Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dengan semakin meningkatnya kegiatan pembangunan di Indonesia maka sistem transportasi darat (dalam hal ini unsur kendaraan bermotor) mempunyai peran yang sangat penting dalam mempercepat pergerakan barang, jasa dan manusia. Usaha mengembangkan industri mobil di Indonesia telah dimulai sejak 1969 dengan tujuan untuk dapat menghasilkan sendiri (merancang, membuat dan memasarkan) kebutuhan mobil di dalam negeri. Kenyataannya yang berkembang hingga saat ini , adalah usaha perakitan dan pembuatan karoseri yang dititikberatkan pada jenis kendaraan niaga. Keadaan ini didukung oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah yang menekankan pengembangan kendaraan niaga, khususnya kendaraan niaga kategori I (massa total lebih kecil dan 2,5 ton). Keberhasilan pengembangan kendaraan kategori I tidak terlepas dari strateji bersaing yang diterapkan dalam pemasaran karena dalam usaha ini terdapat pelaku industri yang cukup banyak, yakni terdapat 22 agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang menangani 23 merk kendaraan mobil. Analisis terhadap strateji bersaing yang diterapkan pada kegiatan pemasaran kendaraan niaga kategori I, dalam Karya Akhir ini digunakan piranti analisis lima kekuatan yang mendorong terbentuknya strategi bersaing, yakni intensitas persaingan dalam industri, kekuatan para pemasok, kekuatan para konsumen, ancaman dan pendatang baru ke dalarn industri, dan ancaman barang pengganti (substitusi). Dari hasil analisis tampak bahwa : * Pasar mobil kategori I di Indonesia merupakan pasar oligopoli yang dikuasai oleh lima merk saja dan intensitas persaingan dalam industri sangat tinggi di antara merk-merk tersebut, yakni Toyota, Suzuki, Daihatsu, Mitsubishi, dan Isuzu. * Dari segi pemasok, pengaruh prinsipal masih besar dalam mengatur jenis dan distribusi kendaraan yang diproduksikan di dalam negeri. Juga industri mobil di Indonesia masih tergantung pada kebijaksanaan pemerintah dalam mengatur program penanggalan (?deletion programme?) untuk meningkatkan penggunaan kandungan komponen lokal dalam setiap pembuatan atau perakitan mobil. * Kecenderungan permintaan konsumen di Indonesia sebenarnya adalah mobil penumpang dengan harga yang terjangkau oleh daya beli masyarakat. Pada saat ini, jenis kendaraan penumpang yang diminati adalah mobil dengan jumlah tempat duduk lebih dari lima penumpang. Pada masa mendatang, akibat terjadinya penurunan jumlah rata-rata anggota keluarga dalam rumah tangga, tampaknya kendaraan penumpang dengan maksimum lima tempat duduk akan lebih diminati. * Ancaman dan pendatang baru mengalami hambatan masuk berupa kebutuhan modal yang sangat besar untuk mendirikan pabrik perakitan dan pembuatan mobil. Lagipula, produksi mobil saat ini masih jauh di bawah kapasitas terpasang, yakni produksi pada tahun 1991 sebesar 254.737 unit dan kapasitas terpasang sebesar 412.500 unit. Di samping itu , jaringan distribusi telah begitu kuat dikuasai oleh agen tunggal pemegang merk (ATPM) sehingga pendatang baru akan memerlukan biaya yang sangat besar untuk membangun jalur distribusi yang baru. * Tekanan produk substitusi lebih disebabkan oleh preferensi pembeli mobil di Indonesia adalah mobil penumpang. Oleh karena itu produk substitusi yang paling mengancam adalah mobil penumpang dengan harga murah. Hal ini dapat dipenuhi oleh mobil-mobil sedan bekas (?second hand?). * Melihat keadaari tersebut di atas, disarankan untuk industri kendaraan kategori I agar : - Menerapkan strateji ?overall cost leadership? bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang mempunyai posisi pasar yang kuat, seperti Toyota Astra Motor (TAM). - Menerapkan strateji diferensiasi produk dan penciptaan sistem produksi yang fleksibel bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) selain Toyota Astra Motor (TAM). - Bagi merk-merk yang pangsa pasarnya sangat kecil sebaiknya mengkhususkan diri dalam perdagangan mobil kategori I atau melakukan ?merger? dengan yang lainnya. "

"PT. Tri Dharma Wisesa (TDW ) merupakan produsen rem otomotif pertama di Indonesia dengan technical assistance dari Akebono Brake Industry Co. Ltd. Jepang. Dalam perkembangan selanjutnya, Akebono membeli sebagian saham TDW dengan rencana untuk melakukan ekspor produk ke Malaysia, Thailand dan Filipina.Dalam upaya mempertahankan pangsa pasar domestik dan meningkatkan pangsa pasar ekspor yang memiliki tingkat kompetisi 1tinggi, TDW menghadapi masalah perumusan dan implementasi strategi bersaing yang tepat dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan dengan tujuan memperoleh tingkat pengembalian di atas normal.Untuk memecahkan persoalan tersebut, ruang lingkup pembahasan meliputi analisa terhadap strategi perusahaan, analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta analisa alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Metode analisa meliputi teknik Value Chain Analysis, Competitive Profile Matrix, TOWS Matrix, Boston Consulting Group Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix.Berdasarkan hasil analisa, strategi keunggulan biaya merupakan alternatif strategi bersaing terbaik bagi TDW untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam pasar domestik dan ekspor. Implementasi strategi keunggulan biaya melalui proses efisiensi dan kompetensi melayani pasar regional ASEAN, akan memberi kontribusi besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan yang selama ini sangat tergantung kepada kebijakan proteksi pemerintah terhadap praktek monopoli."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"ABSTRAKPerkembangan industri otomotif Indonesia sangat menarik untuk diikuti. Industri ini,sampai batas tertentu, dapat mencerminkan perkembangan industri umumnya di Indonesia.Sebuah pabrik perakitan mobil akan memberikan nilai tambah sebanyak 30% sedangkansisanya 70% datang dari berbagai industri lainnya. terutama industri komponen. Dengandemikian industri otomotif mempunyai keterkaitan yang mendalam dengan struktur industrilainnya dalam suatu negara. Indonesia adalah negeri yang kaya akan sumber daya alam dan mempunyai potensipasar yang besar, tetapi perkembangan industri otomotif pada khususnya dan perkembanganindustri pada umumnya belum mencapai tingkat optimal. Apalagi jika dilakukan perbandingandengan negara-negara tetangga seperti Taiwan, Korea, Singapura dan Malaysia, dimanaperkembangan industrinya begitu cepat. Perkembangan industri yang optimal membutuhkanadanya komitmen yang kuat, dan tercermin dalam kebijakan permerintahnya yang terarah danterkordinasi. Menghadapi era globalisasi pada umumnya dan perdagangan bebas pada khususnya.memaksa para pelaku industri otomotif Indonesia termasuk pemerintah, untuk berhentisejenak, memikirkan kembali apa yang telah dilakukan dimasa lalu dan menyusun kembalistrategi terbaik untuk melangkah ke depan. Di masa depan yang tak terlalu lama lagi.persaingan akan semakin ketat dan kompleksitas masalah akan semakin bertambah."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Pada saat sekarang, industri persurat?kabaran di Indonesia menunjukkan perkembangan yang cukup berarti. Persaingan yang terjadi dalam industri ini menunjukkan intensitas yang meningkat. Berbagai macam surat kabar mencoba untuk bertahan atau memperbesar pasar. Sebagian berhasil, namun sebagian lagi gagal.Perubahan juga terjadi dalam industri persuratkabaran itu sendiri. Adanya kemajuan teknologi percetakan menyebabkan, berhasilnya dicetak surat kabar dengan mutu yang lebih bagus. Saat mendatang, kemungkinan digunakan teknologi cetak jarak jauh di Indonesia bukan suatu hal yang tidak mungkin.Sifat surat kabar itu juga mengalami perubahan. Surat kabar yang tadinya merupakan juru bicara kelompok tertentu atau terkait erat dengan kelompok tertentu, kini mulai melepas ke terkaitan itu paling tidak secara formal. Sebaliknya surat kabar yang tegas-tegas menyatakan diri sebagai mewakili suara kelornpok tertentu, ternyata menghadapi pangsa pasar yang relatif statis, bahkan cenderung menurun.Ada lagi ciri yang menonjol dan industri persurat - kabaran, yakni keterkaitannya dengan iklan. Kemampuan untuk merebut iklan adalah merupakan salah satu cara untuk mempertahankan kelangsungan hidup surat kabar. Tanpa persentase iklan yang cukup, maka sukar bagi surat kabar untuk bertahan pada tingkat harga penjualan yang ada saat ini. Sementara kemungkinan untuk menaikkan harga penjualan adalah sangat tipis sekali.Situasi persaingan yang demikian ketat, mengharuskan adanya suatu strategi bersaing yang terencana dan sistematis bagi setiap surat?kabar. Untuk itu perusahaan surat-kabar harus melakukan analisa mendalam mengenai lingkungan yang mempengaruhi serta mengenai struktur industri persurat?kabaran itu sendirì. Berdasarkan analisa tersebut, perusahaan menyusun su atu strategi bersaing yang akan dipakai.Adanya perencanaan strategi bersaing secara eksplisit ini, akan memberikan arah pada pelaksanaan bauran pemasaran yang dipilih oleh perusahaan. Dengan demikian diharapkan bahwa perusahaan akan dapat membangun "keunggulan kompetitif" (competiive advantage) dalam jangka panjang. Juga diharapkan bahwa sumber daya terbatas yang dimiliki oleh perusahaan dapat digunakan secara maksimal.Kedua surat kabar SURKA dan SINPA berusaha menempatkan produknya pada suatu posisi tertentu di pasar. Mereka mencoba untuk mengadakan segmentasi pasar. Namun belum terlihat adanya kesesuaian antara produk yang disajikan dengan segmen pasar yang dituju. Hal ini menyebabkan usaha menempatkan produk dalam pasar belum lagi tepat seperti yang diinginkan.Dalam melaksanakan strategi pemasaran kedua perusahaan tersebut telah mencoba menggunakan instrumen bauran pemasaran seperti produk, promosi, harga dan distribusi. Tetapi dalam peng gunaan instrumen tersebut kurang terlihat kesadaran bahwa keempat instrumen adalah saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Sehingga tidak jarang dalam pelaksanaan penggunaan satu instrumen bertentangan dengan instrumen lainnya.Secara keseluruhan masih banyak terdapat titik lemah pada kedua perusahaan itu yang perlu diperbaiki untuk dapat terus bersaing pada industri surat kabar. Tanpa adanya perbaikan maka ada kecenderungan kedua perusahaan akan dalam posisi yang semakin melemah."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"ABSTRAKMenyongsong diberlakukannya AFTA tahu 2003 dan perdaganganbebas tahun 2010 akan memberikan kesempatan dan tantangan bagi duniabisnis pada umumnya, khususnya dunia penerbangan berjadwal. Beberapanegara dalam menyongsong era tersebut telah mutai menerapkan open skypolicy yang akan meningkatkan persaingan antaroperator penerbangan. tetapi disisi lain, membuka peluang urduk mengembangkan sayap ke mancanegara. Kondisa poltik ekonomi dan sosìal lndonesa yang kurangmenguntungkan saat ini sangat berpengaruh terhadap bisnis penerbangansecara keseluruhani dan merupakan kendala yang saigat besar dalam bisnispenerbangan. Merpati sebagai perusahaan penerbangan melihat adanya peluang untukmemperluas jangkauan pasamya ke pasar intemasional. khususnya pasar Perth.Australia Untuk hat tersebut perlu dilakukan analisis dalam menetapkan suatustrategi yang paling sesuai dengan kondisi Merpati. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan penulis, diperoleh posisi yangkurang menguntungkan bagi Merpati, yaitu adanya kendala faktor ekstemal yangbesar dan kelemahan dalam bidang internal yang dihadapi. Berdasarkan analisisBoston Consulting Group didapati posisi Merpati pada kuadran Question Marks.diindikasikan adanya kesulitan cash flow untuk memperluas market sharedengan pertumbuhan pasar yang cukup menjanjikan untuk dikembangkan Iebihlanjut, sehingga memerlukan investasi baru (penambahan modal), tetapi di sisilain, hal ini tidak memungkinkan dengan kondisi keuangan Merpati saat ini. Berdasarkan analisis tersebut, Merpati harus menetapkan strategi untukmemasuki pasar Perth, Australia dan bertahan pada pasar tersebut Adapunstrategi yang dilaksanakan adalah sebagai berikut: ? Strategi korporasi dilakukan dengan cara kerja sama aliansi untukmenghindari beban keuangan yang ada; ? Strategi Generik unit bisnis dilakukan dengan pola persainganmenurunkan harga jual produk. Hal ini menyebabkan Merpati harusmelakukan efisiensi yang tinggi, agar dapat menghasilkan low-cost. ? Penentuan posisi pada strategi pemasaran dilakukan denganpenekanan yang berbeda, yaitu : untuk pasar domestik lebihditekankan pada posisi fungsional dan untuk pasar internasional padaposisi pengalaman. ? Pemilihan program strategi pemasaran (bauran pemasaran), yaitu: ? strategi produk/jasa dilakukan dengan meningkatkan pelayanandalam preflight, in flight dan postflight, yaitu dengan menerapkansuatu standarisasi serta melakukan adaptasi terhadap Iingkunganlokal; ? strategi harga dilakukan dengan menekankan pada strategi hargapenetrasi, yaitu dengan menetapkan harga yang lebih murahdibandíngkan dan pesaing; ? strategi untuk saluran distribusi dan promosi dilakukan denganmenggunakan jasa agen perjalanan yang ada, Serta mengambilalih agen perjalanan yang ditinggal operator sebeumnya(Sempati), sehingga dapat memanfaatkan jalur distnbusi yang telahada khususnya di Perth, Australia. Berdasarkan analisis yang dilakukan dan penerapan strategi di atasdiharapkan Merpati dapat memasuki pasar intemasional dan bertahan padapasar tersebut khususnya pasar Perth, Australia, bahkan secara perlahan-lahandapat meningkatkan posisinya ke arah yang lebih baik."

"Intensitas Persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk tetapi ditentukan oleh lima kekuatan/tekanan persaingan Pokok, yaitu : (1) ancaman masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar-menawar pembeli; (4) kekuatan tawar-?menawar pemasok; dan (5) persaingan diantara Perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir- (return on investment) dalarn industri serta menekan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan perusahaan yang ada dalam industri. Karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk dapat rnengatasi dan melindungi dirinya dan tekanan?tekanan persaingan diatas.Untuk mengatasi dengan sukses kelima kekuatan persaingan diatas serta menciptakan posisi yang aman (defendable) dan tekanan?tekanan persaingan tersebut, ada tiga pendekatan strategis genenik yang dapat digunakan perusahaan. yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh ; (2) strategi diferensiasi ; dan (3) strategi fokus.Ketiga alternatif strategi diatas memiliki dimensi strategis serta jenis pertahanan yang berbeda. 8egitu pula, untuk menerapkarinya secara berhasil, masing?masing strategi tersebut membutuhkan sumber?sumber daya, ketrampilan, dan persyaratan organisasi Yang berbeda. karena itu, untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik. bagi suatu perusahaan dari ketiga alternatif strategi diatas haruslah didasarkan pada keadaan internal organisasi perusahaan tersebut terutama kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Perusahaan yang berhasil. mengembangkan serta menerapkan salah satu dari ketiga alternatif strategi diatas, akan dapat mengatasi dan rnelindungi dirinya dari tekanan?tekanan persairigan yang ada dalam industrinya dan ciel, karenanya akan memiliki potensi laba yang tinggi, sehinqga peruhaan akan iebih mampU untuk mencapai tuiuar usahanya. Seba1iknya perusahaan yang gagal mengembangkan dan/atau menerapkan dalam setidak-tidaknya salah satu dan ketiga strategi gerierik diatas merupakan perusahaan yang "terjepit di tengah-terigah" (stuck in the middle). Perusahaan ini berusaha untuk bermain dieluruh segmen industri tanpa memiliki keunggulan strategis yang sesuai, atau mernilih fokus namun dengan target yang kurang sesuai dengan posture dan kekuatan?kelemahan yang dimiliki perusahaan.. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat butuh,yang hampir dapat dipastikan akan meimiliki kemampuan labaan yang rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah tengah juga akan nienderita akibat ketidak jelasan kultur perusahaan dan perangkat penataafl organisasi serta sistim motivasi yang bertentangan. Hal ini pada akhirnya, dapat menyebabkan tersingkirnya perusahaan tersebut dari industrinya.Keadaan terjepit di tengah-tengah tersebut dialami oleh Perusahaan yang dìtelaah dalam karya akhir ini, yaitu PT.Konstruksi Baja Nusantara (disiflgkat PT.KN) yang bergerak dalam Industri Jasa Konstruksi Baja di Indonesia. PT.KSN tidak memmiliki atau menerapkan alah satu dari ketiga alternatif strategi bersaing generik diatas. Perusahaan berusaha melayani seluruh segmen yang ada dalam industrinya tanpa memiliki keunggulan strategis yang jelas baik berupa biaya rendah ataupun diferensi Akibatnya, posisi bersaing perusahaan menadi lemah dalam industri jasa konstruksi baja ini, sehingga sejak tahun 1984 sampai tahun 1989, jumlah pekerjaan (prayek) yang diperoleh perusahaan terus mengalami penurunan, begitu pula jumlah pendapatan dan laba yang diperolehnya.Dari uraian dan analisa yang ada dalam karya akhir ini dapat disimpulkan. bahwa masalah pokok yang dihadapi oleh perusahaan adalah masalah menurunnya kegiatan pemasaran perusahaan sebagai akibat lemahnya posisi perusahaan dalam menghadapï tekanan?tekanan persaingan yang semakin meningkat di dalam industrinya. Perusahaan tidak memiliki target strategis yang Jelas, yang seharusnya dapat digunakan untuk mengatasi dan melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan tersebut.Karena itu, maka dalam karya akhir ini, akan dicoba untuk memecahken masalah yang dihadapi perusahaan diatas dengan cara menganalisa serta merumuskan strategi bersaing yang terbaik bagi perusahaan. Tujuan perumusan strategi bersaing ini adalah untuk menemukan posisi didalam industri dimana perusahaan dapat mengatasi serta melindungi dirinya dengan sebaik?baiknya dan tekanan?tekanan persaingan yang ada dalam industrinya. Oleh karena itu Perusahaan akan dapat meningkatkan kemarnpuarl bersaing dan Kemampuan-labean usahanya yang merupakan salah satu syarat Pokok bagi keberhasilan pencapaian tujuan usahanya."

"Kertas sudah merupakan kebutuhan pokok masyarakat. Produk dari kertas seperti Koran, majalah, buku, uanf, tissue, dan masih banyak lagi sudah merupakan konsumsi masyarakat sehari ? hari. Sedang pulp adalah bahan dasar utma yang digunakan untuk membuat kertas. Pulp dibuat dari serat-serat kayu dengan berbagai macam proses baik mekanis, semi-mekanis maupun kimia. Kebutuhan pulp dan kertas di Indonesia meningkat terus dari tahun ke tahun. Dalam lima tahun terakhir ini (1984-1989) konsumsi kertas mengalami kenaikan rata-rata 11% per tahun. Konsumsi kertas ini sekarang dipenuhi dengan produk dalam dan luar negeri. Potensi hutan yang dimiliki Indonesia sangat besar. Luas hutan yang bias dimanfaatkan adalah sebesar 95 juta hektar. Selain itu proses penghutanan kembali di Hutan Tanaman Industri (HTI) berlangsung sangat cepat yaitu 7 tahun, Dengan demikian maka industry Pulp dan kertas Indonesia sidah mempunyai keunggulan dalam persediaan bahan baku. Faktor lain yang juga berperan dalam menentukan kesuksesan usaha dalam bidang ini adalah factor teknologi. Persaingan dalam mengisi pasar dalam negeri ini berlangsung cukup ketat. Untuk itu diadakan analisis untuk mengetahui strategi pemasaran yang akan dilakukan oleh industry pulp dan kertas dalam negetri dalam menghadapi pesaing dari luar negeri. Dalam analisis ini digunakan prinsip 3?C yaitu : Customer, Competition, dan Company. Pendekatan yang digunakan dalam memilih strategi pemasaran yang akan dilaksanakan adalah pendekatan daur hidup industry yaitu dengan menganalisis tahapan kematangan industry dan poosisi daya saing. Kemudian ditentukan strategic thrust dan strategi pemasaran generic. Dari hasil analisis terlihat bahwa industry pulp dan kertas di Indonesia berada pada tahapan perkembangan dengan posisi daya saing yang favorable, sehingga strategic thrust yang diterapkan oleh industry pulp dan kertas Indonesia adalah strategi perkembangan alamiah dengan strategi pemasaran generiknya adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Dengan demikian diharapkan bahwa masalaha persaingan antara produk local dan produk impor dapat dipecahkan dalam jangka panjang."