Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penelitian karya akhir dengan judul "Implementasi dan Asesmen Perubahan Budaya Perusahaan PT. Pupuk Kalimantan Timur" mi merupakan penelitian pertama yang dilakukan untuk menggali budaya perusahaan yang telah terbentuk selama 30 tahun sejak berdirinya perusahaan PT. Pupuk Kalimantan Timur. Oleh karena itu, penelitian mi difokuskan pada penelusuran elemen-elernen budaya perusahaan yang telah tumbuh dan berkembang serta melakukan asesmen untuk mengetahui tipe budaya yang dominan saat mi serta harapan di masa yang akan datang. E1enen-elemen budaya perusahaan yang diteliti meliputi Asumsi Dasar, Nilai (Values), Artefak dan Simbol yang telah ada saat mi. Adapun asesmen dilaksanakan dengan menggunakan metoda yang dikembangkan oleh Cameron & Quinn (2(i06) berupa kuesioner "Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)". Sejauh mi Pupuk Kaltim telah mengimplementasikan budaya perusahaan dengan memiliki asumsi dasar yang selalu diteruskan kepada pam karyawan baru sebagaimana tertera di dalam moto perusahaan, yaitu : Kami hadir dengan semangat pionir, Kami kuat ditempa oleh tantangan, Kami maju dengan karya bermutu. Nilai-nilai (values) perusahaan juga telah dimiliki, yaitu : Unggul, Tangguh, dan Bersatu, yang memiliki arti sebagai berikut : unggul berarti memiliki semangat kompetisi yang tinggi untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas, tangguh berarti kuat dalam menghadapi segala tantangan dengan dilandasi semangat kepioniran dan bersatu berarti bersama-sama untuk mencapai tujuan. Contoh artefak yang dapat dilihat antara lain adalah logo perusahaan (corporate identity,), merek dagang produk, pakaian dinas harian dan seragam produk. Semua artefak itu memiliki arti masing-masing sebagai makna dari simbol budaya perusahaan.Adapun hasil asesmen budaya perusahaan yang dilakukan terhadap para karyawan dan pimpinan perusahan diperoleh kesimpulan bahwa pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa tipe budaya perusahaan Pupuk Kaltim yang dominan saat ml adalah Clan dan Hierarchy. Sedangkan untuk tipe budaya yang diharapkan di masa datang adalah Adhocracy dan Market. Mengingat pimpinan maupun karyawan memiliki kesamaan pandang, maka diharapkan dalam proses perubahan budaya perusahaan tidak mengalami hambatan atau resistensi. Selanjutnya untuk memulai proses perubahan pada individu dan organisasi, ada 7 (tujuh) Iangkah yang perlu dijalankan, yaitu : Mengklarlfikasi Makna (Clarifying meaning), Mengidentifikasi Cerita (Identjfring stories), Menentukan Inisiatif Strategis (Determining strategic initiatives), Mengidentifikasi Kebrhasi1an Kecil (Identfying small wins), Menentukan Ukuran, Cara Mengukur, dan Batas Waktu Pengukuran (Craft metrics, measures, and milestones), Komunikasi dan Simbol (Communication and symbols) dan Pengembangan Kepemimpinan (Leadership Development) Sedangkan dalam menghadapi perubahan budaya di masa datang, perlu diberikan pembekalan keterampilan manajerial yang sesuai dengan tipe budaya Adhocracy dan Market kepada para manajer sebagai agen perubahan, yaitu keterampilan manajerial Adhocracy Culture yang meliputi Managing Innovation Managing the Future, Managing Continuous Improvement serta keterampilan manajerial Market Culture yang meliputi Managing Competitiveness, Energizing Employee dan Managing Customer Service."

"This is descriptive quantitative research with only have one variable (univariat). The purposes of this research are to identify culture types, dominant culture type and analyze suitability between current organization culture and preferred organization culture from Offset Division and Convening Division at PT. Pura Barutama. In this research, it was used survey method of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) which was developed by Kim S. Cameron and Robert E. Quinn from University of Michigan. The data analyzing technique is comparing mean value from the variables.This research was involving 404 respondents from Offset Division and 327 respondents from Converting Division. Results of this research are as followed:1) there is identical perception concerning culture types in offset division and converting division, that the forth culture types Clan, Adhocracy, Market and Hierarchy are stated by both divisions and have similar average values that is up 20.2) there is identical perception concerning culture types in Pura Group refer to the offset division and converting division perceptions, that the forth culture types Clan, Adhocracy, Market and Hierarchy are stated by both divisions as Pura Group corporate cultures and have similar average values that is up 20.3a.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning current dominant culture types (culture strength) in offset division and converting division.3b.) there is identical perception in offset division and converting division concerning preferred dominant culture types (culture strength) in offset division and converting.4a.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning current dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division and converting division perceptions.4b.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division and converting division perceptions.4c) there is identical perception in offset division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division perceptions.5a) there is no identical perception in offset division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at offset division and current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division perceptions with corporate culture which was developed by the owner/founder and stated at the corporate philosophy.5b.) there is no identical perception in converting division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at converting division and current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to converting division perceptions with corporate culture which was developed by the owner/founder and stated at the corporate philosophy.5c.) the difference between both divisions? culture type perceptions and the owner/founder corporate culture seems that the management has not embedded the stated corporate values, to the employees, especially in the both division."

"ABSTRAKBerbagai penelitian akhir-akhir ini menunjukkan adanya korelasi antara budaya organisasi dengan tingkat capaian suatu perusahaan. Dengan demikian, usaha untuk mendalami lebih jauh tentang budaya organisasi menjadi semakin menarik dan relevan.Hotel Ever Green (HEG) sebagai satu dari sejumlah hotel yang berkembang di Kawasan Puncak, sejak berdirinya pada tahun 1973, telah berupaya mengembangkan budaya organisasi yang mewujud dalam gaya kepemimpinan, situasi kepemimpinan dan iklim kerja dengan bercirikan asas sama rasa, sama kuasa dan sama rata. Walaupun demikian, dalam perkembangannya seiring dengan pergantian pucuk pimpinan, HEG telah menunjukkan adanya gejala penurunan kekuatan budaya organisasi. Berdasarkan fenomena ini, maka upaya meneliti, mengkaji, dan menganalisis berbagai hal yang berkaitan dengan perubahan tersebut, dan menelaah berbagai implikasinya bagi pencapaian organisasi/perusahaan menjadi penting. Empat masalah pokok yang dianalisis yaitu (1) bagaimana proses pembentukan budaya organisasi HEG, (2) apakah telah terjadi perubahan budaya organisasi di HEG, (3) apakah budaya organisasi di HEG sekarang ini melemah, dan (4) implikasi apa yang timbul dari keadaan budaya organisasi yang dimiliki saat ini.Dengan penetapan responder sebanyak 58 orang yang dapat dirinci dalam dua kelompok yaitu kelompok responden kepemimpinan lama (30 orang) dan kelompok responden kepemimpinan baru (28) orang telah dikumpulkan data dengan memakai daftar kuesioner dan pedoman wawancara. Data dianalisis secara kualitatif sambil didukung oleh analisis kuantitatif berupa menghitung total skor untuk beberapa indikator.Temuan penelitian ini dapat dirinci dalam beberapa hal berikut. Pertama, proses pembentukan budaya organisasi HEG dilaksanakan oleh pemilik sekaligus pendirinya sejak tahun 1973, proses mana dilakukan secara berangsur-angsur melalui gaya kepemimpinan, situasi kepemimpinan, dan iklim kerja berdasarkan prinsip sama rasa, sama kuasa, dan sama rata. Kedua, terdapat kesenjangan antara gambaran ideal budaya organisasi yang ingin dibentuk dengan budaya organisasi yang-berkembang dalam kehidupan organisasi. HEG sehari-hari: Ketiga, walaupun terdapat perbedaan penekanan pimpinan dalam menerapkan kepemimpinan, namun terdapat satu warna dasar kepemimpinan yang berusaha dikembangkan dalam HEG yaitu kepemimpinan sebagai pamong sekaligus sebagai satria(ing ngarso sung tolodo), pandhito (ing madyo mangun karso), dan ratu (tut wuri handayani). Keempat, perubahan budaya organisasi yang berjalan seiring dengan adanya pergantian pimpinan puncak organisasi menunjukkan adanya perbedaan kuat lemah tertanamnya budaya organisasi yang dapat ditunjukkan dengan hasil analisis kuantitatif berikut: (1) pada budaya lama (periode 1973 - 1982) pemimpin sering melakukan hal yang berkaitan dengan gaga kepemimpinan (total skor 56,87..) sedangkan pada budaya baru pemimpin jarang melakukan hal-hal yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan (total skor 42,6%), (2) pada budaya lama, bagian terbesar anggota (69,5%) mendukung hal-hal yang berkaitan dengan situasi kepemimpinan sedangkan pada budaya baru, hanya sebagian kecil anggota (48,7%) yang mendukung, (3) iklim kerja baik pada budaya lama maupun budaya baru dapat dikatakan cukup baik dengan total skor masing-masing 70,5% dan 59,5%. Kelima, kuat lemahnya budaya organisasi terbukti membawa implikasi bagi tingkat efektifitas (dilihat dari tingkat pendapatan) yang dicapai oleh perusahaan dimana pada budaya lama yang relatif kuat dapat memberikan kenaikan rata-rata 18,45% per tahun, hasil mana berbeda dengan kenaikan rata-rata yang dicapai pada budaya baru dengan cirri budaya organisasi yang relatif lemah yaitu hanya12,16% pertahun.Dengan berbagai temuan di atas, dapat dikemukakan beberapa saran sebagai sumbangsih penelitian ini. Pertama, demi penguatan kembali budaya organisasi yang kini melemah, maka perlu bagi pimpinan untuk membuka diri sehingga dapat menampung segala keluhan, hambatan kerja disamping pimpinan perlu meningkatkan perannya sebagai motivator. Kedua, perlu dilakukan perbaikan tata cara penyelenggaraan organisasi dengan melembagakan bagan struktur organisasi secara tertulis, penetapan standar penilaian prestasi kerja yang lebih transparan dan adil. Ketiga, perlu ditingkatkan pelimpahan wewenang dan tugas-tugas pekerjaan kepada karyawan tingkat staf sehingga pimpinan dapat menyeimbangkan perannya sebagai satrio, pandhito, dan ratu. Keempat, perlu dilembagakan pertemuan-pertemuan baik rutin maupun tidak guna menampung semua masalah yang berkembang khususnya yang berkenaan dengan pengoperasian HEG. Kelima, perlu diciptakan suasana yang kondusif bagi terbentuknya keberanian seluruh karyawan untuk mengeluarkan pendapat, saran ataupun pemikiran lainnya sebagai perwujudan budaya organisasi yang berasaskan sama rasa, sama kuasa, dan sama rata."

"PT. Sempati Air adalah perusahaan penerbangan domestik dan Internasional yang berkembang pesat pada saat ini dimana dalam waktu relatif singkat dapat melayani jalur penerbangan hampir keseluruh pelosok tanah air dan negara-negara tetangga. Berkembang pesatnya perusahaan mengakibatkan kebutuhan Sumber Daya Manusia tidak bisa dihindari, sedangkan untuk merecruit dan mencetak SDM yang berkualitas sesuai kebutuhan dalam waktu singkat tidaklah mudah. Sehingga karena secara kuantitas didesak kebutuhan, maka perusahaan "merekrut" tenaga Sumber Daya Manusia dengan latar belakang yang berbeda-beda. Dengan adanya perbedaan latar belakang sudah barang tentu menimbulkan pula perbedaan-perbedaan dalam pemahaman budaya perusahaan dan kinerja komunikasinya. Pada tesis ini persoalan perbedaan dalam pemahaman budaya tersebut dikaji dengan memakai pendekatan perusahaan sebagai kultur. Dengan pendekatan ini, ingin diketahui bagaimana kejadian-kejadian dalam perusahaan diciptakan, disebar-luaskan, dimiliki dan dipahami bersama secara interaktif dan komunikatif. Metode penelitian yang dipakai adalah deskriptif dan kajiannya dilakukan secara kualitatif. Metode pengumpulan data dilakukan dengan melalui wawancara mendalam (depth interview) terhadap informan-informan kunci (key informants) dan dengan cara melalui dokumentasi. Dari hasil penelitian terlihat bahwa nilai utama budaya perusahaan PT. Sempati Air adalah merujuk pada suatu kondisi yang oleh Direktur Utamanya disebut "memelihara kemelut dan kerancuan". Dengan nilai ini, PT. Sempati Air menjadi dikenal dengan pelayanannya yang baik, utilitas pesawat yang tinggi, dan berusaha untuk on time dalam penerbangan. Akan tetapi, nilai-nilai budaya tersebut belum diformalkan dan belum disadari oleh semua staf. Ini pula yang mesti dirumuskan supaya menjadi acuan kerja para stafnya. Temuan lainnya, adalah besarnya pengaruh Direktur Utama PT. Sempati Air terhadap kinerja komunikasi atau kinerja budaya maskapai penerbangan yang satu ini. Sebagian besar kebijakan perusahaan yang dikemas dalam jargon perusahaan dan nilai budaya perusahaan berasal dari tangan Direktur Utama PT. Sempati Air. "

"Skripsi ini membahas mengenai budaya perusahaan dalam kegiatan pelayanan santunan yang dilakukan pegawai PT. Jasa Raharja (Persero) studi kasus Perwakilan Jakarta Selatan dan Bogor. Penelitian yang digunakan dalam skripsi ini adalah penelitian kualitatif yang bersifat deskriptif dan teknik penelitian yang digunakan adalah wawancara mendalam, pengamatan dan participant observation. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa budaya perusahaan PT. Jasa Raharja ( Persero) secara teori tidak tersosialisasikan dengan baik. Namun secara praktik dalam kegiatan pelayanan santunan yang dilakukan pegawai sudah mengimplementasikan sebagian nilai budaya perusahaan khususnya dalam kegiatan pelayanan yang dilakukan di lapangan seperti survey dan jemput bola. Budaya perusahaan bukan sebatas konsep tiga T, yaitu Tanggap, Tangkas dan Tangguh seperti yang telah dirumuskan namun segala bentuk aktifitas yang terjadi di Kantor Perwakilan serta yang dilakukan oleh pimpinan dan pegawai merupakan bagian dari budaya perusahaan. Pelayanan disini bukan hanya menjadi tugas Front Office melainkan tugas semua bagian yang berada di belakang proses pelayanan yang terjadi. Hasil penelitian ini menyarankan bahwa perusahaan seharusnya lebih mensosialisasikan budaya perusahaan secara berjenjang ke semua level jabatan dan mengevaluasi efektifitas budaya perusahaan secara periodik khususnya dalam kegiatan pelayanan.

---

This undergraduate thesis discusses the corporate culture in compensation payment service activity by the employees of PT. Jasa Raharja (Persero), a case study of South Jakarta and Bogor representatives. The research methodology used in this undergraduate thesis is a qualitative descriptive research, and the technique used is an in-depth interview, observation, and participant observation.

The result of this research shows that the corporate culture of PT. Jasa Raharja (Persero) is theoretically not socialized well. However, practically, the compensation payment service activity by the employees has partially implemented the corporate culture, especially during the service activity in the field, such as survey and jemput bola activities.

The corporate culture discussed is not limited to the three Ts (Tiga T) concept which are Tanggap (Responsive), Tangkas (Agile), and Tangguh (Strong) like what has been defined, but it includes all activities in the Representative Office and also the activities by the management and employees as parts of corporate culture. The service discussed here is not only the duty of Front Office but also the duty for all divisions behind the process of service.

The result of this research suggests that corporate should socialize the corporate culture gradually to all position level and evaluate the effectiveness of corporate culture periodically, especially in the service."

"ABSTRAKEra Globalisasi melanda dunia, batas antar negara semakin tidak terasa.Tiap negara bebas berhubungan dengan negara lain. Kerjasama dalam berbagai bidang terbuka lebar termasuk dalam dunia bisnis. Perusahaan berskala internasional membuka cabangnya di seluruh dunia termasuk Indonesia. Komunikasi yang terjadi antara orang-orang yang berbeda latar belakang budaya dalam satu perusahaanpun terjadi. Komunikasi seperti ini memberikan peluang besar terjadinya salah paham akibat berbedanya persepsi, cara berpikir maupun cara kerjanya karena berbeda budaya.Penelitian ini ingin menggali nilai-nilai budaya kerja Indonesia dan budaya kerja Ekspatriat yang berasal dari Barat itu. Budaya kerja memiliki sifat-sifat tersendiri tetapi memiliki pula persamaan dengan budaya induknya. Pengambilan data dilakukan dengan kuesioner, wawancara mendalam (depth interview) dan pengamatan tak berperanserta (non participant interview) pada para pemimpin suatu perusahaan multinasionai di Jakarta.Kerangka penelitian yang dipakai menggunakan daftar nilai budaya kerja yang telah dilakukan oleh seorang ahli komunikasi & manajemen multikultural. Ia telah membuat 20 daftar nilai budaya yang ada di hampir semua budaya di dunia, meliputi hubungan, kerjasama, keamanan keluarga dsb. Para responden diminta untuk memberikan rangking terhadap ke 20 nilai tsb. Berdasarkan rangking-rangking yang dibuat oleh para responden maka kemudian dicari bagaimana praktek sehari-hari dari nilai-nilai tersebut dalam dunia kerja mereka.. Apakah ada perubahan-perubahan setelah orang-orang yang berbeda budaya ini bekerjasama dalam satu perusahaan. Masing-masing mungkin mengalami perubahan-pembahan yang mendorong terjadinya suatu bentuk baru yang disebut budaya kerja alternative.Budaya kerja alternatif ini merupakan hasil dari perubahan budaya kerja orang-orang dalam perusahaan itu. Perubahannya tidak selalu drastis, terkadang hanya terjadi perubahan sedikit. Pada penelitian baik orang Indonesia maupun ekspatriat mengalami perubahan dari budaya kerja asal mereka. Para ekspatriat mengalami perubahan yang lebih besar dari dibanding orang-orang Indonesia dalam perusahaan tersebut."

"Penulisan tesis ini bertujuan untuk memperlihatkan beroperasinya nilai budaya persamaan dan nilai budaya kejujuran di dalam proses pengalihan kemampuan dari pekerja asing kepada pekerja lokal terutama karyawan lokal PT Freeport Indonesia. Penelitian ini mencoba untuk menelaah apakah budaya korporasi yang diproduksi dan direproduksi oleh pekerja asing dan pekerja lokal itu, berpengaruh terhadap implementasi. dari program counterpart yang dicanangkan oleh PT Freeport Indonesia. Walaupun dipahami bahwa kebudayaan bukanlah merupakan faktor penentu dari keberhasilan pengalihan kemampuan, tetapi budaya korporasi tidak bisa diabaikan sebagai kebudayaan dalam arti konteks, yaitu sebagai acuan atau menawarkan sejumlah konsepsi yang menjadi bahan pertimbangan bagi para pekerja dalam menentukan tindakannya. Hai ini dikarenakan nilai budaya meletakkan fondasi untuk memahami sikap dan motivasi para pekerja, selain itu nilai budaya memiliki kemampuan untuk mernpengaruhi persepsi kita. Pembahasan dalam tesis ini bertumpu pada teori kebudayaan mencakup budaya korporasi, dan teori hubungan internasional, dengan menggunakan pendekatan poststructuralist atau constructivist, yang menekankan pemahaman kebudayaan pada: (I) Norma-norma, nilai-nilai, dan pranata-pranata dikonstruksikan oleh praksis-praksis dari para pekerja yang tentu saja bermuatan kepentingan-kepentingan dan kekuasaan yang mereka miliki; (2) Pranata dipahami sebagai kumpulan praksis yang merefleksikan pengamatan pada pandangan subyektif di antara para pekerja; (3) Para pekerja tidak terpisah dengan pekerja lainnya, atau dari pranata yang ada, sebaliknya tujuan dan perilaku mereka dikondisikan oleh keduanya. Jadi, para pekerja merupakan pengendali dalam mengkonstruksikan, memelihara dan merubah budaya korporasi, dan melalui praksispraksis mereka, para pekerja diberdayakan sekaligus dibatasi oleh struktur sosial di dalam lingkungan kerja PT Freeport Indonesia. Pendek kata, kebudayaan dalam teori ini didekati sebagai suatu praksis termasuk praksis kewacanaan, suatu proses, dan suatu konsep. Metodologi yang digunakan adalah pendekatan kualitatif, dengan mengandalkan data kepustakaan yang didukung oleh data dari penelitian lapangan yang dilakukan oleh Tim URGE LTI Penelitian lapangan dilakukan secara acak dan kualitatif melalui `in-depth interview' dengan sejumlah responden para eksekutif dan manajemen menengah, yang diambil dari para pekerja asing dan lokal yang terpilih, di PT Freeport Indonesia. Pengupasan gejala memakai metoda interpretatif dan metoda verstehen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: pertama, perbedaan intensitas kadar nilai persamaan dan kejujuran yang digunakan sebagai acuan bertindak dari praksis-praksis para pekerja, memiliki kecenderungan menghambat proses program counterpart di PT Freeport Indonesia; kedua, komitmen positif dari manajemen puncak yang didukung oleh manajemen menengah, memberi pengaruh penting dan menentukan bagi pengalihan teknologi dari para pekerja asing kepada para pekerja lokal.

---

Corporate Culture and Transfer of Technology in American Transnational Companies: A Case Study of Counterpart System in PT Freeport Indonesia, 1997 period. The object of this theses is to explore equality and honesty values in operation during the process of disembodied technology transfer between expatriates and local workers at PT Freeport Indonesia. This research tries to answer whether corporate culture which is produced and reproduced by both expatriates and local employees, impact the implementation of counterpart program in PT Freeport Indonesia. Although culture is certainly not a determining factor in the disembodied technology transfer process, but it can not be disregarded as a context. Because it lays the foundation for the understanding of attitudes and motivation and also influences our perceptions.

This study relies on the poststructuralist or constructivist approach of both corporate culture and international relations theory, which emphasizes the following: (1) Norms, values and institutions are constructed by the practices of the workers in which involved their interests and powers; (2) The conception of institutions as "sets of practices," reflects this focus on intersubjectivity: (3) Workers are not divorced by other employees or from its institutional setting, conversely their goals and behavior are conditioned by both. So, workers are centrally involved in the construction, maintenance, and change of corporate culture, and through their practices they are enabled as well as constrained by social structure in PT Freeport Indonesia environment. Shortly, culture is approached as practice including discursive practice, as a process, and as a context.

It is an investigation which uses qualitative research methodology, based on an intensive literature review combined with the result of in-depth interview of the executives and middle management of selected expatriates and local workers in PT Freeport Indonesia. The narrative highlights the importance of the verstehen and interpretative method.

The conclusion of this study indicated that: firstly, the various degree of intensity of particular values such as equality and honesty as a context of employee's practices, tend to inhibit the process of counterpart program in PT Freeport Indonesia; and secondly, the commitment of top management combined with middle management support, has an important and a determined impact on the disembodied technology transfer between expatriates and local employees."

"Pengaruh perubahan lingkungan yang cepat dan perkembangan perusahaan yang pesat mendesak PT. Paramitra Media Perkasa untuk mengkaji ulang sumber daya perusahaan. Salah satu sumber daya yang dikaji adalah budaya perusahaan.Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran profil budaya yang ada di PT. Paramitra Media Perkasa Group serta membandingkan budaya - budaya tersebut pada unit kerja dan tempat kerja yang berbeda.Sampel yang diambil dari seluruh populasi dengan menggunakan metode Sensus sebanyak 600 karyawan dari empat unit kerja di PT. Paramitra Media Perkasa Group kemudian dari seluruh kuesioner yang kembali diolah dengan menggunakan Analisis Komponen Utama, Analisis Faktor dan Analisis Median.Dari hasil penelitian ini diperoleh 15 budaya kinerja yang berkembang saat ini di PT. Paramitra Media Perkasa Group terdiri dari budaya kinerja etos kerja,budaya kinerja melayani, budaya kinerja profesional melalui penggunaan perangkat lunak komputer, budaya kinerja tinggi, budaya kinerja berorientasi bisnis, budaya kinerja berorientasi pelanggan, budaya kinerja bertanggung jawab pada teknologi, budaya kinerja berorientasi kemakmuran, budaya kinerja berjiwa dagang, budaya kinerja penggunaan perlengkapan dan peralatan, budaya kinerja berorientasi penggajian, budaya kinerja setempat berorientasi kepuasan kerja dan gaji, budaya kinerja CRM berkemampuan memperbaiki perlengkapan dan peralatan, budaya kinerja presisi (perfek), dan budaya kinerja unggul bersaing. Dari keseluruhan budaya tersebut terdapat 3 kategori besar antara lain budaya kinerja berorientasi penggajian dan presisi (perfek), budaya kinerja pengembangan SDM demi masa depan perusahaan dan budaya kinerja teknologi informasi.Dari budaya perusahaan yang terbentuk, terdapat perbedaan budaya berdasarkan unit kerja dan tempat bekerja. Terdapat 4 budaya kinerja yang berbeda berdasarkan unit kerja yaitu bertanggung jawab pada teknologi, penggunaan perlengkapan dan peralatan, presisi, dan unggul bersaing. Sedangkan pada sub budaya kinerja, ditemukan adanya 10 sub budaya kinerja yang berbeda. Selanjutnya analisis budaya pada 8 tempat bekerja yang berbeda menyimpulkan bahwa terdapat 6 budaya yang berbeda antara lain, pada budaya kinerja tinggi, bertanggung jawab pada teknologi, berjiwa dagang, penggunaan perlengkapan dan peralatan, presisi (perfek), dan unggul bersaing. Selain itu juga ditemukan adanya 18 sub budaya kinerja yang berbeda."

"This research is aimed to test two hypotheses: (a) the strength of division cultures effects the reliability of the performances of PT Telkomsel's divisions and (b) the effects of the strength of division cultures on the performances of PT Telkomsel's divisions decline after the implementation of changes in the key performance indicators ("KPI") and targets. Since PT Telkomsel's corporate targets are detailed into divisional targets, it is important for PT Telkomsel to be able to predict its company-wide performances through the reliability of its divisional performances.Based on organizational theories suggesting the importance of variability in firm performance and prior researches evidencing that strong cultures can enhance the reliability of firm performances, the writer conducted a research in PT Telkomsel using the following research methodology. Primary data for the independent variable of the strength of the division cultures were collected through questionnaires distributed to employees stationed minimum one semester in the same division.The questionnaires used Likert scale of one to five, indicating the weakest to the strongest cultures. Data for the dependent variable of the reliability of divisional performances are obtained from reports on each division monthly performance scores, produced by Department of Performance Management of PT Telkomsel. The reliability of division performance is indicated by the calculated standard deviation of each division monthly score during the observed periods. The smaller the standard deviation, the more reliable the performance. These data of the two variables were then analyzed using statistical tools of regression and Pearson Co-relation coefficient.The results of this research concluded that there is a strong relation between the strength of division culture and the reliability of 2003 divisional performances. The effect of the strength of division culture on the reliability of performance declined during the first quarter of 2004, after the changes in KPI. Even though the reasons why the effect declined still need to be verified by further researches, the writer suggests that PT Telkomsel provide sufficient time for learning and socialization processes for divisions with strong cultures, before the company imposes on changes."