Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Meningkatnya persaingan dan tuntutan mutu pelayanan terhadap puskesmas serta munculnya tuntutan kemandirian dalam aspek pembiayaan kesehatan di daerah telah mendorong puskesmas agar dikelola secara profesional. Selain itu, masih adanya kelemahan manajemen puskesmas seperti sumber daya manusia yang masih terbatas dalam kuantitas dan kualitasnya, sumber keuangan belum mencukupi, sistem informasi masih dilakukan secara manual dan sarana/prasarana puskesmas masih belum sesuai dengan kebutuhan. Dalam era otonomi, Puskesmas didorong untuk menyusun perencanaan yang matang sesuai dengan analisis situasi setempat dalam bentuk rencana strategis (renstra) puskesmas. Penyusunan renstra puskesmas semakin menjadi prioritas setelah adanya mandat berupa SK Kadinkes Kota Depok nomor 440/30/Kpts/Pr-2002 yang mengharuskan setiap puskesmas yang ada di Kota Depok menyusun renstra.Penelitian ini bertujuan untuk menyusun renstra Puskesmas Cimanggis tahun 2004 - 2008, yang untuk selanjutnya dapat digunakan oleh pimpinan puskesmas sebagai acuan dalam menyusun perencanaan dan penganggaran tahunan puskesmas. Ruang lingkup penelitian dilakukan di Puskesmas Cimanggis, Dinkes Kota Depok, BPS Kota Depok, dan sarana kesehatan yang ada di sekitar puskesmas.Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam, concerrsus decision making group dan kajian dokumen.Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang adalah lokasi puskesmas strategis, tarif murah, ekonomi stabil, tingginya kepadatan penduduk dan banyaknya industri. Faktor yang menjadi ancaman adalah meningkatnya tuntutan mutu, kebijakan dana operasional yang belum menunjang puskesmas, teknologi pesaing lebih baik, bertambahnya jumlah pesaing dan beragamnya jenis penyakit. Faktor yang menjadi kekuatan adalah puskesmas sebagai tempat rujukan, adanya layanan rawat inap, produk layanan lebih banyak, buka pagi dan sore hari serta kegiatan pemasaran yang baik. Faktor yang menjadi kelemahan adalah keuangan tidak memadai, SDM masih kurang, belum ada layanan spesialis, Organisasil manajemen dan sistem informasi belum berkembang.Kesimpulan pada penelitian ini adalah posisi puskesmas yang dianalisis dengan matriks IE berada pada sel V yaitu pelihara dan bertahan, dengan altematif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan posisi yang sesuai dengan matriks SPACE berada pada kuadran konservatif dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi konsentrik. Pada tahap matching dihasilkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada tahap menentukan prioritas dengan QSPM terpilih pengembangan produk diikuti dengan penetrasi pasar.Disarankan jenis kegiatan untuk strategi pengembangan pasar adalah menambah kapasitas rawat inap, membuka layanan spesialis anak, membuka layanan gigi sore hari, mengembangkan rumah bersalin dan layanan laboratorium. Sedangkan kegiatan untuk strategi penetrasi pasar adalah membuka puskesmas pembantu, mengaktifkan pusling, mengembangkan kerjasama dengan perusahaan dan sektor informal serta mengembang kan program dokter keluarga.

---

High competition and increasing demand of Public Health Center (PHC) service quality as well as requirement for regional health financing independency has drive the tendency to organize PHC professionally.

Several PHC management weakness found are : the lack of human resources, inadequate financing resource, manual information system as well as facilities and infrastructure that has not yet meet the real need. All of these factors has force PHC to make a good sequential strategic plans in the form of PHC Strategic Planning. The need for a PHC Strategic Planning has become a top priority following the mandate of SK Kadinkes Kota Depok No 440!301KptslPr-2002 that requires each PHC in Depok to compile its Strategic Planning.

This research aim to provide Strategic Planning for PHC Cimanggis for the period of 2004 - 2008, which afterwards could be used by PHC top management as a guidance in writing their Annual Budget Planning,

The research is conducted at the Public Health Center Cimanggis, Dinkes Depok, BPS Depok with its health facilities in the surrounding. Data is collected using the method of indepth interview, consensus decision making and document study.

Result of the study has disclosure : Opportunity factors are strategic location of PHC, low charge for the service, economic stability, high demography density and many industries. Threat factors are increasing requirement to quality, policy of operational financing, competitor's higher technology, as well as the increase number of competitors and various diseases existed. Strength factors are PHC use as reveral, overnight care provided, broader product services, longer open hours in the morning and afternoon as well as fine marketing activities. Weakness factors are insufficient finance, unorganized human resource, nothing specialist service, undeveloped information system and management.

In conclusion, using the 1E matrix, PHC is positioned at cell V, Hold and Maintain with alternative strategic are market penetration and product development. In the other hand, using SPACE matrix, PHC is suite to Conservative Quadrant with alternative strategic are market penetration, product development, market development and concentric diversification.

For increase the success of PHC Strategic Planning, so suggested for product development, activities recommended are adding overnight care capacity, open up pediatric services, provide dental service in the afternoon, build up maternity care with its laboratory service. For market penetration, activities recommended are open assist PHC, activate pulsing, widen cooperation and informal sector companies and initiate family doctor."

"Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh Rencana Strategis Dinas Kesehatan Kabupaten Siak 2005-2008, lokasi penelitian Dinas kesehatan Kabupaten Siak Propinsi Riau.Disain penelitian operasional ini menggunakan analisa data primer dan sekunder. Sebagai informan adalah Bupati, DPRD, Ketua Bappeda, Sekretaris Daerah, Organisasi profesi dan Tokoh Masyarakat. Tim Consensus Decision Making Group (CDMG), adalah Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala Sub Bag Perencanaan Program, para Kepala Sub Dinas, Kepala Rumah Sakit dan Kepala Puskesmas.Visi "Kabupaten Siak Sehat 2010", dan Misi (1) Menggerakkan pembagunan daerah berwawasan kesehatan; (2) Mendorong kemandirian masyarakat untuk hidup sehat; (3) Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau; (4) Memelihara dan meningkatkan kesehatan individu, keluarga dan masyarakat termasuk lingkungannya.Faktor Eksternal dan Internal; ekonomi, geografi, demografi, kebijakan umum, dana, sarana, SDM kesehatan. Strategi hasil dari IE matriks adalah Hold and Maintain dan strategi hasil analisis QSPM adalah (1) Pengembangan produk (2) Penetrasi pasar (3) Pengembangan pasar.Balanced Scorecard program Dinas Kesehatan (1) Penataan organisasi dan Manajemen (2) Perencanaan dan Pengembangan SDM (3) Penataan Sistem Informasi Manajemen Kesehatan (4) Pemberdayaan Masyarakat dan Sosialisasi Pogram (5) Penataan program sub dinas (6) Negosiasi dan Avokasi dengan Tim Panitia Anggaran (7) Pengendalian, Pemantauan dan Evaluasi Kerja.Penelitian ini menyarankan (1) Penataan Organisasi dan Infrastruktur (2) Perencanaan Kesehatan Terpadu (3) Pelayanan Kesehatan yang berorientasi kepuasan masyarakat (4) Peningkatan kemampuan petugas (5) Acuan penyusunan kegiatan tahunan dengan alat ukur kinerjaDaftar bacaan : 30 (1992 - 2003)

---

Riau Province Siak District Health Office Strategic Plan 2005-2008 This research has done is to get Siak district health office strategic plan 2005 --2008, research location is Siak district health office in Riau Province. The operational research design used primary and secondary data analyzing. The informants are : Bupati, DPRD, Bappeda, District professional organization, and community leader. Consensus Decision making groups ( CDMG) are : Head of Administration, division of programmer Planing Sub Division, head of Division in Siak district health office, Director of Siak district Hospital, and Head of Public Health Centre in Siak district.

Vision " Healthy Siak district 2010", and Mission are : (1) To mobilized local development in healthy circumstances (2) To encourage community in healthy life style (3) To maintain and progress good quality health service, equal, and affordable (4) To maintain and progress personal health, family and community including environmental.

Internal and external factor are : economic, geographic, demographic, public policy, budgetary, facilities, and health human resources. Output strategic from Matrix lE is Hold and Maintain, and output strategic from QSPM analyzing are : (1) Product development (2) Market Penetration (3) Market Development.

Health office Balanced Scorecard program are : (1) Management and organization structural (2) Planning and progressing human resources (3) Health information management system structural (4) Community empowerment and program socialization (5) Haelth office program structural (6) Advocacy and negotiation with local budgetary commission team (7) controlling, monitoring, and evaluating performance.

This research suggest (1) Infrastructure and organization structural (2) Integrated health planning (3) Health service based on community satisfaction (4) To increase personal skill (5) To make annual activities protocol on performance tool."

"Kanker merupakan penyakit kronis yang angka kejadiannya terus meningkat di dunia dan menjadi perhatian dalam beberapa dekade belakang ini. Namun, Indonesia belum memiliki Program Pengendalian Kanker Nasional yang komprehensif. Penelitian ini bertujuan untuk menyusun rencana strategis pengembangan Pusat Kanker Nasional yang sesuai dengan kondisi Indonesia. Penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan operational research selama bulan Maret-Desember 2013 dengan melibatkan berbagai stakeholder dalam Program Pengendalian Kanker di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perkembangan penyakit kanker dengan angka kematian akbibat penyakit kanker menduduki urutan ketiga di Indonesia. Pembiayaan untuk penyakit kanker menunjukkan trend yang terus meningkat. Seluruh informan pada penelitian ini menyatakan pentingnya memiliki sebuah lembaga yang bersifat nasional yang berperan dalam pengendalian kanker secara komprehensif. Lembaga yang paling ideal adalah lembaga non struktural yang untuk mencapainya diperlukan bentuk antara yang disebut Tim Pengembangan Pusat Kanker Nasional yang berada dalam wadah yang berkoordinasi dengan Direktur Utama RS Kanker "Dharmais?. Kesimpulan dari penelitian ini adalah pentingya memiliki sebuah lembaga yang bersifat nasional yang berperan dalam pengendalian kanker secara komprehensif. Bentuk lembaga yang paling ideal adalah sebuah Lembaga Non Struktural."

"ABSTRAKTesis ini membahas penyusunan Rencana Strategis pengembangan pelayanan kesehatan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sehingga dapat dijadikan pedoman dalam melakukan perencanaan, pelaksanaan maupun pengendalian kegiatan pelayanan di Rumah Sakit Pusat Otak Nasional selama kurun waktu tahun 2014-2018. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan cara mengumpulkan data sekunder kuantitatif dan mengambil data primer dengan cara wawancara mendalam dan Consensus Decision Making Group untuk merumuskan rencana strategis dengan memakai analisis SWOT.Hasil penelitian menyarankan bahwa rencana strategis pengembangan pelayanan kesehatan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional dapat menjadi panduan bagi bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian, Organisasi dan Tata Laksana untuk membuat program kegiatan berkelanjutan.

---

ABSTRACT

This study focuses on Strategic Planning for Development of Healthcare Services in RS Pusat Otak Nasional so it can be used as guidance for planning, executing, and evaluating healthcare service activities in RS Pusat Otak Nasional for the period of 2014 - 2018. It is a qualitative research comprising of collecting quantitative secondary and primary data by doing in-depth interviews and a Consensus Decision Making Groupto obtain a strategic planning using SWOT analysis.

The result of this research suggests that strategic planning for the development of healthcare services in RS Pusat Otak Nasional can be used as guidance for Human Resources department, Education and Research Department, Institutional and Governance, to develop a continuing action-plan program."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"Rumah Sakit Umum R Syamsudin SH adalah rumah sakit Swadana Kelas B Non Pendidikan yang merupakan Pusat Rujukan untuk Jawa Barat bagian Selatan. Sejalan dengan perubahan paradigma perumah sakitan dalam menghadapi pasar global, yaitu rumah sakit tidak lagi bersifat sosial muri, melainkan berkembang kearah sosio-ekonomi, maka rumah sakit R Syamsudin SH telah mengembangkan unit pelayanan rawat inap Utama ( VIP ), dengan tujuan meningkatkan pendapatan serta memenuhi keinginan masyarakat akan pelayanan yang lebih baik.Dan hasil pengamatan selama ini ternyata pemanfaatan tempat tidur di ruang Utama ( Bed Occupancy Rate ) masih rendah. Salah satu faktor penyebabnya ialah belum adanya suatu sistem perencanaan yang dibuat secara strategis. Untuk menyusun suatu perencanaan strategis, dilakukan analisa terhadap lingkungan internal dan ekstemal rumah sakit, khususnya yang berpengaruh terhadap pelayanan ruang rawat inap Utama. Hasil analisa lingkungan internal dan ekstemal adalah faktor-faktor kunci sukses yang merupakan kekuatan ( strengths) , kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities ), maupun ancaman (threats).Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan posisi strategis ruang perawatan Utama rumah sakit R Syamsudin SH pada saat sekarang, serta mengusulkan suatu prioritas strategi pemasaran untuk pengembangan jangka panjang rumah sakit. Penelitian yang dilakukan merupakan studi kasus dengan pendekatan pemecahan masalah secara deskriptif-analitik. Penelitian menggunakan alat formulasi strategi berupa matrik Intemal-Ekstemal, matrik Portofolio Produk, serta matrik TOWS.Berdasar hasil penilaian dengan QSPM, yang merupakan suatu alat untuk pengambilan keputusan strategis, didapat urutan strategi sesuai dengan prioritasnya. Prioritas pertama ialah strategi Pengembangan Produk (Product Development ), yaitu mengembangkan atau meningkatkan mutu produk untuk pangsa pasar yang ada saat ini, dan strategi Penetrasi Pasar ( Market Penetration ), yaitu meningkatkan pangsa pasar bagi produk saat ini, antara lain dengan melakukan kegiatan pemasaran yang agresif.Usulan strategi ini diharap dapat menjadi masukan berguna bagi penyetenggaraan pelayanan ruang Utama rumah sakit R Syamsudin SH.

---

Syamsudin S.H. General Hospital is a Non Educational 8 - Type ,Self - Supporting hospital which is established as a top reference hospital in the Southern part of West Java. In line with the change of hospital paradigm towards global market, a hospital is no longer pure socially functioned, but should become a socio-economic one. In cope with that, R Syamsudin SH General Hospital has developed a VIP care service unit to raise revenues and providing high quality of services.

Based on recent observation, it is found that the Bed Occupancy Rate (BOR) in the VIP unit is still below expectancies. One of the reason is, there has been no strategic planning arranged for the development of the unit. In order to arrange the strategic planning, it is required to analyze the internal and external environmental factors , which are developed into key factors : strengths weaknesses, opportunities, and threats.

The objective of the research is to determine the strategic position of the VIP care unit at present, and to propose prior marketing strategies for long term objectives of the R Syamsudin SH general hospital.

The research conducted is a case study, using an analytical descriptive method. The research uses the strategic formulation tools consist of TOWS matrix, Internal-External matrix and Product Portfolio matrices. By using the QSPM matrix, it is suggested that the prior strategies that should be applied for the VIP care unit are the "Product Development Strategy", a strategy that seeks increased sales by improving or modifying present products or services, and "Market Penetration Strategy", a strategy seeks to increase market share for present products or services.

It is expected that the strategies proposed will give valuable inputs to reach the long term objectives of the hospital, and for the development of the VIP care unit itself."

"ABSTRAKRumah sakit sebagai bagian dari jasa pelayanan kesehatan masyarakatdituntut mempunyai manajemen pengelolaan yang baik untuk mengantisipasjtuntutan lingkungannya melalui perencanaan strategis dengan memformulasi,implementasi, evaluasi keputusan fungsional untuk mencapai tujuan.RSU Restu Ibu sebagai rumah sakir swata di Kodya Padang menempatilahan 2.500 M2 dengan fasilitas 3 buah gedung seluas 5.000 M2, mempunyaì 52tempat tidur digerakkan oleh 140 rang SDM, dirintis 34 tahun yang lalu oleh BidanHj.Nurhima D.Muzbar berbentuk rumah bersalin.Tahun 1990 RSU Restu ibuu, diresmikan menjadi rumah sakit swastadibawah pengelolaan Yayasan Restu Ibu, tumbuh dengan manajemen kekeluargaan,dan kemudian clilebur tahun 1995 menjadi PT Restu Ibu Citra Husada dibawahafiliasi manajemen Bunda Indonesia.Berjalan 5 tahun, kinerja RSU Restu Ibu makin membaik, tetapi disisikeuangan tidak sesuai, turn over perawat cukup tinggi, perencanaan investasi danpengelolaan sumber daya tidak terencana, berakibat terjadinya inefisiensi danmisinfestasi. Untuk mengantisipasi masalah tersebut diperlukan perencanaan strategiRSU Restu Ibu tahun 2001-2006, rnelalui analisa Iingkungan ekstemal dan internal.Hash analisa lingkuugan melalui data primer dengan mewawancarai direksidan data sekunder dari BPS, data Keuangan dan RM RSU Restu Ibu untukmenentukan peluang (jusnlah penduduk,angkatan kerja SUMBAR dan KodyaPadang, Pasien berdasarkan urnur, pendidikari, dan cara pembayaran, kinerja pesaing,dan dukungan pemasok), ancanian (RKU, pendapatan perkap ita, biaya RT danKesehatan, serta kebijakan pemerintah), kekuatan (Visi dan misi, citra dart flama baik,fasilitas fisik, produk pelayanan, serta sistem informasi), dan kelemahan (SDM,keuangan, organisasi, Litbang, dan pemasaran) sebagai bahan tahap diaghnosis dandiolah dengan analisa SWOT, External dan internal Factor Evaluation (EFE danIFE). Kemudian dilakukari tahap penggabungari dengan menggumaRan matriksTOWS dan TE, dimana menghasillcan strategi Product Devalopment, yangselanjutnya dilakukan tahap penetapan rencana strategis dengan QantitatìveStrategicPlanning Matrix (QSPM) yang menghasilkan strategi prioritas One DaySurgery (ODS).Kebijakan diambil tidak melakukan intervensi melalui investasi baru kecualiinendukung program ODS, yang secara tekimis menentukan jenis pelayanan, strukturorganisasi, penggung jawab, penetapan tarif, dan pemasarnya."