Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perkembangan lndustri elektronika masih diharapkan sebagai industripenghasil devisa terbesar. namun daya saing komoditi eiektronika Indonesiamasih sangat rendah iika dibandingkan dengan negara ASEAN Iainnya. Haltersebut dapat diihat dari perkembangan nilai ekspor komoditi elektronika kepasar MEE yang masih relatif kecil dibandingkan 4 negara ASEAN Iainnya.Untuk mengantisipasi kondisi persaingan yang semakin ketat terutamadari negara anggota ASEAN, maka diperlukan analisis tingkat daya saingdan strategi peningkatan daya saing induslri elektronika Indonesia. DalammenganaIisis tingkat daya saing industri elektronika, data skunder akandiolah dengan pendekatan metoda ReveaIed Competitive Advantage (RCA)dan Indeks Spesialisasi Perdagangan (ISP). Hasil perhitungan RCA dan ISPdapat digunakan untuk menganalisis tingkat daya saing produk elektronikaIndonesia, sehingga daya saing produk industli elektronika Indonesia dipasar intemasional dapat ditingkatkan. Untuk melihat strategi yangdiperiukan dalam rangka meningkatkan daya saing industri elektronika ,digunakan pendekatan Analitikal Hirarki Proses (AHP), dengan caramengolah data primer dari kuesioner _Hasil analisis RCA dan ISP menunjukan daya saing komoditielektronika Indonesia ke pasar MEE dibanding 4 negara ASEAN lainnyatemyata sangat Iemah (hanya 3 komoditi yang bersaing dari 14 komoditiyang RCA > 1). Hasil analisis AHP mernperlihatkan dari 3 altematif strategiyang diajukan , temyata strategi yang diprioritaskan adalah memperkuatindustri pendukung I komponen.Upaya - upaya yang dilakukan pemerintah dalam upayameningkatkan daya saing komoditi elektronika Indonesia khususnya kepasar MEE hendaknya mempertibangkan tingkat pertumbuhan industrinyayang masih dalam tahap pertumbuhan tetapi daya saingnya kuat. Denganbertambah banyak industn elektronika yang masuk ke Indonesia, dimanaindustri tersebut membutuhkan bahan baku, komponenlpart, makapemerintah harus memperioritaskan pertumbuhan industri ini didalam negeridengan berbagai fasilitas I ikilim usaha yang kondusif. Dalam era globalisasidan kemajuan teknologi infommasi, dimana terjadi perubahan pola investasi _maka pemerintah harus membuat strategil kebijakan yang sesuai denganpelaku industri sezta berperan sebagai fasilitator."

"Era globalisasi merupakan suatu tantangan baru dalam dunia industri, dimana batas-batas negara sudah menipis sehingga kom petisi yang sangat ketat sudah tidak dapat dihindari lagi. Dengan demikian setiap arah pembangunan industri harus didasarkan pada paradigma globalisasi dan persainganinternasional. Dengan globalisasi, maka susgnan dan ruang Iingkup organisasi industri secara internasional juga menjadi global sehingga menjadikan persaingan internasional merupakan suatu perspektif baru. Fenomena inipun berlaku juga untuk bisnis otomotif dimana persaingan di tingkat Asean pun sangat terasa dampaknya bagi industn otomotif Indonesia. Untuk meningkatkan pasar pasca krisis moneter, lnkoasku Group sebagai pemain dalam bisnis komponen otomotif khususnya pelek mobil hams mampu bersaing di pasar regional maupun internasionat.Dengan menggunakan teori-teori manajemen stratejik penelitian ini mencoba untuk memmuskan Iangkah-Iangkah yang harus ditempuh o1eh lnkoaku Group dalam rangka meningkatkan daya saingnya untuk memenangkan persaingan. Analisis dimulai dengan melihat Iingkungan eksternal maupun lingkungan intemal. Dengan menggunakan analisis General Electric dan SWOT posisi Inkoasku dalam persaingan dapat diidentifikasikan untuk menentukan strategi yang tepat. Langkah selanjutanya dicari prioritas strategi yang harus dilakukan dengan bantuan alat analisis AHP (Analitical Hierarchy process). Penelitian diakhiri dengan menganalisis strategi untuk meningkatkan daya saing dalam rangka memenangkan persaingan bisnis mesa depan.Kesimpulan dari penelitian ini adalah lnkoasku group harus menerapkan strategi pertumbuhan mengingat kuatnya daya saing dan daya tarik industrinya khususnya untuk bisnis Alloy Wheel. Adapun prioritas yang harus ditempuh adalah Strategi keunggulan biaya, strategi intensif merebut pasar dan strategi differensiasi. Selanjutnya Inkoasku group _harus menyiapkan Iangkah-iangkah strategis untuk meningkatkan daya saingnya dalam rangka memenangkan persaingan bisnis masa depan."

"ABSTRAKPrivatisasi BUMN merupakan isu hangat yang selalu muncul di tengah masyarakat. Isu terakhir adalah perbedaan pendapat antara Wakil Prcsiden dan Menteri BUMN yang kurang setuju dengan pendapat Menteri Keuangan, jika tujuan privatisasi hanya untuk mempercepat pencairan dana pinjaman dari ADB sebesar US$250juta (Basri, 2005).Dibandingkan dengan tingkat bunga bebas resiko (deposito), kinerja seluruh BUMN memperlihatkan tingkat imbal hasil investasi (Return on Investmen atau ROI) yang rendah, yaitu 1,41% (tahun 2001), 1,64% (2002), 1,66% (2003), 1,70% (2004). Sementara itu, target imbal hasil investasi berdasarkan Master Plan BUMN juga tidak banyak berbeda, yaitu 1,73% (2005) dan l,76% (2006).Privatisasi bertujuan mengatasi masalah berat yang dihadapi BUMN (Savas, 1987; Makhija, 2003; Fahy emi., 2003), seperti rendahnya kinerja keuangan dan lemahnya kemampuan daya saing perusahaan, sementara peneliti lain lebih skeptis terhadap privatisasi (Selar, 2000; Legge .dan Rainey, 2003). Jika privatisasi dipaksakan, maka sulit bagi perusahaan mendapatkan harga jual yang tinggi. Di lain pihak, tuntutan privatisasi mendesak dilakukan agar kinerja perusahaan dapat diperbaiki dan ditingkatkan. Penelitian ini bertujuan menguji isu kebijakan (policy gap) yang berkenaan dengan strategi pengelolaan BUMN di Indonesia, dalam upaya menciptakan keunggulan daya saing dan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Model penelilian ini adalah pengujian pengaruh privatisasi dan perbedadn metode privatisasi (IPO atau Straregic sales) terhadap Keunggulan daya saing dan kinerja Keuangan BUMN di Indonesia. Data primer dikumpulkan melalui pengiriman daftar kuesioner kepada BUMN yang sudah diprivatisasi, sedangkan data sekunder diperoleh dari BUMN yang sudah diprivatisasi dan dari sumber lainnya (Bapepam, BEJ, pemberitaan resmi melalui media). Pengolahan data variabel dependen keunggulan daya saing dilakukan dengan bantuan piranti lunak komputer Lisrel 81 dan SPSS versi ll.5, sedangkan variabel dependen kinerja keuangan memakai uji mann whitney dengan bantuan piranti lunak SPSS versi 11.5.Hasil pengujian membuktikin bahwa privatisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan daya saing. Hasil pcngujian juga membuktikan pengaruh perbedaan terhadap variabel dependen kepercayaan pelanggan dan sikap Pegawai terhadap BUMN yang menggunakan metode IPO dan Strategic Sales, sedangkan pada kemampuan manajemen, reputasi perusahaan, penetrasi dan pengembangan pasar tidak dapat dibuktikan perbedaannya. Kedua metode privatisasi tersebut berpengaruh dan berbeda secara signitikan terhadap kinerja keuangan (ROI dan Market Capitalization).Implikasi penelitian ini bagi pemerintah adalah (1) pertimbangan variabel dependen yang signifikan dalam proses kebijakan privatisasi di masa mendatang; (2) pemilihan metode privatisasi yang tepat (IPO atau Strategic Sales); (3) persiapan payung hukum, mekanisme, proses dan pcngendalian privatisasi sebaik-baiknya; dan (4) pertimbangan komposisi kepemilikan saham pada metode privatisasi Strategis sales agar keseimbangan di antara pemegang saham terjaga dengan baik.Implikasi manajerial bagi manajemen dan pegawai serta serikat pekerja adalah (1) persiapan proses dan pelaksanaan privatisasi sebaik-baiknya; (2) tindakan profesional untuk kepentingan publik, pemegang saham dan kemajuan perusahaan, (3) penggunaan intuisi bisnis yang tajam disamping explicit knowledge dan tacit knowledge yang dimiliki; dan (4) kearifan pegawai serta serikat pekerja dalam menyikapi privatisasi."

"Sebagai lembaga keuangan yang bernafaskan Islam, keberadaan bank syariah sangat penting untuk memperkuat industri perbankan dalam memfasilitasi kegiatan sektor riil. Perbedaan mendasar yang menjadi filosofi antara bank syariah dan bank konvensional adalah konsep suku bunga dengan konsep bagi hasil. Data yang ada (Businessnews, Juni 2001) menunjukkan, tahun 2000 pertumbuhan pembiayaan bank syariah (bs) mencapai 112% sementara bank konvensional (bk) 22%, pertumbuhan dana pihak ketiga (bs) 56% dan (bk) hanya 15%, pertumbuhan aset (bs) 63% dan (bk) 25%, LDR (bs) 90% sedangkan (bk) 35%. Tetapi secara keseluruhan kontribusi total aset perbankan syariah terhadap perbankan nasional masih kecil yaitu hanya 0,46%.Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang dalam majalah Swa edisi 18 April 2001, menyebutkan bahwa perbankan syariah merupakan bank paling aman dibandingkan bank asing dan bank swasta lainnya adalah bank umum syariah pertama di Indonesia yang berdiri pada tahun 1992, beberapa bulan setelah diundangkannya UU no.7/1992 tentang ketentuan usaha bank bagi hasil. Ketika krisis ekonomi pertumbuhan PT BMI tadinya di bawah rata-rata, sekarang mengalami peningkatan di atas rata-rata bank konvensional. BMI mencatat pertumbuhan sebesar 63 persen pada total aktiva dari Rp 693,3 milyar pada tahun 1999 menjadi Rp 1,1 triliun pada tahun 2000. Namun secara keseluruhan perkembangan institusi bank syariah relatif masih lambat.Masalah yang akan dibahas adalah bagaimana perbedaan konsep bank syariah dan bank konvensional, bagaimana strategi PT BMI mengelola perbedaan tersebut menjadi keunggulan daya saing (competitive advantage) untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya (value to customer) dan apakah konsep bank syariah dilaksanakan sepcnuhnya oleh PT BMI.Bank Muamalat berada pada posisi question marks, karena dengan tingkat pertumbuhan perbankan nasional sebesar 25%, Bank Muamalat mencapai pertumbuhan 63% dan relative market share sebesar 0,06. Kcmudian jika dibandingkan dengan sesama jenis bank syariah lain, Bank Muamalat menempati posisi stars, karena mempunyai relative market share sebesar 1,8.Untuk meningkatkan kinerjanya, keunggulan daya saing yang dimiiiki yaitu brand awareness yang tinggi dan kepuasan konsumen (customer satisfaction) dioptimalisasikan untuk penerapan strategi SO. Selain itu membuat suatu program community-based marketing, yaitu suatu program pemanfaatan loyalitas nasabah hasil dari emotional benefit untuk membangun suatu identitas di dalam komunitas (nasabah yang telah ada) dengan cara memperkokoh hubungan inrim antara komunitas dan brand Bank Muamalat- Hingga pada akhimya mmg-empower mereka menjadi brand advocator perusahaan melalui kekuatan pemasaran dari mulut ke mulut.Untuk menjadikan Bank Muamalat tumbuh pesat, perlu proses waktu dan yang paling penting adalah dukungan pemerintah dan masyarakat luas. Karena majunya Bank Muamalat bergantung pada dukungan tersebut diatas terhadap konsep perbankan syariahsecara keseluruhan."

"Persaingan yang begitu ketat di era ekonomi baru dan keterbukaan mendorong perusahaan untuk dapat bertahan dan mengembangan bisnis ke regional market dengan cara meningkatkan kompetensi dan daya saing perusahaan PT AXI sebagai salah satu perusahaan penyedia jasa Teknologi Informasi di Indonesia yang meliputi Sistem Integrasi, Profesional Services, Outsourcing dan Perangkat Keras, tuntutan dari induk perusahaan untuk tidak hanya betmain di group sendiri tapi juga harus dapat menjadi salah satu perusahaan yang nantinya bisa menjadi salah satu pilar yang memberikan kontribusi yang cukup besar. Dalam rangka menciptakan pertumbuhan dan pengembangan tersebut perusahaan harus mampu melakukan terobosan-terobosan yang inovatif. Era internet yang begitu semarak akhir-akhir ini menyebabkan perubahan pada pola masyarakat terutama dalam memandang perkembangan teknologi yang sangat cepat. Masyarakat dan pelaku binis menuntut lebih terhadap aplikasi-aplikasi berbasiskan teknologi informasi untuk dapat membantu dalam menciptakan keuntungan dan kemudahan dalam operasi bisnis mereka. Dengan adanya perubahan kebutuhan masyarakat te.rhadap sistem TI yang murah dan spesifik sesuai dengan solusi untuk perusahaan mereka masing-masing, PT AXI harus mampu memainkan peran dan menjawab kebutuhan tersebut. Perusahaan harus mampu meningkatkan daya saing dengan membangun kompetensi yang dapat menjawab kebutuhan pelaku bisnis dengan menerapkan strategi diferensiasi, low cost atau kecepatan respon kepada pelanggan (servis). Dari hasil penilaian terhadap sumber daya perusahaan sebagai faktor kunci keberhasilan perusahaan baik berupa sumber daya manusia, teknologi, produk dan jasa harus dapat memberikan suatu nilai lebih di matapelanggan. Kekuatan untuk pengembangan produk yang inovatif, pemasaran yang agresif dan pemilihan solusi yang tepat guna relatif masih perlu di kembangkan oleh perusahaari untuk dapat mengungguli para pesaing. Proses pembanguan kompetensi yang memiliki daya saing dapat di lakukan secara internal dengan melalui proses pendidikan, pelatihan dan proses pembelajaran serta pengalaman tetapi proses ini memerlukan waktu yang cukup lama, biaya yang tinggi serta resiko yang cukup besar. Untuk mempercepat proses pembelajaran ini dan mengurangi resiko salah satunya menggunakan alternatif aliansi stratejik dengan mitra usaha atau partner joint venture yang telah memiliki kemampuan kompetensi yang dibutuhkan serta memiliki kredential yang bagus serta memiliki teknologi yang terkini dan memiliki pengalaman Regional atau International. Aliansi ini akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi perusahaan untuk dapat memperluas pasar, proses pembangunan kompetensi yang lebih baik dan cepat, peningkatan kredential, menciptakan produk unggulan serta kecepatan dalam antisipasi perubahan teknologi yang kesemuanya itu akan dapat memberikan solusi end-to-end kepada pelanggan sesuai yang mereka inginkan. Perusahaan juga memiliki peluang yang cukup besar untuk dapat masuk pasar global dengan kapabilitas dan kapasitas yang dimiliki dan mempercepat proses regionalisasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta tema dan nilai yang akan dikembangkan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan bisnis ke depan sebagai salah satu pemain handal dan memberikan kontribusi yang besar bagi shareholder. Aliansi ini juga akan memberikan dampak perubahan pada organisasi termasuk dari segi pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, kepemimpinan, budaya, serta teknologi yang harus dapat dipersiapkan."

"ABSTRAKEnergi panas bumi dikenal sebagai sumber energi yang bersih, ramah lingkungan danterharukan, namun perkembangannya di Indonesia menghadapi berbagai tantangan.Keterbatasan pemanfaatan energi panas bumi yang saat ini hanya digunakan untukpembangkitan listrik menyebabkan energi panas bumi sulit bersaing pada nilai ekonomisnya.Kebijakan Energi Indonesia, khususnya sektor kelistrikan hingga tahun 1998, belum adanyaperundang-uridangan / regulasi yang jelas dan kondusif, serta berlanjutnya subsidi pemerintahterhadap Bahan Bakar Minyak menambah deretan faktor-faktor yang menyebabkan energipanas bumi kehilangan daya saing. Indonesia memiliki hampir 40% dari total cadangan panas bumi dunia yang berpotensimemegang peranan penting sebagai sumber energi pilihan dalam keaneka ragaman energiuntuk memberi nilai tambah dalam menunjang pembangunan Indonesia yang berkelanjutan.Potensi sebesar itu juga menjadi peluang untuk menjadikan Indonesia sebagai pusatkeutamaan dalam pengembangan industri panas bumi dunia. Kebijakan Umum Bidang Energi Indonesia 1998, restrukturisasi pasar kelistrikanIndonesia dan kenyataan akan adanya ketidak seimbangan antara pasokan dan permintaanlistrik dalam beberapa tahun mendatang yang harus segera diantisipasi, mendorong setupelemen yang terlibat dalam pengembangan Industri Kelistrikan Indonesia umumnya danIndustri Energi Panas Bumi pada khususnya untuk menciptakan nilai tambah, daya saing dandaya tarik dalam berkompetisi pada iklim usaha yang sangat dinamis. Melalui Karya Akhir ini diharapkan dapat memberi masukan tentang StrategiPenciptaan Daya Saing dan Daya Tarik Energi Panas Bumi Indonesia, baik yang telah, sedangdan akan dilakukan serta peluang-peluang dan tantangan-tantangan yang senantiasamempengaruhi pengembangan usaha ini di Indonesia. Keseluruhan strategi tersebut berfokuskepada peningkatan daya saing keekonomian Indonesia, pemanfaatan peluang restrukturisasisektor kelistrikan, mengamankan ketersediaan energi Indonesia serta melmdungi lingkunganhidup demi kepentingan generasi mendatang."

"Berdasarkan Konvensi Internasional SOLAS 1974 Chapter IV mengenai regulasi GMDSS, mengharuskan penerapan sistem telekomunikasi maritim yang memiliki kemampuan pengiriman dan penerimaan sinyal marabahaya atau yang dikenal dengan GMDSS. Aturan tersebut serta fakta bahwa Indonesia merupakan Negara kepulauan dimana transportasi laut menjadi salah satu transportasi yang diandalkan, serta dimana terdapat lebih dari 3.000 armada angkutan laut yang beroperasi di wilayah perairan Indonesia, menjadikan Indonesia sebagai pangsa pasar yang cukup besar dalam memasarkan perangkat GMDSS, sehingga diperlukan strategi pemasaran yang tepat agar daya saing meningkat.Konsep pendekatan manajemen stratejik dengan matrik pertumbuhan dan pangsa pasar (matrik BCG) digunakan untuk memberikan gambaran mengenai posisi pangsa pasar relatif, nilai pertumbuhan penjualan, serta besarnya nilai bisnis dari masing-masing perangkat GMDSS FURUNO yang dipasarkan, sedangkan pendekatan strategi harga dengan metode return on sales markup digunakan untuk menentukan harga jual perangkat sehingga mampu bersaing dengan perangkat merek lainnya.Antara tahun 2001 sampai 2006, penjualan perangkat FURUNO VHF radiotelephone meningkat rata-rata 81,21% setiap tahun, 70,96% untuk MF/HF radiotelephone dan 73,12% untuk Inmarsat-C, dengan kompetitor utama di Indonesia adalah merek JRC dan SAILOR.Pada matriks BCG perangkat GMDSS merek FURUNO yaitu MF/HF radiotelephone memiliki pertumbuhan pasar penjualan sebesar 61,38% dengan pangsa pasar relatif sebesar 1,2, disusul dengan Inmarsat-C sebesar 49,11% dan 1,43, yang berarti bahwa kedua perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang cukup tinggi dengan posisi pasar relatif yang cukup kuat. Sedangkang untuk VHF radiotelephone pertumbuhan penjualan pasar hanya tumbuh sebesar 16,17% dengan pangsa pasar relatif sebesar 0,69, yang berarti bahwa perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang rendah dengan pangsa pasar relatif yang lemah. Untuk menentukan harga digunakan tiga skenario, yaitu optimis yang berarti penjualan mencapai 100% dari target, sedangkan moderat hanya 70% dan pesimis hanya 40% dari perkiraan penjualan pada tahun 2007 berdasarkan forecasting tahun 2007. Agar mampu meningkatkan daya saing berdasarkan harga jual perangkat, maka target penjualan untuk tahun yang akan datang, minimal harus terpenuhi sebanyak 70% dariforecasting penjualan.

---

Indonesia is the largest archipelago in the world and as an archipelago country, sea transportation is becoming one of the main transportation where there are more than 3.000 ships are operating in Indonesia sea territory and due to the GMDSS regulations (chapter IV of the International SOLAS Convention), require that every ship shall be capable of transmitting and receiving distress signal. This strategic position has making Indonesia as a market potential for GMDSS equipment, and a strategic plan is need to improve marketing competitiveness.To improve competitiveness a company shall starts with an assessment of how well each business is performing in its own market relative to its competitors and to the firm?s other business and how well is market growth of every business that company developed. A Growth-Share matrix (BCG matrix) developed by the Boston Consultative Group and Return on sales markup method as a framework for answering some of these questions.Between 2001-2006, there are 81,21% in mean of sales improvement in every year in Indonesia for FURUNO VHF radiotelephone, 70,96% MF/HF radiotelephone and 73,12% Inmarsat-C, with JRC and SAILOR as a main competitor in Indonesia. BCG matrix shows that MF/HF radiotelephone has 61,38% market sales growth with 1,20 relative market share, 49,11%, and 1,43 for Inmarsat-C which mean those are in strong relative market share and market growth. For VHF radiotelephone market sales growth is only 16,17% with 0,69 of relative market share which mean this is in weak relative market share and low market growth. There are three scenarios for pricing strategy : optimist 100% of sales forecast, moderate 70% of sales forecast and pessimist 40% of sales forecast in 2007. To gain competitive advantage from pricing strategy the VHF radiotelephone, MF/HF radiotelephone and Inmarsat-C sales for up coming year shall be in minimum 70% of sales forecasting."