Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"sistem pengendalian manajemen dibentuk agar dapat dipergunakan sebagai suatu sistem yang bisa menggerakkan perusahaan untuk mencapai tujuannya dengan melibatkan seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Selain itu juga dapat berfungsi mengendalikan pelaksanaan sistem tersebut, sehingga dapat dipastikan bahwa seluruh operasi perusahaan memang telah mendukung proses pencapaian tujuan perusahaan. Salah satu bagian dari sistem pengendalian manajemen yang dapat menjelaskan arah dan proses pencapaian tujuan perusahaan adalah ANGGARAN (budget). Melalui anggaran dapat diketahui keadaan suatu organisasi secara lebih baik, mengenai sumber daya yang dimiliki (input) proses yang ada dalam perusahaan, hingga hasil yang dicapai (output), dimana seluruh hal tersebut dicerminkan dalam bentuk unit mata uang. Disisi lain, sistem pengendalian manajemen merupakan bagian integral organisasi. Hal ini berarti seluruh faktor yang mempengaruhi organisasi juga akan mempengaruhi sistem pengendalian, termasuk yang berasal dari dalam, luar organisasi maupun dari diri individu/anggota organisasi. Dimana halhal tersebut merupakan Faktor Pembentuk Perilaku Organisasi. Sedangkan anggaran memiliki kekuatan untuk mendorong anggota organisasi agar bertindak sesuai dengan tujuan yang digariskan. Tetapi juga memiliki kelemahan dimana ia menekan anggota organisasi dan dampaknya menimbulkan hal buruk bagi organisasi. Merupakan tugas bagi pihak manajemen untuk menciptakan kondisi agar anggaran dapat mendorong serta memotivasi para anggota organisasi, tanpa menekan para anggota tersebut, sehingga mereka selalu berusaha mencapai anggaran tanpa mengesampingkan tujuan organisasi. Oleh sebab itu, agar anggaran dapat menjalankan tugasnya dengan baik, nilai posi tif anggaran harus di jaga agar terbentuk perilaku organisasi yang baik, serta mengurangi nilai negatif-nya sehingga pengendalian manajemen dapat berjalan lancar, sehingga mendukung pencapaian tujuan organisasi secara efisien dan efektif."

"Ide inti dari TOC adalah bahwa setiap sistem yang nyata seperti perusahaan yang berorientasi profit pasti mempunyai minimal satu kendala (constraint). Jika tidak, maka sistem akan memproduksi dalam jumlah yang tidak terbatas, yang arfinya infinite profits. Karena kendala adalah faktor yang membatasi sistem dalam mendapatkan lebih dart seharusnya, maka manajer yang ingin mendapat profit yang lebih besar harus dapat mengatasi kendala tersebut. Tidak ada pilihan. Kita mengatasi kendala atau kita dikuasai oleh kendala tersebut. Kendala akan menentukan output dad suatu sistem, apakah dikelola dengan baik atau tidak. Banyak bisnis dilihat sebagai suatu rangkaian proses yang mengubah input menjadi output yang siap dijual. Dalam TOC, dapat dianalogikan sebagai sistem dan rantai. Jika ingin memperkuat suatu rangkaian sistem, cara apa yang paling efektif? Apakah berkonsentrasi pada rangkaian yang paling kuat? atau yang paling besar? Apakah diterapkan sistem yang sama pada semua tahap? atau berusaha untuk mengidentifikasi tahapan proses yang paling lemah dan usaha dikonsentrasikan untuk memperkuat sistem tersebut? Jelasnya, akan menghasilkan benefit terbesar dalam hubungannya dengan usaha yang dilakukan. Prosedur untuk memperkuat sistem. Pertama, identifikasi rantai yang terlemah, yang merupakan kendala. Mengidentifikasi tidak mudah karena banyak proses bisnis berusaha untuk memasukkan demand yang berfiuktuasi dan random disruptions dengan menyimpan buffer inventories pada setiap tahap proses. Persediaan dalam proses tidak dapat mengungkap masalah ini karena mempersulit identifikasi kendala yang sebenarnya dalam sistem. Kedua, jangan mencoba untuk menekan sistem dengan muatan yang besar. Jika muatan yang besar ditempatkan pada rantai tersebut (lebih besar dari yang dapat diatasi oleh rantai yang terlemah), rantai tersebut akan putus. Rantai penghubung yang paling lemah seharusnya menjadi langkah awal bagi seluruh sistem. Ketiga, Konsentrasikan pada usaha perbaikan untuk rantai penghubung yang paling lemah. Keempat, Jika usaha perbaikan berhasil, rantai penghubung yang terlemah tidak lagi lemah. Usaha lebih lanjut untuk meningkatkan "the weakest link" tidak akan memberikan keuntungan. Pada titik ini, rantai penghubung terlemah yang baru harus dicari, dan usaha perbaikan dialihkan pada titik ini. TOC mempunyai dua grup teknik yaitu metode yang berhubungan dengan kendala produksi secara fisik (Physical Production Constraint = PPC), dan alat pemecahan masalah khusus (Generic Problem-solving Tools = GPT). GPT berevolusi setelah metode yang berhubungan dengan PPC dibuat. Evolusi ini memberikan pandangan apakah TOC itu. Menurut Goldratt, skedul perbaikan yang sederhana hanya memberikan benefit yang terbatas. Lebih jauh, perbaikan yang terus menerus dalam fasilitas produksi tergantung pada bagaimana kendala dalam proses diatasi. Bukunya yang pertama "The Goal", adalah hasil petnilcirannya mengenai hal tersebut dan hampir terfokus seluruhnya pada pengelolaan kendala produksi. Teknik yang diberikan, seperti skedul "Drum-Buffer-Rope" dan lima langkah untuk perbaikan yang terus menerus dengan terfokus pada kendala, dapat diterapkan dengan cepat dan mudah pada pekerjaan yang berkapasitas dan berkendala tinggi dengan ragam produk yang banyak. Penerapan teknik ini selalu menghasilkan payoffs yang cepat dengan throughput yang besar, peningkatan due date performance dan berkurangnya cycle times. Namun ada batasan - batasan pada job shop bottlenecks. Karena saat The Goal ditulis, TOC dianggap sebagai manufacturing thing yang relevan hanya pada job shop yang kesulitan dalam memenuhi due dates. Pandangan ini tidak benar - 'TOC mempunyai cakupan luas, tetapi banyak yang menghadapi kesulitan untuk menghubungkannya dengan situasi lain. Namun demikian, persepsi TOC yang dapat diterapkan pada "capacity - constrained job shops" memberi hambatan. Karena resesi, saat ini tampaknya bukan masalah utama pada banyak perusahaan. Bahkan dalam perusahaan yang kendalanya adalah production bottleneck, manajer produksinya yang menerapkan ide "The Goal" secara efektif menemukan bahwa kendala akan beralih ke luar pabrik. Pada titik ini, perbaikan lebih lanjut akan sulit karena manajer diluar bagian produksi tidak melihat relevansi TOC. Pada saat perbaikan berhenti, moral akan menurun dan organisasi akan mundur. Situasi ini adalah salah satu masalah potensial dalam penerapan TOC yang tidak tepat yang harus diwaspadai. Masalah ini memberikan ide pembuatan suatu pendekatan khusus untuk mendiagnosis dan memecahkan masalah yang disebut Thinking Process. Menurut penyusun TOC, pendekatan ini dapat digunakan untuk memecahkan masalah di bagian manapun dalam organisasi. Dilihat dalam prospektif yang lebih luas, ide dasar dalam "The Goal" untuk mengelola pabrik adalah contoh sederhana dari penerapan Thinking Process untuk masalah yang umum. Dengan menggunakan Thinking Process, TOC dapat diterapkan untuk shop floor. Pendekatan Thinking Process mencakup mmbuat logical trees, yang merupakan cause-effect diagrams. Dimulai dengan observasi gejala-gejala masalah, cause-and-effect reasoning digunakan untuk mengurangi inti masalah. Proses ini mirip dengan diagnosa medis yang dimulai dengan observasi gejala-gejala penyebab. Logical trees yang lain kemudian digunakan untuk mengidentifikasi dan mencari penyelesaian. Umumnya, manajer tidak puas dengan TOC yang telah mereka terapkan. Mereka cukup senang dengan apa yang telah dilakukan tetapi merasa bahwa mereka harus berbuat lebih dan dihadapkan dengan keterbatasan waktu dan keahlian. Perusahaan yang menggunakan TOC secara konsisten umumnya menghasilkan gain yang cukup mengejutkan dalam hal keuangan dan key operating statistics seperti cycle time dan due date performance. Seperti tercantum dalam literatur tentang TQM dan iTT, kesuksesan setiap program yang mencakup perubahan kultur yang besar dalam organisasi tergantung pada keterlibatan manajemen puncak. Masalah terbesar adalah pada manajemen puncak yang mengevaluasi manajer produksi berdasarkan pada pengukuran efisiensi daripada profit."

"Akuntansi sebagai suatu sistem dalam perusahaan tidaklah semata-mata hanya mementingkan masalah tehnis saja. Perilaku manusia dalam organisasi juga merupakan salah satu dimensinya. Dengan melakukan suatu penelitian kepustakaan yaitu dengan mengumpulkan, menyeleksi dan membaca berbagai text book, majalah ilmiah dan artikel. Diperoleh suatu hasil bahwa struktur tehnis sistem akuntansi di suatu perusahaan dapat ikut mempengaruhi pola perilaku positif dan negatif anggota organisasi. Baik itu pada tingkat organisasi, group maupun individu. Pola perilaku positif dapat terbentuk apabila sistem akuntansi dapat menciptakan suasana kerja yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan sekaligus, baik secara langsung maupun tak langsung, dapat memuaskan harapan dan kebutuhan anggota organisasinya. Sebaliknya apabila sistem itu gagal, maka akan timbul pola perilaku negatif. Yang pada akhirnya akan menghambat pencapaian tujuan perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa, dalam merancang dan menerapkan sistem akuntansi akuntan tidak boleh mengacuhkan dimensi perilaku manusianya. Karena hubungan yang terjadi antara sistem akuntansi dengan perilaku manusia adalah hubungan timbal balike Perilaku manusia dapat mempengaruhi rancangan dan penerapan sistem akuntansi, sebaliknya rancangan dan penerapan sistem akuntansi dapat pula mempengaruhi perilaku manusia. Selain daripada itu dengan menyelami kaitan antara sistem akuntansi dan perilaku manusia, akuntan dapat menyelesaikan problem sistem dengan lebih sempurna. Sebab problem itu dilihat dari dua sudut pandang, tehnis dan behavioral."

"Dana yang tertanam dalam bentuk persediaan merupakan suatu pemborosan. JIT System merupakan suatu alternatif bagi perusahaan untuk meningkatkan efisiensi operasinya. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat kemungkinan penerapan JIT System di suatu perusahaan yang bergerak di bidang gas industri dan pengaruhnya terhadap akuntansi manajemen. Studi ini dilakukan dengan cara studi lapangan di PT "A", tanya jawab dengan karyawan perusahaan, serta membaca literatur, artikel dan buku-buku yang mendukung studi ini. Ada faktor-faktor yang menghambat dan mendukung untuk penerapannya. Banyaknya faktor yang menghambat tidak berarti bahwa JIT tidak mungkin diterapkan. Hambatan utama dari penerapan JIT adalah faktor manusianya. JIT merupakan suatu pendekatan yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan daya saing produk. Tujuannya adalah untuk menghilangkan segala bentuk pemborosan. Penerapannya semakin luas, tidak terbatas pada fungsi produksi saja. Mungkin tidaknya penerapan JIT tidak tergantung pada jenis industri. Keberhasilan penerapannya tergantung pada dukungan dari semua pihak dalam perusahaan. Penerapan JIT akan berpengaruh terhadap akuntansi manajemen terutama dalam hal perencanaan, pengendalian, dan pengukuran prestasi. Proporsi pengukuran prestasi yang bersifat non-finansial akan meningkat, menjadi seimbang dengan yang bersifat finansial. Untuk mulai menerapkannya maka perlu melakukan studi ke perusahaan lain yang sudah menerapkannya, perencanaan penjualan dan produksi yang baik, peningkatan sumber daya manusianya, dan mengubah struktur organisasinya."