Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Persaingan yang terjadi pada bisnis ritel, sebagai akibat kebijakan pemerintah yang memberikan kelonggaran bagi individu untuk membangun usaha sendiri, berdampak pada semakin tingginya tuntutan untuk memberikan yang terbaik kepada konsumen. Kebanyakan bisnis-bisnis ritel menerapkan struktur sederhana yang memiliki ciri-ciri: fleksibel, pekerjaan dan pelaksana tidak terspesialisasi, dengan staf pendukung yang sedikit. Sebagaimana bisnis ritel lainnya, Minimarket A juga menerapkan struktur sederhana. Setelah beberapa tahun berdiri timbul permasalahan seperti tidak adanya alur kerja yang jelas sehingga karyawan melakukan apa yang bisa dilakukan yang sebenarnya bukan merupakan tugas dan tanggung jawabnya, permasalahan juga muncul pada ketidakjelasan koordinasi antar toko dengan Kabag purchasing dalam hal pembelian dan pengiriman barang dagangan.Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan harus merencanakan sebuah usaha yang bertujuan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan rencana perubahan. Dari alternatif rancangan perubahan yang ada, maka dipilihlah perubahan struktur sebagai solusi dari permasalahan di atas.Untuk mendapatkan struktur organisasi yang baru, maka pertama kali perlu dirancang suatu alur kerja yang baku yang, di mana dalam alur kerja tersebut dapat tergambarkan mekanisme koordinasi yang jelas, sehingga dapat dirumuskan sebuah job description baru yang dapat dijadikan acuan bagi seluruh karyawan dalam melaksakan tugasnya sesuai dengan alur kerja yang ditetapkan.Dengan perubahan struktur diharapkan dapat terbentuk alur kerja yang tetap dan jelas, mekanisme koordinasi yang jelas, serta pada akhirnya tiap-tiap bagian memiliki job description yang jelas sehingga tidak ada lagi overlap dalam hal tanggung jawab dan tugas."

"ABSTRAKPermasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana pendapat responden tentang: 1.pencapaian sasaran program dan pengembangan SDM BKN tahun 2001. 2. Kesesuaian jumlahpegawai dengan kebutuhan organisasi, job description dan hirarki (perintah serta tanggungjawab).3. Keberadaan perangkat komputer dan fungsinya dalam manajemen kepegawaian. 4. Keberadaanperalatan teknologi dan manfaatnya dalam manajemen kepegawaian. 5. Pelaksanaan tugas diBKN, baik rutin maupun di luar tugas rutin 6. Penerapan konsep learning organization di BKNdan karakteristiknya. 7. Korelasi antara butir angka (1), (2), (3), (4), (5), dan (6) tersebut di atas. Tujuan Penelitian adalah mengetahui pendapat responden tentang: 1. Pencapaian sasaran programdan pengembangan SDM BKN. 2. Kesesuaian jumlah pegawai dengan kebutuhan organisasi, jobdescription dan hirarki (perintah serta tanggung jawab). 3. Keberadaan perangkat komputer danfungsinya dalam manajemen kepegawaian. 4. Keberadaan peralatan teknoiogi dan manfaatnyadalam manajemen kepegawaian. 5. Pelaksanaan tugas rutin dan di luar tugas rutin. 6. Penerapankonsep learning organization dan karakteristiknya di BKN Pusat dan Kantor Regionalnya. 7.Hasilanalisis tabulasi silang /cross tab dan korelasi elemen yang berkaitan. Data dikunipulkan dengan riset kepustakaan kuesioner, observasi, dan wawancara. Denganmenggunakan distribusi frekuensi dan tabel silang, serta hubungan kausalitas antar elemendengan menggunakan korelasi Range Spearman?s, data tersebut dianalisis secara deskriptifkualitatif. Secara garis besar hasil penelitian menunjukkan 6 hal: 1. Keberhasilan sasaran programBKN tahun 2001 dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu sasaran program pengembangan SUM EKN,uraian tugas/job description dan kerja sama kelompok/team work. Demikian pula keberhasilansasaran program pengembangan SDM di BKN dipengaruhi oleh uraian tugas/job description,hirarki perintah dan kerja sama kelompok/team work. Agar sasaran program BKN dan sasaranprogram pengembangan SDM di BKN semakin tercapai, maka uraian tugas/job description perludisempurnakan serta mempertahankan balikan meningkatkan kerja sama kelompok/team workyang telah berjalan dengan baik. 2. Di BKN terjadi ketidaksesuaian antara jumlah pegawai dengankebutuhan organisasi, untuk mengatasi hal tersebut perlu adanya analisis kebutuhan (needanalysis) dan perencanaan yang matang (man power planning) dalam menentukan berapa jumlah(kualifikasi) pegawai yang benar-benar diperlukan. 3. Uraian tugas/job description di unit kerjaresponden ternyata tidak lengkap, tetapi pelaksanaan uraian tugas/job description tersebut telahdijalankan dengan cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh kerja sama kelompok/team work yangsering dilakukan dan hirarki perintah yang telah sesuai. 4. Pendapat responden terhadap hirarkiperintah maupun hirarki tanggung jawab, meskipun persentase tertinggi adalah telahsesuai dengan tingkat kewenangan masing-masing pejabat 8104, tetapi persentasenya masih dibawah 50 persen. Untuk meningkatkannya perlu dirumuskan kembali hirarki perintah dantanggung jawab tersebut dalam arti wewenang dan tanggung jawab tersebut tidak menumpuk dilevel pejabat tingkat atas tetapi harus dimulai dengan pemberian/pendelegasian wewenang dantanggung jawab yang semakin besar kepada pejabat yang lebih rendah tingkatannya agarorganisasi BKN semakin adaptif dan fleksibel. 5. Di BKN tidak sepenuhnya tersedia peralatandengan mengggunakan teknologi misalnya komputer, telepon, faximile, dan kendaraan dinas,meskipun sebagian besar responden menyatakan bahwa pekerjaannya dikerjakan dengan peralatanteknologi, dan di lain pihak peralatan teknologi tersebut sangat membantu dalam penyelesaiantugas. Untuk menunjang kondisi tersebut maka pemenuhan kebutuhan peralatan teknologi perludìtingkatkan. 6. Sebagian besar responden menyetujui di 8104 perlu penerapan konsep organisasipembelajaran (learning organization), yaitu organísasi yang didasarkan pada kemampuan dankompetensi SDM sehingga mampu menghadapi tantangan organisasi di masa depan. Untukmewujudkannya: a. Diperlukan iklim yang dapat mendorong dan mempercepatindividu/organisasi belajar terutama dalam membangun budaya belajar di kalangan individu dariproses pemberdayaan SDM yang mendukung terciptanya kreativitas, inovasi dan knowledgecreation, b. Menanamkan jiwa entrepreneurship. c. Membangun budaya kerja dalam kelompok(team work). d. Komitmen pimpinan terhadap penciptaan organisasi pembelajaran merupakanunsur yang sangat penting. Dari hasil penelitian ada dua hal yang perlu mendapat perhatian berkaitan saran kebijakan:1. Agar pencapaian sasaran strategi BKN termasuk pengembangan SDM nya baik jangka pendek(1 tahun) maupun jangka panjang (5 tahun), berpedoman pada visi, misi, dan strategi 8104 yangtelah ditetapkan. Untuk itu visi, misi maupun strategi tersebut perlu segera disosialisasikan kepadaseluruh pegawai BKN, serta melaksanakannya. Agar baik vlsi, misi, dan strategi tersebut berhasilsesuai yang diharapkan, maka diperlukan dukungan dan kerja keras dari seluruh pegawai BKN,termasuk stake holders-nya. 2. Mengingat perubahan lingkungan strategis yang cepat danmenuntut penyesuaìan kompetensi pegawai yang cepat pula, maka diperlukan pengembanganorganisasi pernbelajaran (learning organization). Setiap pegawai BKN perlu terus belajar denganmengikuti Diklat pegawai, pendidikan formal, atau dengan inhouse training. Belajar di tempatkerja dengan bimbingan pimpinan atau teman sekerja, hal tersebut sangat efektif dalammendorong peningkatan kemampuan pegawai dan kinerja organisasi BKN. Guna menanamkanjiwa entrepreneurship, maka tindakan yang perlu ditempuh antara lain dengan mendirikan?incubator business center?."

"Organisasi adalah sistim kerja atau daya dari dua orang atau lebih yang dikoordinasi secara sadar dengan unsur meliputi komunikasi, kerelaan mengabdi, dan tujuan bersama.Fungsi komunikasi dalam organisasi merupakan sarana untuk memodifikasi perilaku, mempengaruhi perubahan, memproduktifkan informasi, dan untuk mencapai tujuan organisasi.Komunikasi dalam organisasi sangat berbeda dengan proses komunikasi di luar organisasi. Hal ini disebabkan adanya struktur hierarki yang merupakan karateristik dari setiap organisasi. Kenyataan menunjukkan bahwa dalam kehidupan organisasi, komunikasi tidak selalu mengikuti pola dalam struktur organisasi. Pola komunikasi di luar struktur yang bersifat informal dapat terjadi. Pada komunikasi formal maupun informal, komunikasi antar pribadi banyak memainkan peranan penting. Adanya komunikasi antar pribadi yang efektif akan sangat membantu untuk pencegahan pertentangan yang berlanjut. Jika pertentangan berkelanjutan dalam suatu organisasi maka pada akhirnya akan merugikan organisasi dalam pencapaian tujuannya.Pada sebagian organisasi komunikasi informal tidaklah dianggap sebagai 'pengganggu' daripada komunikasi formal. Lebih jauh kehadiran jaringan komunikasi informal dimanfaatkan untuk melengkapi adanya jaringan komunikasi formal, melalui pengembangan kegiatan yang dilakukan secara berkesinambungan.Adanya iklim organisasi yang kondusif bagi berlangsungnya komunikasi baik formal maupun informal menumbuhkan komunikasi antar pribadi yang efektif. Keterbukaan komunikasi berlangsung dari tingkatan pimpinan hingga bawahan. Keanekaragaman forum komunikasi baik formal maupun informal dimanfaatkan untuk membina rasa kekeluargaan dan kebersamaan diantara sesama pelaku kerja.Keefektifan komunikasi antar pribadi yang terjadi, menjadikan konflik yang timbul pada organisasi dipandang sebagai sesuatu hal yang manusiawi dan wajar. Dan menjadi salah satu tolak ukur keharmonisan komunikasi yang berlangsung.Konflik pada organisasi lebih dipandang sebagai bagian dinamika pekerjaan daripada sesuatu yang bersifat pribadi, karena komunikasi khususnya antar pribadi telah berjalan baik."

"Menurut beberapa peneliti, struktur matriks merupakan struktur yang mampu mempengaruhi strategi implementasi secara signifikan, namun terdapat banyak tantangan dalam kompleksitas penerapannya, hingga berpotensi menimbulkan penundaan yang serius dalam pengambilan keputusan, dan berisiko menimbulkan kerugian pada perusahaan. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis penerapan struktur matriks di suatu perusahaan yang mengubah struktur organisasinya menjadi matriks guna mencapai tujuan strategisnya. Metode penelitian yang dilakukan adalah metode analisis deskriptif kualitatif dengan pendekatan studi kasus pada sebuah institusi kesehatan, yang telah tiga tahun menerapkan struktur organisasi matriks. Kerangka konsep CIPP (context input, process, product) digunakan sebagai alat bantu dalam melakukan pengumpulan data primer melalui kegiatan wawancara mendalam kepada 14 orang partisipan yang terdiri dari direksi, dan manajemen yang mendukung beberapa direktorat, serta data sekunder melalui penelaahan dokumen. Proses analisis data dilakukan menggunakan metode analisis konten. Studi ini telah mengidentifikasi langkah-langkah penting yang harus diambil organisasi ketika menerapkan inisiatif manajemen perubahan melalui penerapan struktur organisasi matriks, agar dapat mencapai tujuan strategis mereka secara efektif. Namun, kepemimpinan yang kuat harus hadir di seluruh proses perubahan untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi. Temuan dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi institusi yang mengubah struktur organisasinya menjadi matriks agar dapat membangun sinergi dan mengelola tantangan untuk mencapai tujuan strategisnya.

---

Several researchers assert that the matrix structure can exert a substantial impact on implementation strategies; however, its complexity presents numerous obstacles that may result in significant decision-making delays and even financial losses for the organization. This research aims to analyze the implementation of a matrix structure in a company that changes its organizational structure to a matrix to achieve its strategic goals. The research method used was a qualitative descriptive analysis method with a case study approach at a health institution. The CIPP concept framework was used to collect primary data through in-depth interviews with 14 managers as well as secondary data through document review. The data analysis process was carried out using the content analysis method. This study has identified essential measures that organizations must take while implementing change management initiatives through the adoption of a matrix organizational structure to accomplish their strategic goals. Strong leadership must be present throughout the entire process of change to ensure the attainment of organizational objectives. The findings from this research are expected to be useful for institutions that change their organizational structure to a matrix to build synergy and manage challenges to achieve their strategic goals."

"Pelaksanaan reformasi di segala bidang khususnya bidang pemerintahan telah melahirkan agenda dan kesepakatan nasional baru untuk tatanan penyelenggaraan pemerintah di daerah, dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999, mengatur prinsip-prinsip penyelenggaraan Pemerintah Daerah yaitu digunakan asas desentralisasi, dekonsentrasi dan tugas pembantuan, dengan penyelenggaraan desentralisasi secara utuh dan bulat di Kabupaten/Kota, sedangkan pelaksanaan desentralisasi terbatas, dekonsentrasi luas, dan tugas pembantuan ada di Propinsi.Penataan kelembagaan perangkat daerah mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 84 Tahun 2000, namun ternyata penataan organisasi perangkat daerah yang berdasarkan peraturan daerah di bidang kelembagaan tidak sepenuhnya berpedoman pada pertimbangan peraturan tersebut, sehingga menimbulkan beban bagi daerah dan juga terjadi tarik-menarik tugas kewenangan antara Propinsi dan Kabupaten/Kota dan tidak bisa dihindari juga terjadi tarik-menarik tugas kewenangan di dalam intern perangkat daerah itu sendiri.Reorganisasi Dinas Kesehatan Propinsi Riau yang merupakan hasil penggabungan eks Dinas Kesehatan Dati I Riau dengan eks Kantor Wilayah Departemen Kesehatan Propinsi Riau pada umumnya sudah selesai, banyak terjadi variasi apabila dilihat dari segi bobot organisasi, tugas pokok dan fungsi, maupun nomenklatur ataupun pengelompokan tugas pokok dan fungsi.Adapun yang dimaksud SOT Dinas Kesehatan Propinsi Riau disini yang menyangkut teknik kelembagaan yang meliputi Struktur Organisasi, Visi dan Misi, Tugas Pokok dan Fungsi, SDM Kesehatan, Sistem Informasi Kesehatan yang harus dijalankan sesuai dengan kewenangan dan kebijakan desentralisasi bidang kesehatan, bertitik tolak dengan hal tersebut di atas, maka dari hasil pengamatan di lapangan terlihat bahwa pada SOT Dinas Kesehatan Propinsi Riau berdasarkan Perda Nomor 18 Tahun 2001 belum menampung dan mengakomodasikan semua program kesehatan yang ada, dapat diketahui dari bentuk bagan struktur organisasinya yang kurang jelas dan cenderung menyebabkan adanya tumpang tindih pelaksanaan kewenangan tugas pokok dan fungsi di dalam intern Dinas Kesehatan itu sendiri.Tujuan penelitian ini adalah diperolehnya gambaran tentang SOT Dinas Kesehatan Propinsi Riau yang baru, serta sesuai dan dapat menampung kewenangan dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan di bidang kesehatan dalam rangka pelaksanaan kebijakan desentralisasi.Penelitian ini adalah penelitian kualitatif, tidak menguji teori tetapi merupakan penelitian terapan yang bersifat penjelasan model dan apabila dilihat dari karakteristik masalah penelitian ini merupakan penelitian opini, informannya adalah pejabat struktural pada Dinkes Propinsi Riau, Bapelkes, Balai Labkes, Dinkes Kota Pekanbaru, Bappeda, BADP, Biro Hukum Pemda Riau dan DPRD Riau, dan dari hasil wawancara mendalam yaitu ingin mendapatkan gambaran mengenai penyusunan struktur organisasi, tugas pokok dan fungsi, kriteria sumber daya manusia Dinas Kesehatan Propinsi Riau yang sesuai dengan kebijakan desentralisasi.Secara umum dapat ditarik kesimpulan perlu dilakukan peninjauan kembali dengan merevisi SOT lama dan membentuk SOT baru, yang benar-benar telah menampung semua program kesehatan dengan berpegang pada asas desentralisasi, dekonsentrasi dan tugas pembantuan, dan tetap berpedoman pada Peraturan Pemerintah yang berlaku saat ini yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003.Daftar bacaan : 47 (1982-2003).

---

Analysis of Organizational Structure and Management Arrangements of Riau Province Health Board Based On Decentralization PoliciesThrough the reformation in every sector, especially in the government sector, has produced a new agenda and national agreement for the management of District Government operation, with the establishment of Gov. Reg. No 22 Yr. 1999, which organize the principals for District Government operation. This regulation employs decentralization, deconcentration, and task assistance through utilization of full decentralization in Regency/City, while utilization of limited decentralization, broad deconcentration, and assistance task are still based on the Province.

Institutional managements of district instruments refers to the Gov. Reg. No. 84 Yr. 2000, yet the organizational managements of district instruments which based on government regulation in institutional sector has fully in accordance to the consideration of that regulation. Therefore, has produced a burden to the district and there is a misplacement of authoritative task between Province and Regency/City, and it could not be denied that this misplacement of internal authoritative task in the district instrument.

Reorganization of Riau Province Health Board which is the result of integration of the former Provincial Health Board with the former Provincial District office of Health Ministry in general has been completed. There are some variations if observed from the organizational point, main duties and functions, as well as nomenclature or grouping of the main duties and functions.

The meaning of Organizational Structure and Management Arrangements of Riau Province Health Board related to technical institution which consist of Organizational Structure, Vision and Mission, Main Duties and Functions, and Health Information System which has to be carried out according to the decentralization authority and policy in health sector. Based on this, from the field observation results shows that Organizational structure and Management Arrangements of Riau Province Health Board according to District Reg. No. 18 Yr. 2001 have yet to capture and accommodate every existing health program. This could be seen through the form of the organizational structure scheme which is not clear and tends to cause upside down of the operation of internal main duties authority and functions of the Health Board.

The objective of this study is find out a description of a new and relevant Organizational Structure and Management Arrangements of Riau Province Health Board, and could capture authority and fulfill the expected needs in health sector in order for the operation of decentralization policies.

This is a qualitative study, it does not test theories but an applied study which is a descriptive model and if observed from the problem characteristics this would be an opinion study. The informants are the structural officers of Riau Province Health Board, Health Training Board, Pekanbaru Health Board, Bappeda, BADP, Riau District Government Law Bureau, and Riau House of Representative, and from the in-depth interviews in order to get a description of organizational structure arrangements, main duties and functions, human resources criteria of Riau Province Health Board which conforms to decentralization policies.

In general, it could be concluded that a need of reinspection with revision of the old Organizational Structure and Management Arrangements and forms a new Organization Structure and Management Arrangements, which truly captures every health program which in line with decentralization and deconcentration principles and medebewein, and still in line with the existing Government Regulations that is Gov. Reg. No. 8 Yr. 2003.

Bibliography list: 47 (1982-2003)."

"Propinsi Banten merupakan salah satu propinsi baru di Indonesia, Propinsi ini terbentuk sebagai akibat ditetapkannya Undang - Undang No : 23 tahun 2000 yang menyatakan Banten menjaai propinsi baru, make memerlukan pembentukan organisasi perangkat daerah, dalam rangka pembentukan perangkat daerah tersebut sesuai dengan PP No : 84 tahun 2000, perangkat daerah propinsi Banten dibentuk termasuk didalamnya adalah Struktur Dinas Kesehatan Propinsi Banten.PP No : 84 tahun 2000 tidak mengatur secara jelas tentang jumlah perangkat daerah yang ada, sehingga banyak daerah yang membentuk perangkat daerah terlalu gemuk yang didasarkan pada pembagian kekuasan dan alasan politik. Dinas Kesehatan Propinsi Banten adalah salah satu dinas yang mempunyai struktur gemuk, tapi miskin fungsi sehingga mengakibatkan banyaknya terjadi tumpang tindih antara Sub Dinas dan antara seksi yang akan berdampak pada ketidakharmonisan kerja, sehingga mengakibatkan pada penurunan kinerja.Penelitian ini bertujuan untuk mencari bentuk SOTK Dinas Kesehatan Propinsi Banten yang sesuai dengan keinginan masyarakat Banten juga sesuai dengan PP No : 8 tahun 2003, jenis penelitian ini adalah kualitatif, informannya adalah pejabat struktural pengambil kebijakan dan pejabat pelaksana tingkat paling bawah serta pengambil kebijakan tingkat tertinggi di Pemerintahan Propinsi Banten dan legislative.Penilitian ini dilakukan dalam 5 tahap yaitu : tahap penelusuran studi literature, tahap melakukan FGD, tahap melakukan wawancara mendalam, tahap melakukan diskusi dengan pengambil kebijakan tertinggi, dan tahap hasil peneliti sendiri, dimana setiap tahap menghasilkan bentuk Struktur Organisasi masing-masing.Bentuk struktur organisasi dinar kesehatan yang dihasilkan dari masing-masing tahap, mempunyai kelebihan dan kekurangannya, dari semua yang ada yang paling baik adalah dari hasil peneliti, karena merupakan kajian gabungan dari SOTK yang dihasilkan dari empat tahapan yang dilakukan.Struktur Organisasi Tata Kerja hasil dari peneliti ini adalah bentuk Struktur Dinas Kesehatan Propinsi Banten yang sesuai dengan keinginan masyarakat Banten dan sesuai dengan PP No : 8 tahun 2003 yang akan diajukan untuk menjadi SOTK Dinar Kesehatan Propisni Banten yang baru.Daftar bacaan : 30 (1995 - 2003 ).

---

Analysis on Development of Organizational Structure and Work Management Applied in Banters Province Health Office Year 2004Banten Province is a new province established by Law No. 23/2000. As a new province, it needs to develop organizational structure of local officers. In accordance to Decree No. 84/2000, local officers to be set up included Health Office. However, the decree does not regulate the numbers of officers clearly, thus many provinces set up too large numbers of local officers due to power and political reasons. In this case, Banten Province health Office is office with large numbers of employee but lack of functionality. This causes overlapping between sub-offices and between sections, and causes, in turn, discordance of work and decreasing performance.

This study objective was to explore organizational structure and working management in Banten Province Health Office which is in accordance to public demand as well as in accordance Decree No. 8/2003. This was a qualitative study with informants from structural officers, decision makers, and implementers at the lowest level within the Provincial Government, as well as legislative members.

This study was conducted in five steps: 1) literature review 2) FGDs 3) in-depth interviews 4) discussion with highest level decision maker and 5) study results. Each of those steps produced its own organizational structure.

The organizational structure of each step was having their strengths and weaknesses. The best structure was the study result structure since it was a compilation of other structures. This structure is the one that satisfy public demand and in accordance to decree No. 8/2003 and is to be proposed as new structure and management for newly developed Health Office.

References: 30 (1995-2003)"

"Tesis ini membahas mengenai proses strukturasi yang terjadi di PT. Trans Batavia dalam usaha pembenahan melalui komunikasi antar karyawan. Dalam sebuah organisasi pasti terdiri dari berbagai jenis orang, kepentingan dan lain sebagainya. Keberagaman ini bisa menjadi suatu kelebihan atau justru menimbulkan masalah. Pada sebuah organisasi konflik tidak dapat dihindari, karena memberikan dampak bagi efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi. Efektivitas dan efisiensi berpengaruh pada performa perusahaan dalam mencapai tujuannya. Komunikasi juga berperan penting dalam sebuah organisasi, kelancaran berkomunikasi antar bagian dalam sebuah organisasi membantu berjalannya sebuah organisasi. Agen, agensi dan kekuasaan berperan dalam melakukan strukturasi di PT. Trans Batavia. Tesis ini berfokus membahas bagaimana proses strukturasi, perubahan struktur, peran agen dan agensi, serta kekuatan apa dan bagaimana yang digunakan agen pada PT. Trans Batavia guna meningkatkan efektivitas kinerja perusahaan. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang menggunakan pendekatan deskriptif analisis dengan menggunakan Teori Strukturasi.Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa perubahan dalam perusahaan dapat dilakukan, dan agen memiliki peran signifikan terhadap upaya pembenahan yang terjadi dalam perusahaan yang ditunjang kemampuan lainnya yang di antaranya dualitas pada struktur, integrasi sosial, dan juga penggunaan ruang dan waktu. Peran agen pada perubahan struktur organisasi dan pemecahan masalah pada PT. Trans Batavia dikategorikan menjadi dua peran utama, yaitu pertama discursive consciousness dan practical consciousness. Berkaitan dengan kekuasaan pada suatu organisasi, teori strukturasi mengemukakan kekuasaan sebagai hal yang berpengaruh dalam mencapai keputusan dalam organisasiBerdasarkan keterbatasan yang diidentifikasi pada penelitian ini, penggunaan teori terkait strukturasi organisasi pada penelitian selanjutnya lebih baik menggunakan teori strukturasi adaptif, karena lebih spesifik menelaah tentang anggota kelompok yang secara sengaja meyesuaikan aturan dan sumber daya untuk mencapai tujuan.

---

This thesis discuss with the structuration process of PT Trans Batavia in improving the business through the communication between employees. An organization consists of different kinds of people elements, interests, and so on. This diversity can have a positive impact, but on the other side it can add more conflict. Organizational conflict is unavoidable, as it gives impact to the effectiveness and efficiency of an organization. The effectiveness and efficiency of the company affect its performance in achieving the company’s goal. Communication also have an important role in an organization, the smoothness of its communication will help in running the organization. Agent, agency and power were acting elements in doing the Structuration of PT Trans Batavia. This thesis focuses on the process of Structuration, changes in structure, the role of agents and agencies, as well as the power of the agent on PT Trans Batavia in order to increase the effectiveness of the performance of the company. This research is qualitative research using a descriptive approach to the analysis by using the Theory of Structuration.

The results of this research indicate that changes in the company can be done, and the agency has a significant role towards improvements efforts occurred in the company that supported the other capabilities of duality structure, social integration, and also the use of space and time. The role of agent in changing the organization structure and problem solving on PT Batavia Trans are categorized into two main roles, namely first discursive consciousness and practical consciousness. Related to power in an organization, the theory of Structuration posited powers as influential in reaching a decision in the organization.

Based on the limitations identified in this study, the use of the theory of Structuration in organizations on further research will be better in using Adaptive Structuration theory, as it examines more specific about the group members that are intentionally adjusting the rules and resources to achieve the goals."

"ABSTRAKPenelitian ini dilatarbelakangi oleh banyaknya ketidakmengertian penyelenggarapenyiaran terhadap peraturan dan kebijakan proses perizinan penyiaran yang olehsebab itu perlu adanya strategi komunikasi dari Direktorat Penyiaran dalammengkomunikasikan hal tersebut. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkandan mengevaluasi strategi komunikasi Direktorat Penyiaran dalammengkomunikasikan peraturan dan kebijakan proses perizinan penyiaran.Metodologi penelitian menggunakan paradigma konstruktivis pada pendekatankualitatif yang bersifat evaluatif serta strategi sosial konstruksionisme. Hasilpenelitian menemukan bahwa strategi komunikasi dilaksanakan secara rutinsesuai dengan perencanaan yang ada. Disimpulkan bahwa strategi komunikasisudah berjalan dengan baik namun pelaksanaan perizinan belum optimal karenakendala wilayah Indonesia yang luas, kurangnya SDM Direktorat Penyiaran,sulitnya waktu koordinasi serta belum adanya sistem database yang berbasis IT.

---

ABSTRACTThis research based on by ignorance from many broadcasting organizer of theregulation and licensing of broadcasting policy process and therefore the need forthe communicaiton strategy of the Directorate of Broadcasting in communicatingit. This study aims to describe and evaluate communication strategies incommunicating the Directorate of Broadcasting and regulation of broadcastingpolicy of th elicensing process. Methodological research is using the paradigmconstructivist on a qualitative approach that is descriptive and social strategiesconstuctsionism. The result of the research found that communication strategic areroutinely implemented in accordance with the existing plan. Concluded thatcommunication strategies are already good, but the implementation is not optimaldue to licensing constraints of Indonesia?s vast territory, the lack of humanresources directorate of broadcasting, the difficulty of the coordination and thelack of IT-Based on database system."