Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Setelah mengalami krisis moneter yang berat pada tahun 1998, pada tahun 1999 dan 2000 Indonesia mulai menunjukkan gejala pemulihan ekonomi ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiha terhadap dollar Amerika, hal ini membawa perubahan dalam kegiatan usaha sektor rill di Indonesia. Pemulihan ekonomi ini juga menyebabkan kembali bertumbuh permintaan kendaraan bermotor di Indonesia, terlebih dengan adanya kebijaksanaan pemerintah yang mengurangi bea masuk kendaraan impor dalam bentuk CBU (completely built up) sehingga industri kendaraan bermotor mulai bangkit kembali. Industri komponen sebagai industri penunjang yang sangat penting bagi industri kendaraan bermotor turut berkembang dengan adanya peningkatan permintaan kendaraan bermotor. PT. AUP sebagai perusahaan yang bergerak di dalam produksi dan distribusi komponen kendaraan bermotor bermaksud untuk mengantisipasi perubahan pasar yang ada agar dapat mengembangkan bisnis dengan lebih luas. Dalarn rungka pengembangan bisnis iini, PT. AOP memiliki filosofi dimana teknologi, pemasaran dan keuangan sepenuhnya dikendalikan sendiri tanpa adanya kerja sama dengan pihak asing seperti yang selama ini telah dilakukan. Dalam era sebelumnya, PT AOP banyak sekali tergantung pada mitra asing yang menjadi rekan kerja terutama di bidang teknologi dan cukup banyak pengaruh pada bidang pemasaran dan keuangan. Untuk mengurangi ketergantungan pada pihak asing dan pada saat yang sama mampu mengembangkan bisnis yang ditunjang oleh kemampuan sendiri, maka PT. AOP berusaha dalam tahap awal bermaksud mengembangkan bisninya pada area yang tidak berteknologi tinggi dan investasi yang tidak terlalu besar serta dapat didukung oleh kompetensi dísiribusi yang telah dimiliki. Setelah melalui perencanaan portfolio (portfolio planning) pada tingkat korporasi dengan filosoti di atas, ditentukan bahwa industri oil filter merupakan industri yang bisa dimasuki. Untuk memasuki industri oil filter ini terdapat beberapa pilihan strategi masuk (entry strategy) yang dapat digunakan dengan mempertimbangkan kondisi persaingan, penghalang masuk (entry barrier) yang dibentuk oleh pesaing-pesaing yang sudah ada maupun yang secara nature industri sudah terbentuk serta pertimbangan filosofi perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi masuk (entry strategy) yang cocok agar PT. AOP mampu masuk dan bersaing dengan cepat pada industri oil filter inI khususnya pada pasar aftermarket. Strategi masuk yang diusulkan adalah melalui akuisisi (acquisition) dengan alasan:

1. Filosofi perusahaan dalam pengembangan bisnis, yaitu : inandiri teknologi, mandiri keuangan dan mandiri pemasaran.
2. Persaingan dan evolusi industri
   • Pasar yang terbentuk masih berada dalam sikius sedang bahkan berpotensi besar berubah menjadi sikius cepat.
   • Evolusi industri berada dalam tahap bertumbuh meskipun ada kelebihan kapasitas industri dibandingkan permintaan domestik. Pada tahap pertumbuhan faictor-faktor produksi dan distribusi menjadi kekuatan untuk bersaing.
   • Dalam tahap pertunibuhaii ini segmen-Segmen yang potensial sudah diisi oleh pesaing pesaing yang sudah ada, niche market secara kuantitas belurn memenuhi skala keekonomian.
3. Penghalang masuk
   • Adanya kebutuhan skala ekonomi (economies of scale) dan kurva pembelajaran (learning curve effect) untuk rneningkatkan efisiensi dan menurunkan harga
   • Adanya penghalang masuk strategis (strategic entry barrier berupa kapasitas produksi yang melebihi permintaan yang dibuat oleh pesaing-pesaing yang sudah ada sehingga penambahan kapasitas yang berlebih malah akan menyebabkan persaingan harga yang semakin tajam yang menyebabkan kesulitan pada perusahaan baru yang akan masuk.
   • Brand loyalty yang sudah terbentuk.

Dengan melakukan akuisisi, PT. AOP dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada dengan cepat, dimana hal ini tidak bisa dilakukan oleh pembentukan unit usaha baru yang memerlukan waktu lebih lama untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Alternatif joint venture, meskipun dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada, tidak menjadi alternatif strategi masuk karena tidak sejalan dengan filosofi perusahaan yang mempunyai komitmen untuk memegang kendali penuh atas keputusan teknologi, pemasaran dan keuangan. Dengan potensi perubahan pasar menjadi pasar sikius cepat maka PT. AOP perlu mempertimbangkan target perusahaan akusisi agar perusahaan tersebut mampu berintegrasi dengan teknologi dan corporate culture PT. AOP serta berpotensi untuk mengantisipasi pasar sikius cepat, yaitu kemampuan inovasi, kualitas, kecepatan respon serta kemampuan mengembangkan kemampuan pasar."

"perusahaan minyak Lestari Oil adalah suatu perusahaan minyak asing yang bekerja sama dengan Pertamina melalui sistem bagi hasil dengan pembagian keuntungan 85 15 untuk pertamina : Lestari Oil. Perusahaan ini mendapatkan konsesi dan beroperasi di suatu bagian wilayah negara Indonesia sejak tahun 1979. Konsesi ini akan berakhir pada tahun 2000. Sebelum tahun 1979, blok ini telah dieksplorasi oleh perusahaan minyak X selama 10 tahun, tetapi perusahaan minyak X tidak berhasil menemukan lapangan minyak. Dalam waktu 10 tahun pertama, perusahaan minyak Lestari Oil telah berhasil menemukan dan mengembangkan beberapa lapangan minyak, dan sekarang pada tahap 10 tahun terakhir. Produksi awal perusahaan Lestari Oil adalah 30.000 barel per han (bph) dan lapangan L di lepas pantai. Dan produksi awal kemudian ditemukan dan dikembangkan beberapa lapangan minyak baru seperti M (lepas pantai), K, N, S, dan Lapangan V (pantai). Produksi puncak dari seluruh total lapangan pernah mencapal sekitar 70.000 bph. Dengan terus diproduksikannya minyak dan sumur-sumur di lapangan tersebut, maka produksi minyak mentah Lestari Oil lambat laun mengalami penurunan Saat ini tingkat produksi minyak Lestari Oil berkisar sekitar 35.000 bph (industri minyak adalah industri ýang tidak terbaharui). Dengan kecenderungan tingkat produksi yang semakin turun, bila tidak ada penambahan cadangan baru dengan penemuan-penemuan lapangan baru, maka pada suatu waktu produksi minyak Lestari Oil akan mencapai suatu batas ekonomis tertentu yang tergantung pada besar biaya operasinya. Saat ini, dinyatakan di daerah konsesi yang dikontrak oleh Lestari Oil, sebagai daerah yang telah jenuh, jadi tidak ada lagi untuk sementara ini program pencarian cadangan cadangan baru maupun program-program pengeboran sumur-sumur baru. Lestari Oil sedang menghadapi tahapan decliningnya. Sebagai layaknya suatu organisasi atau perusahaan, maka tentu saja Lestari Oil dengan kondisinya tersebut menghadapi problematika untuk terus mengoptimalkan aset-asetnya, terus Survive, dan agar terus mampu meraih keuntungan dalam persaingannya dengan perusahaan-perusahaan minyak lainnya, yaitu mempunyal tingkat profitability yang di atas rata-rata perusahaan di dalam industri minyak. Diperlukan kemampuan dalam mengidentiflkasikan faktor-faktot kunci di dalam maupun di luar lingkungan Lestari Oil untuk dianalisa dan dipelajari sebaik-baiknya dan secara mendalam agar Lestari Oil dapat menyusun perencanaan strategis yang tepat dan menyusun formulasi langkah-Iangkah strategis yang dirasa perlu untuk menerapkan pada prioritas utama, efisiensi dan efektifitas usaha dalam memproduksikan inyak bumi pada kondisi yang paling optimum. Penentuan strategi usaha secara manajerial - yang tepat bagi Lestari Oil di dalam perjalanan usahanya (khususnya dalam kondisi declining seperti sut ini) dan di dalam menghadapi persaingannya, dengan mencoba meninjau dan mempelajari semua aspek dan faktor yang terkait secara komprehensif, mendalam, dan menyeluruh, diharapkan dapat membawa implikasi pada optimalisasi usaha dan optimalisasi aset-aset Lestari Oil, paling tidak sampai batas perjanjian kontrak dengan Pertamina berakhir, yaitu tahun 2000. Analisa dan studi ekonomi, kemungkinan re-strukturisasi bagan organisasi guna menerapkan hubungan dan tatanan kerja yang lebih sesuai, dan analisa manajemen sumberdaya manusia juga disertakan."

"PT XYZ adalah perusahaan distribusi BBM yang telah berdiri sejak tahun 1968. Perusahaan ini mendistribusikan BBM (Solar, Diesel, Residu, Premium) produksi PERTAMINA kepada pelanggan-pelanggan industry sesuai dengan alokasi yang dimiliki. Seiring dengan perkembangan jaman, pihak manajemen perlu untuk melakukan beberapa perbaikan sebagai upaya untuk dapat tetap bertahan dan bertumbuh secara berkelanjutan, terutama dalam menghadapi kendala- kendala yang semakin beragam (penyelundupan, pengoplosan BBM) dan persaingan yang semakin ketat (lersaingan biaya dan pelayanan). Pada mulanya perusahaan menerapkan strategi ganda yaitu strategi low cost dan strategi diferensiasi. Ketidakkonsistenan dalam penerapan strategi ini menyebabkan perusahaan tidak mempunyai arah yang jelas dan tidak memiliki dasar yang pasti dalam pengambilan keputusan-keputusan strategis. Setelah melalui pengamatan dan survey terhadap pelanggan maka sejak setahun yang lalu PT. XYZ memutuskan menerapkan strategi diferensiasi ini maka PT. XYZ juga melakukan peningkatan kemampuan teknologi informasinya dengan menerapkan system computer terintegrasi. Selama pelaksanaan strategi ini perusahaan dapat mempertahankan bahkan menambah pelanggannya selain itu dari segi pelayannya pun menunjukkan peningkatan dengan semakin berkurangnya keluhan pelanggan dan semakin cepatnya penyelesaian keluhan pelanggan."

"Outsourcing akhir akhir ini merupakan salah satu alternatif yang paling populer dalam industri perminyakan. Tuntutan untuk mempertahankan laba akibat adanya penurunan produksi secara alamiah menyebabkan perusahaan minyak memilih strategi outsourcing sebagai sarana untuk menekan biaya (cost reduction). Namun demikian, faktor pendorong utama bagi perusahaan untuk melakukan outsourcing adalah untuk kembali ke core business perusahaan yaitu bagaimana menemukan cadangan minyak baru dan memproduksikannya seefisien mungkin, disamping alasan alasan lain seperti : pengurangan biaya maupun penghematan (cost saving). Pemilihan strategi outsourcing sangat mungkin dilakukan karena secara tradisional perusahaan minyak melakukan semua aktivitas pendukungnya. Faktor lain yang menguntungkan adalah banyaknya perusahan atau jasa pendukung yang tersedia sehingga mempermudah pemilihan mitra kerja yang dapat melakukan aktivitas pendukung tersebut. Melalui program outsourcing akan dipiih mitra kerja yang paling tepat, dengan demikian aktivitas pendukung akan dijalankan oleh mitra kerja dengan lebih effisien karena aktivitas tersebut adalah core businessnya. Perusahaan minyak Pegassus melakukan program outsourcing terhadap salah Satu aktivitas pendukungnya yaitu : Electrical Submersible Pump Department (ESPD), ESPD bertanggung jawab terhadap pengadaan, pemiihan, pemasangan serta pencabutan pompa kedalam maupun keluar Sumur minyak. Pompa tersebut dipasang didalam sumur untuk membantu agar minyak dapat diproduksikan sampai ke permukaan, disamping itu dengan dipasangnya pompa, laju produksi dapat dioptimumkan. Pemilihan ESPD disebabkan oleh beberapa faktor antara lain : secara teknis penanganan ESP sangat kompleks sehingga memerlukan keahlian khusus, biaya yang dikeluarkan oleh departemen ini besar, perkembangan teknologinya berlangsung cepat, namun yang paling penting adalah kriteria kinerjanya mudah diukur. Kinerja pompa minyak diukur berdasarkan berapa lama pompa tersebut dapat bertahan didalam sumur mulai dari pemasangan sampai saat mengalami kerusakan, makin panjang-umur pompa makin baik kinerjanya. Apabila terjadi kerusakan pada pompa, karena perusahaan minyak Pegassus beroperasi di lepas pantai (offshore), maka untuk perbaikan pompa yang terdiri dari pencabutan pompa lama dan pemasangan pompa baru memerlukan bantuan barge (fasilitas terapung yang dilengkapi dengan peralatan untuk membantu kegiatan perminyakan). Disamping perusahaan harus menganggung biaya pompa yang baru, perusahaan juga menanggung biaya sewa barge dan personalnya. Kedua biaya tersebut mahal, Selanjutnya apabila kerusakan pompa cukup sering terjadi, maka beberapa sumur harus menunggu giliran untuk diperbaiki karena barge yang disewa jumlahnya terbatas. Dari sini dapat dilihat akan timbul kerugian berikutnya yaitu kehilangan kesempatan produksi karena adanya periode menunggu perbaikan. Besarnya kehilangan kesempatan produksi ini bervariasi sesuai dengan produktivìtas dari masing masing sumur yang pompanya sedang mengalami kerusakan tersebut. Kerusakan pompa dapat disebabkan oleh kurang dipenuhinya prosedur standar pada waktu pompa dipasang, kurang akurat dalam mendisain tipe/ukuran pompa yang tepat, bisa juga dipengaruhi oleh karakteristik sumur seperti temperatur yang tinggi, viskositas fluida dan sebab sebab lainnya. Karena jumlah sumur di Pegassus mencapai 260 yang semuanya diproduksikan dengan menggunakan pompa, maka kinerja pompa yang buruk (umur pompanya pendek) akan menimbulkan biaya yang besar (biaya perbaikan pompa dan kehilangan kesempatan produksi). Dengan adanya program outsourcing, pekerjaan seperti : disain, pemiihan dan pemasangan pompa diserahkan pada pthak yang lebth ahli yaitu perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan pompa. Tujuan dari program outsourcing ini adalah menghasilkan situasi yang win-win antara pihak Pegassus dengan pihak ketiga yang dipilih, situasi ini dicapai apabila pompa yang dipasang dapat berumur panjang, karena pada situasi ini kedua pihak saling diuntungkan, pihak Pegassus dapat menekan biaya karena frekwensi perbaikan pompa yang sedikit disamping itu karena umur pompanya panjang, maka kontinuitas produksi dapat dipertahankan. Sedangkan mitra kerja yang dipilih melakukan aktivitas ini juga diuntungkan, karena akan memperoleh bonus sesuai kesepakatan sebagai akibat meningkatnya kinerja pompa. Manfaat yang lebih penting bagi perusahaan Pegassus adalah denan adanya program outsourcing ini perusahaan lebih dapat berkonsentrasi pada hal hal lebih strategis seperti berkonsentrasi pada strategi peningkatan produksi dan penemuan cadangan baru. Perencanaan strategi outsourcing yang baik baru merupakan tahap awal karena tahap berikutnya yang lebih penting adalah bagaimana implementasinya agar sasaran yang telah dibuat dapat dicapai. Salah satu temuan (finding) dalam implementasi program outsourcing adalah masalah pengurangan pegawai dan departemen tersebut. Masalah ini perlu diselesaikan dengan baik karena dapat menghambat rencana yang telah dibuat sebelumnya. Pihak perusahaan harus melihat bahwa pengorbanan biaya untuk proses pengurangan pegawai tidak signifikan díbandingkan dengan benefit program ini dalarn jangka panjang."

"ABSTRAKDengan adanya krisis ekonomi yang terjadi hingga saat ini, yang di mulai denganjatuhnya nilai tukar mata uang Rupiah pada pertengahan tahun 1997, menyebabkanhancumya sebagian besar dunia usaha di Indonesia. Tidak terkecuali dampaknya terhadapPertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan bahan bakarminyak dalam negeri, hal ini dikarenakan Indonesia masih mengimpor minyak mentahdari luar negeri khususnya minyak yang berasal dari negara-negara Arab, yangmempunyai kandungan gas buangan lebih rendah dan minyak yang dihasilkan olehPertamina (Indonesia). Bahkan diprediksikan dalarn 10 tahun mendatang Indonesia akanmenjadi net importir untuk bahan bakar minyak dunia, hal ini disebabkan semakintipisnya cadangan sumur minyak yang ada di daerah-daerah. Hal tersebut di atas mendesak Pertamina mencari alternatif energi lain untukmenggantikan minyak bumi tersebut, baik untuk kebutuhan energi masyarakat maupunsebagai penghasil devisa untuk negara. Cadangan gas bumi yang cukup besar di bumiIndonesia mendorong Pertamina menekan investor asing untuk pendanaan eksplorasi gastersebut. Selain itu Pertamina juga harus bekerja sama dengan para kontraktor asing yangmemiliki teknologi eksplorasi yang canggih dan efisien, hal ini penting mengingat gasyang diambil untuk bisa di jual ke luar negeri hanya efisien secara ekonomisdidistribusikan dengan pipa sepanjang maksimum 4000 kilometer, selebihnya harusdicairkan melalui proses hidranisasi sehingga dapat diangkut dengan kapal tanker.Eksplorasi gas ini sebenarnya sudah benlangsung dari awal 1980-an, hanya saja kapasitasdan biaya yang dibutuhkan serta teknologi yang digunakan tidak sebesar sekarang. Dalam hal mencari pembiayaan eksplorasi tersebut Pertamina terbentur kepadabeberapa hal terutama menyangkut ketentuan Undang-undang S tahun 1971 yangmengatur Pertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan dandistribusi BBM di Indonesia. Salah satu diantaranya adalah retensi 5% yang diberikanoleh Pemerintah untuk setiap hasil penjualan produk dari suatu proyek, hal ¡ni memaksaPertamina untuk mencari pembiayaan yang tidak melibatkan asset Pertamina sebagaijaminan pembiayaan yang Iazimnya berlaku. Dalam perkembangarinya, pembiayaan yang dipilih adalah pendanaan proyekyang tidak melibatkan collateral tambahan untuk menjamin pembiayaan proyek.Pendanaan ini sangat bergantung kepada kekuatan cash flow yang digunakan sebagaipengembalian pinjaman dan bunga proyek. Penentuan skema pembiayaan jugamempunvai peranan penting khususnya bagaimana mengatur arus kas yang digunakansebagai sumber pelunasan. Skema Trustee Borrowing Scheme sangat membantuPertamina sebagai kordinator/manajemen dalam pembiayaan eksplorasi gas Bontang(Bontang LNG Reability Enhancement-BLRE). Dari analisa yang dilakukan pada karya akhir ini disimpulkan bahwa proyekBLRE yang memakan biaya USD 303 juta ini dan melibatkan para lender komersialdunia, memberikan nilai tambah finansial yang rendah kepada Pertamina sebagaipenanggung jawab proyek BLRE ini. Dengan pendapatan hanya dari retensi Pemenintahsebesar 5% dari total hasil penjualan gas tersebut maka Pertamina secara keseluruhantidak mendapatkan manfaat yang berarti. Hal ini ditambah dengan kenyataan bahwaproyek ini tidak sepenuhnya full recourse, dalam artian hasil proyek (cash inflow)membiayai semua kewajiban yang timbul akibat dari produksì proyek. Pertamina sebagaisponsor harus bertanggung jawab bila terjadi penurunan harga yang dapat menyebabkanterganggunya cash inflow proyek, di mana terlihat dari reserve account yang harus tetapdijaga dengan nominal tertentu. Dari beberapa kenyataan di atas dapat kita lihat bagaimana sebenarnya resiko(biaya) yang ditanggung oleh Pertamina lebih besar bila dibandingkan denganpendapatan (retensi 5%) yang diterima. Sehingga perlu terobosan baru dalam skemapembiayaan proyek BLRE ini. Salah satu yang penting adalah bagairnana Pertamina merubah visi bisnis sepertiyang diterapkan saat ini, yang hanya menjadi kordinator dan manajemen proyek, menjadìpemain yang lebih strategis sehingga mendapat nilai tambah secara nyata. Memposisikanperusahaan menjadi intermediary antara produsen (PSC) dan pembeli luar negeri dapatmemberikan margin tambahan kepada Pertamina. Hal ini dapat dijelaskan sebagaiberikut, PSC sebagai produsen gas yang mempunyai komposisi bìaya at cost (semuapendapatan dinyatakan dalam biaya produksì) menjual bahan baku gas tersebut kepadaPertamina, yang kemudian oleh Pertamina diolah menjadi bahan setengah jadi (LNC3 atauPetrochemical gas) dan baru dijual kepada pembeli luar negeri, sehingga dalam skemabesar tersebut resiko yang diterima oleh Pertamina seimbang dengan pendapatan yangdiperoleh. Kelayakan proyek didukung dengan perhitungan serta analisa yang mencakupkepada economic analysis, financial analysis dan analisa kualitatif yang memberikanfakta perhitungan bahwa pendanaan proyek BLRE ini layak untuk dibiayai. Hal pentinglainnya adalah price sensitivitas yang dilakukan cukup ekstnim yaitu 40% dibawah hargapasar, namun dengan perhitungan dengan formula harga yang telah disepakati, cashinflow tetap dapat menjamin pembayaran kewajiban proyek. Selain itu juga dibahasinterest rate parity, yaitu menjelaskan alasan penggunaan sukubunga USD yang secarakasar lebih besar dari pembiayaan mata uang kuat lainnya seperti Jepang Yen danPounsterling. Pada akhirnya tulisan ¡i i diharapkan membuka hal-hal yang dapat meningkatkannilai perusahaan Pertamina, terutama dalam hal pemutusan pembiayaan proyek-proyekbesar baik yang dilakukan oleh Pertamina maupun industri migas nasional padaumumnya, Hal ini juga penting diketahui oleh institusi pembiayaan baik komersial sepertibank umum, maupun institusi finansial iainnya, agar dapat lebih terbuka melihatpembiayaan yang dilakukan Pertamina, dimana pengembalian proyek tidak melulu danadanya colateral tambahan dari perusahaan itu saja, namun mengetahui bahwapembiayaan dengan menggunakan project finance lebih menguntungkan dan cocok untukpembiayaan proyek pada saat krisis ini, khususnya dalam pembiayaan proyek energi."

"ABSTRAKKrisis ekonomj yang dimulaj sejak juIi 1997, bermula dan jatuhnya nilal tukar rupiah terhadap mata uang dunia Iainnya, khususnya terhadap dollar Amerika, Nilai tukar dollar Amerika yang sebelumnya stabil dikisarkan 2400 rupiah menjadi tidak stabil dengan nilai tukar yang mencapai belasan ribu rupiah. Krisis moneter ini diikuti oleh krisìs ekonomi dan politik yang sampai sekarang masih terasa dampaknya. Dampak ini antara lain, masih rendahnya nilai tukar rupiab terhadap dollar, masih enggannya para investor menanamkan modalnya dalam jumlah yang significant, menurunnya daya beli masyarakat, menurunnya aktivitas usaha sektor real, banyaknya kredit bermasalah dll. Krisis ini secara langsung juga telah membuat kemampuan bersaing perusahaan lokal melemah.Globalisasi juga berarti hilangnya hambatan-hambatan bagi para pebisnis dan berbagai negara untuk memasuki suatu pasar dimanapun. Salah satu implikasi dari masuknya pemain internasional ini adalah semakin tingginya tingkat persaingan di suatu pasar yang dimasuki. Dengan pengalaman, modal, keahlian dan teknologi yang dimiliki mereka akan menjadi ancaman besar bagi para pemain lokal yang sebelumnya mendominasi pasar. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia tampaknya semakin mempercepat proses globalisasi di Indonesia. Hal ini berkaitan dengan banyaknya deregulasi-deregulasi yang dilakukan pemerintah untuk menarik para investor asing memasuki ataupun meningkatkan investasinya di Indonesia. Selain itu Iemahnya kemampuan bersaing perusahaan lokal akibat persoalan keuangan yang dimiliki juga turut berpengaruh.Industri radio panggil juga merasakan pengaruh dan kedua faktor krisis ekonomi dan globalisasi diatas. Semakin besarnya biaya operasional, meningkatnya hutang akibat kenaikan mata uang dollar sehubungan dengan ekspansi yang dilakukan sebelum krisis, menurunnya daya beli, menurunnya pasar, masuknya pemain asing mernbuat tingkat persaingan semakin tinggi.Dalam karya akhir ini dipelajari aktivitas dan strategi PT X dalam upayanya bersaing ditengah peluang-peluang dan ancaman yang terjadi pada industri radio panggil. Diharapkan basil penelitian ini akan bisa memberikari masukan bagi keberhasilan perusahaan dan juga memberikan tambahan wawasan bagi para pembaca.Dari hasil analisa Iingkungan usaha, terdapat beberapa peluang yang bisa dimanfaatkan antara lain: masih rendahnya rasio pengguna jasa radio panggil, pengembangan layanan yang lebih luas kepada pelariggan, kerjasama dengan para operator kecil, ekspansî kedaerah-daerah yang memiliki potensi, penggalian niche market dsbnya. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antara lain: kemungkinan terjadinya persaingan yang tidak sehat (perang harga), krisis ekonomi yang berkepanjangan, ketìdakstabilan politik, semakin murahnya harga telepon seluler dan semakin luasnya jasa pelayanan yang dibenikan, peningkatan agresivitas dan pemain asing yang ada atau yang akan masuk, penurunan citra radio panggil perubahan sikap komsumsi.Analisa internal yang dilakukan menunjukkan beberapa dan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu: meek(brand) yang sangat dikenal, memiliki reputasi yang baik, pengalaman yang Lama, pangsa pasar yang cukup besar, kualitas pelayanan dan jaringan pelayanan riasional yang cukup luas, pengalaman kerjasama dengan operator lainnya, dll. Selain itu beberapa dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan yaitu kurang melakukan promosi dan iklan, kurangnya sumber daya manusia, belum dapat menciptakan kompetensi khusus dan belum memiliki agenda khusus untuk penciptanya, masih memiliki daerah blank spot (tidak ada sinyal) pada daerah pemasaran, tidak memiliki jaringan internasional dll.Dari hasil Pencapaian faktor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwa perusahaan memenuhi semua faktor kunci sukses yang ada, namun demikian perusahaan masih dalam tahap pemenuhan yang standar, dalam pengertian belum mencapai tahap yang superior untuk bisa menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Perusahaan harus dapat meningkatkan faktor kunci sukses yang dimiliki ketingkat yang lebih tinggi agar bisa memenangkan persaingan.Dari hasil kajian yang diperoleh dan juga berdasarkan pengamatan pemilihan strategi bertahan merupakan alternatif yang bisa diambil. Basis strategi tingkat bisnis pada upaya pencíptaan kepemimpinan biaya rendah, yang bisa dilakukan dengan melakukan efisiensi, konsolidasi proses bisnis, pengendalian mutu dsbnya. Selain itu dalam upaya mempertahankan posisi kompetitif melakukan strategi aliansi merupakan alternatif untuk bisa bersaing secara hemat dan resiko yang lebih rendah.Industri radio panggil merupakan bagian dan industri telekomunikasi yang penuh dengan muatan teknologi. Pihak manajemen perlu mempelajari lebih lanjut bagaimana perkembangan teknologi ini dimasa depan, pandangan-pandangan dan para ahli, informasi mengenal kemajuan teknologi & pengalaman negara-negara lain akan merupakan input yang berharga bagi perusahaan."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"ABSTRAKSaat ini perkembangan teknologi informasi khususnya teknologi telekomunikasimengalami kemajuan yang sangat pesat, perkembangan ini ditunjang pula oleh kemajuanteknoIogi inovasi di berbagai bidang, sehingga dipastikan bahwa era masyarakat inforrnasiakan terjadi. Di Indonesia dengan adanya deregulasi di bidang telekomunikasi pada tahun1989, menjadikan perusahaan swasta boleh berperan aktif dalam pembangunan prasaranadan sarana telekomunikasi yang menjanjikan masa depan yang cerah. PT LA yang menjadi obyek penelitian penulis dalam karya akhir ini, dengan adanyaderegulasi pemerintah di bidang telekomunikasi, ikut serta membantu program pemerintahdalam membangun prasarana dan sarana telekomunikasi di Indonesia, dimana perusahaan inimemiliki kegiatan bisnis utamanya yaitu pelayanan jasa aplìkasi jaringan dan komunikasidata, yang membantu pelanggan mengkomunikasikan data atau informasi penting kepadapihak yang diinginkannya melalui suatu jaringan komunikasi yang dirancang oleh PT LA.Jasa yang diberikan kepada pelanggan adalah membangun sistem komunikasi secara total,dalam arti PT LA dapat membuatkan program atau aplikasi komputer bagi pelanggsn,menyediakan perangkat keras yang sesuai dengan kebutuhan dan sekaligus juga menyewakansaluran komunikasi yang dimilikinya sesuai dengan kecepatar) transfer data yang diinginkanpelanggan. Kemajuan-kemajuan yang diperoleh PT LA tidak terlepas dari kemajuan teknologidalam bidang komputer dan telekomunikasi yang penuh dengan inovasi dan juga dibantupula oleh kebutuhan pasar yang pada saat tu sangat mengharapkan dapat mengirim danmengakses data-data perusahaan ke pihak lain secara cepat dan murah. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT LA penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalarn beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga harus menganalisis laporan keuangannyayang merupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Salah satucara untuk melihat kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menganalisis laporankeuangan melalui analisa rasio dan arus kas perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan selama 5 tahundari tahun 1992 sampai 1996 termasuk didalamnya strategi differentiated yang dijalankan PTLA dan juga kondisi keuangan perusahaan, maka penulis menyimpulkan PT LA telahmemiliki kekuatan internal yang merupakan competitive advantage perusahaan, yaitu:? Memiliki hak konsesi khusus yang diberikan oleh pemegang saham yaitu pemanfaatanjaringan terestrial dan pelayanan jasa aplikasi perbankan yang membuat pesaing sulituntuk bersaing langsung. ? Ragam layanan produk / jasa yang lengkap dan cakupan wilayah usaha yang luasmembuat PT LA sanggup memberikan solusi secara total. ? Kinerja keuangan perusahaan menunjukkan kecendrungan yang baik, terlihat dan angkarasio yang semakin mernbaik. PT LA juga dapat mempertahankan tingkat ROE dansustainable growth yang relatif stabil. Sedangkan kelemahan-keIemahan internal yang ada pada PT LA adalah:? ketergantungan infrastrukiur dengan badan penyelenggara(PT Telkom) membuat PTLA sulit untuk mengkontrol kualitas yang diberikan kepada pelanggan. ? Diversifikasi produk mengkaburkan bisnis inti perusahaan. Jika tidak diwaspadai olehperusahaan, maka dengan adanya aneka ragam jasa yang ditawarkan membuat PT LAtidak memiliki bisnis inti yang menjadi handalan PT LA. ? Kurangnya kegiatan pemasaran perusahaan. Hal ini terlihat selama 5 tahun nilai biayapemasaran rata-rata hanya 2 % dari total biaya usaha. Walaupun PT LA memiliki kelemahan, PT LA juga menghadapi peluang-peluangyang ada. Peluang-peluang tersebut adalah: ? Kebutuhan pokok akan teknologi informasi. Pada era informasi seperti sekarang inikemajuan bisnis usaha diperlukan sistem komunikasi yang dapat mentransfer datasecara cepat dan murah. Pada akhirnya, ancaman yang perlu diwaspadai oleh perusahaan adalah: ? Kompetisi yang semakin meningkat Dengan munculnya era perdagangan bebas,kemungkinan masuknya perusahaan asing dalam bentuk merger, joint Venture atauglobal alliances akan mengancam pertumbuhan perusahaan. Juga jika hak konsesidihapus oleh Badan Penyelenggara maka akan menjadi ancaman yang serius bagi PT LA. ? PT LA masih memerlukan dana dari pihak pemegang saham untuk menyetor dana baikdalam bentuk penjaman maupun setoran modal Para pemegang saham sudah pastimemiliki keterbatasan dalam menyediakan dana yang dibutuhkan PT LA di masamendatang. Kondisi tersebut akan mengurangi kemampuan perusahaan untukmengembangkan bisnisnya."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"ABSTRAKIndustri jasa pelayanan kesehatan di Indonesia beberapa tahun terakhir ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan pertumbuhan pasar yang bergerak secara cepat hal ini terutama disebabkan oleh makin meningkatnya kesadaran ma-syarakat dan kemampuan daya beli masyarakat yang relatif lebih baik. Tulisan ini menganalisis lebih banyak tentang produk jasa pelayanan kesehatan IMA Medical Center yang merupakan suatu unit bisnis yang berada di bawah struktur organisasi Ikatan Dokter Indonesia. Sebagai salah satu produsen dalam industri jasa pelayanan kesehatan, IMA Medical Center menghadapi berbagai masalah pemasaran diantaranya persaingan di dalam memasarkan jasa pelayanan kesehatannya.Sebagaimana diketahui bahwa pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan tahun 1988 No. 159b/Men-kes/Kes/II/1988 dan disusul kemudian dengan peraturan pemerintah No. 17/1992 dan dimodifikasi dengan Peraturan Pemerintah No. 20/1994 memberikan banyak kemudahan bagi penanam modal dalam dan luar negeri untuk menanamkan investasinya pada bidang kesehatan rumah-sakit di Indonesia. Kebijakan ini merupakan salah satu cara untuk mendukung perkembangan rumah sakit swasta yang perannya saat ini hanya 0,78% dari seluruh tempat pelayanan kesehatan di Indonesia. Dengan adanya sistem deregulasi dalam peraturan industri pelayanan kesehatan ini diperkirakan tingkat persaingan pada tahun-tahun mendatang akan bertambah ketat. Didirikannya IMA Medical Center dengan menanam investasi hampir $ US 10.000.000 pada pelayanan jasa kesehatan karena banyak kemudahan dan dukungan yang diberikan pemerintah.IMA Medical Center baru memasuki pasar pada awal tahun 1993, maka unit bisnis ini relatif belum membuat perencanaan yang matang untuk penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Oleh sebab itu tulisan ini akan membahas pula tentang alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan posisi unit usaha dalam situasi per-saingannya. Analisis pada segi produk dilakukan dengan tehnik penghitungan Polli-Cook, sedangkan untuk mengetahui posisi persaingannya digunakan dua pendekatan yaitu konsep daur hidup produk dan analisis portfolio daur hidup. Untuk mengetahui kebenaran pemilihan strategi pemasaran maka digunakan tehnik Analytical Hierarchy Process test. Berdasarkan hasil identifikasi posisi persaingan dan kecenderungan daur hidup industri, maka pilihan-pilihan strategi pemasaran dapat diketahui. Namun demikian, pilihan strategi tersebut harus dirangking sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan dan sesuai pula dengan tujuan dan strategi IMA Medical Center.Dalam hal ini, strategi pemasaran yang tepat dengan posisi IMA Medical Center adalah mempertahankan ceruk pasar dan meningkatkan posisinya secara bertahap. Hal ini mengandung arti bahwa IMA Medical Center harus melirik pada strategi market development seperti pilihan yang sejalan dengan kehendak dari hasil Analytical Hierarchy Process."