Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSolar Water Heater inerupakan suatu produk yang relatif masihbaru di Indonesia, seakan pula dengan anjuran pemerintah tentangpenggunaan energi alternatif, maka Solar Water Heater merupakanpilihan yang cukup menarik untuk dikembangkan oleh perusahaan diIndonesia. Disamping makin terbatasnya energi fosil yang semakinlama semakin sulit karena tidak terbarukan, matahari merupakansumber energi yang cukup melimpah di Indonesia. Satu hal yangsangat menguntungkan Indonesia karena secara geografis terletakdi negara Equator, dimana hampir sepanjang tahun matahari bersinar dan memancarkan energinya. Bisnis Solar Water Heater di Indonesia dimulai pada tahun1984 yang dipelopori oleh salah satu perusahaan yang mengagenisalah satu produk dan Australia dimana sampai pada tahun 1992perusahaan yang bergerak dalam bidang ini sudah mencapai ± 6perusahaan. Kebanyakan dan perusahaan yang ada merupakan agendan produk terkenal dan luar negeri. Namun akhir-akhir initelah ada pula yang mulai melaksanakan pembuatan produknya didalam negeri. Dengan semakin banyaknya perusahaan yang memasuki bisnisSolar Water Heater ini menyebabkan iklim usaha semakin kompetitif. Kondisi persaingan semakin ketat menempatkan posisi pemasaran sebagai hal yang mendapat perhatian dan perusahaan SolarWater Heater. Karya akhir ini merupakan suatu studi mengenai strategipemasaran bisnis Solar Water Heater di Indonesia yang dilaksanakan melalui studi kasus pada PT Sinar Surya, Tujuan studi iniantara lain adalah untuk memperoleh gambaran umum usaha SolarWater Heater di Indonesia, mempelajari strategi pemasaran yangditerapkan oleh PT Sinar Surya, mengetahui kekuatan dan kelemahanperusahaan serta mengetahui peluang dan ancaman dan tingkatpersaingan yang dihadapi. Pada akhirnya diharapkan dapat diformulasikan strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh PT SinarSurya. Guna mencapai tujuan diatas, pembahasan yang dilakukanmeliputi Analisis Internal, untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, Analisis Eksternal untuk mengetahui peluang danancaman yang mungkin timbul serta Analisis Bisnis Fortofoliodengan pendekatan Analisis BCG. Adapun metodologi penelitian yangdigunakan merupakan analisa data primer dan data sekunder yangkami peroleh dan perusahaan PT Sinar Surya ditambah pula dengandata statistik serta data pendukung lainnya. PT Sinar Surya meinulai bisnis Solar Water Heater pada tahun1988. Dasar PT Sinar Surya memilih bisnis ini adalah karenapenggunaan energi alternatif diluar minyak dan gas bumi merupakansuatu upaya yang menjanjikan untuk jangka panjang. Karena energiyang berasal dan fosil suatu saat akan ada habisnya dan akansemakin langka. Disamping Indonesia merupakan negara tropis yangmemiliki energi matahari yang melimpah. Adapun misi perusahaan PT sinar surya, adalah sebagai berikut : ?Terkemuka dalam bidang usahanya, tumbuh dan berkembangberkesinambungan sebagai perusahaan yang sehat dengan memenuhi harapan dan kepuasan pelanggan serta berperan aktifsebagai pelaku pembangunan melalui produk konversi energidengan pelayan mutu yang ditingkatkan terus menerus denganteknologi dan inovasi secara profesional? Meskipun cakupan misinya yang cukup luas, yang menyangkutmasalah konversi energi namun pida tahap sekarang konsentrasibisnis lebih diarahkan pada produk Solar Water heater. Sejalan dengan misi tersebut PT Sinar Surya telah berupayauntuk membangun citra yang baik dihadapan konsumennya. Dari hasilanalisis internal perusahaan menunjukan bahwa PT Sinar Suryamempunyai kekuatan yang cukup tinggi dalam hal kemampuan produksi, kemampuan rekayasa dan keuangan yang telah dibuktikan olehhasil yang cukup baik pada masing-masing fungsi tersebut. Namundalam hal strategi pemasaran masih banyak kelemahan diantaranyasaluran distribusi yang masih terbatas, disamping citra produkyang masih belum terbentuk karena konsumen lebih mengenal Sola-hart sebagai produk pemanas air tenaga matahari. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukan bahwa kondisiekonomi akan lebih membaik di tahun 1993 yang membawa dampak padameningkatnya pembangunan perumahan, baik rumah sederhana, menengah maupun rumah mewah. Kondisi ini memberikan peluang pasarSolar Water Heater yang meningkat. Disamping itu dari analisisdata statistik dapat pula disimpulkan bahwa potensi pasar SolarWater Heater dan rumah lama yang belum mempunyai pemanas airmasih sangat tinggi. Secara total potensi pasar Solar WaterHeater tahun 1993 baik dan pembangunan rumah baru maupun danrumah lama menunjukkan angka 42.778 unit, suatu angka yang sangatpotensial untuk digarap. Sementara itu dan data demografi menunjukkan pula bahwa meningkatnya jumlah para eksekutif muda akanmenambah pasar potensial Solar Water Heater dimasa yang akandatang. Dari hasil analisis industri menunjukan bahwa hambatanpendatang baru tidak terlalu besar karena kebutuhan investasiyang relatif kecil dan skala ekonomi yang rendah sehingga memungkinkan perusahaan dengan skala yang kecilpun sudah dapat mengembangkan bisnis Solar Water Heater. Namun hambatannya terletakpada pengelolaan jaringan distribusinya. Dalam Lingkungan Operasional PT. Sinar Surya menghadapipersaingan yang sangat tajam dan Solahart yang merupakan pesaingutama yang telah ada. Solahart telah melakukan pula strategimulti branding dengan membawa merk lain dengan jaringan distribusi yang berbeda. Didalam persaingan ini kelompok Solahart tetapmenguasai pangsa pasar terbesar dengan perolehan sebesar 44,5 %sedangkan PT Sinar Surya menempati posisi kedua sebesar 28,8 %dan Posisi ketiga dipegang oleh Solar Edward dengan perolehansebesar 13,3 %, sisanya terbagi atas merk-merk lainnya. Dari Analisis Fortofolio dengan menggunakan pendekatanAnalisis BCG menghasilkan posisi PT Sinar Surya berada pada selquestion mark, tetapi dalam perjalanannya posisi tersebut sejaktahun 1990 mulai bergeser dan question mark menuju kearah Star.Posisi ini telah menempatkan PT ?inar Surya sebagai market chalanger dan yang berhadapan langsung dengan pesaing utamanya yaituSolahart. Dan evaluasi pilihan strategi dengan pendekatan grandstrategy selection matrix Pierce & Robinson, diperoleh kesimpulanbahwa PT Sinar Surya dapat menerapkafl strategi market development. Sebagai kesimpulan terakhir yang diperoleh dan studi ini.adalah bahwa untuk mendukung tujuan utama pemasarannya yaitumeningkatkan pangsa pasar pada pasar yang sedang tumbuh, makastrategi utama yang dilaksanakan adalah market development, yaitumemasarkan produk yang ada kepada pelanggan baru dengan menambahsaluran distribusinya dengan implikasi bauran pemasaran sebagaiberikut : 1. Produk yang dipasarkan adalah sama seperti yang telah dipasarkan pada tahun-tahun sebelumnya, yaitu ; type T 150 LXdan T 300 LX dengan diberikan sedikit sentuhan perbedaanpada kualitas dan atributnya sehingga terdiferensiasi. 2. Harga jual tetap dipertahankan pada harga lama, hal inidapat dilakukan karena skala ekonomi yang semakin membaiksehingga harga pokok tidak akan naik. Dengan demikian selisih harga jual dengan Solahart akan semakin jauh. 3. Prornosi ditingkatkan pada media cetak dan elektronik yangmempunyai scope Nasional. 4. Adanya penambahan saluran distribusi untuk kota-kota besardipropinsi lainnya dengan prioritas diutarnakan pada kotadengan potensi pasar yang besar, diantaranya ; Ujung Pandang, Manado, Pontianak, dan Banjarmasin."

"Penggunaan Pemanas Air Tenaga Surya (Solar Water Hater - SWH) akan terus tumbuh dan berkembang karena merupakan produk terbarukan yang ramah lingkungan. Perusahaan distribusi pemanas air dituntut mampu mengembangkan strategi mencapai keunggulan bersaing, menjaga pertumbuhan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Pasar dan Adaptabilitas terhadap Lingkungan dengan mediasi Keunggulan Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan Distribusi Pemanas Air Tenaga Surya di Indonesia. Metode penelitian menggunakan diskriptif kuantitatif. Teknik mengumpulkan data dengan penyebaran kuesioner kepada perusahaan distribusi (distributor/dealer). Teknik analisa data memakai software statistik Structural Equation Model (SEM) dan dioperasikan melalui program Analysis Moment of Structure (AMOS). Hasil penelitian menunjukkan: Orientasi Pasar berpengaruh positif dan signifikan terhadap Keunggulan Bersaing, Inovasi Pasar berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Keunggulan Bersaing, kemampuan Adaptabilitas Lingkungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Keunggulan Bersaing, dan Keunggulan Bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Perusahaan.

---

The use of Solar Water Hater (SWH) will continue to grow and develop because it is an environmentally friendly renewable product. Water heater distribution companies are required to be able to develop strategies to achieve competitive advantage, maintain growth and improve company performance. This study aims to determine the effect of market orientation, market innovation and adaptability to the environment by mediating competitive advantage on the performance of solar water heater distribution companies in Indonesia. The research method uses descriptive quantitative. The technique of collecting data is by distributing questionnaires to distribution companies (distributors / dealers). The data analysis technique uses statistical software Structural Equation Model (SEM) and is operated through the Moment of Structure Analysis (AMOS) program. The results showed: Market Orientation has a positive and significant effect on Competitive Advantage, Market Innovation has a positive but not significant effect on Competitive Advantage, the ability of Environmental Adaptability has a positive and significant effect on Competitive Advantage, and Competitive Advantage has a positive and significant effect on Company Performance."

"PT-X Metal Industry sebaga perusahaan anak dari PT XX Group (holding company) adalah salah Satu perusahaan yang berkecimpung di bidang industri baja konstruksi, dengan spesiaisasi pembentukan baja corrugated yang berlapis bahan anti karat. Beroperasi sejak tahun 1981, perusahaan mengalami pertumbuhan yang baik, dan selanjutnya perusahaan melakukan ekspansi dan diversifikasi usaha dengan membuka operasi manufaktur peti kemas pada tahun 1990. Kegiatan usaha peti kemas ini ternyata merugi, sehìngga harus ditutup pada tahun 1992. Beban bunga pinjaman dan pokok pinjaman membuat perusahaan secara keseluruhan goyah karena terus menerus rugi. Holding company PT XX Group merencanakan akan menutup seluruh operasi perusahaan. PT X-Metal Industry masih mempunyai produk-produk unggulan seperti E-1001M-Plate, guardrail dan jasa galvanizing.

Pertumbuhan ekonomi yang baik (6%-7% per tahun), khususnya pertumbuhan sektor manufaktur, transportasi/komunikasi dan perdagangan/hotel/restoran (7.57%-l 0.82% per tahun, proyeksi FE-UI) memberi peluang bagi industri baja untuk tumbuh, Melihat hal-hal ini, maka holding company memberii kesempatan bagi PT X-Metal Industry untuk tetap melanjutkan bisnisnya, sambil mengevaluasi berbagai kemungkinan untuk mernulihkan kondisi perusahaan.

Prospek masa depan PT X-Metal Industry dievaluasi Penelitian dilakukan untuk mengerti kompleksitas bisnis baja konstruksi, sehingga bisa menjetaskan peluang pasar yang ada, mengenal faktor-faktor yang niempengaruhi persaingan dan posisi bersaing bagi pcrusnhann dan menyusun alternatif trategi dan rekomendaiì mengenai strategì pemasnran yang cocok.

Penelitian kepustakaan menunjukkan bahwa masalah bisa didekati dengan analisis manajemen strategis. Penelitian lapangan dilakukan dengan mengumpulkan data Iangsung dari perusahaan yang dibahas, seperti laporan keuangan, proses produksi, struktur organisasi dan wawancara staff perusahaan. Metode (Analytic Hierarchy Process)/Expert Choice program digunakan untuk mengkuantifikasi prioritas terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.

Hasil analisis memberi gambaran mengenai SWOT (peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan) perusahaan di dalam lingkungan bisnis yang bergejolak saat ini. Studi menunjukkan bahwa kelemahan utama perusahaan adalah di bidang pemasaran, sehingga volume penjualan terus turun. Dengan peluang pasar yang cerah dan keunggulan produk yang dimiliki, strategi utama bisnis perusahaan dirumuskan, lalu díterjemahkan dalam strategi dan rencana operasional pemasaran.

Dengan target pasar proyek-proyek pemerintah (75%) dan pihak swasta (25%), perusahaan harus melakukan market development dan market peneration. Dengan strategi the lowest cosi producer disemua fungsi manajemen operasional, perusahaan harus membangun jaringan distribusi regional dengan skema insentif yang menarik buat para distributor. Dalam mengelola divisi pemasarannya, perusahaan harus memberi perhatian khusus pada masalah SDM, membangun sistem informasi pasar, dan mencakup ke empat dimensi pemasaran meriurut fungsinya, geografinya, produknya dan segmen pasarnya."

"Karya akhir ini membahas mangenai strategi pemasaran produk alat ukur merk Precision buatan Jepang yang dipasarkan di Indonesia melalui PT Presisi indonesia (PT.PI) sebagai Distributor Tunggal dibawah area penjualan Asia Pacific yang berkantor di Singapura sebagai Principal.Dalam pembahasan mengenai strategi pemasaran suatu perusahaan menyangkut peranan berbagai faktor yang saling mempengaruhi secara dinamis dalam pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah lingkungan usaha dimana perusahaan tersebut berada yang umumnya tidak berada dalam kendali perusahaan, terdiri dari remote environment yang meliputi faktor ekonomi, teknologi, ekologi, sosial dan politik; industry envíronmnet meliputi faktor hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, adanya substitusi ,persaingan; sertaoperating environment meliputi faktor pesaing, kreditur, pelanggan, pemasok dan tenaga kerja. Sedangkan fakior internal adalah sumberdaya, manajemen dan teknologi yang dimiliki yang umumnya masih dibawah kendali perusahaan.Dari hasil analisa lingkungan eksternal, beberapa catatan yang perlu mendapat perhatian berikut ini. Keberhasilan pemasaran produk alat ukur di Indonesia erat kaitannya dengan perkembangan sektor industri dalam negeri baik yang berupa PMA maupun PMDN/ Indikator sumbangan sektor industri pada PDB makin lama makin besar peranannya yaitu 22% pada tahun 1991 yang berarti Indonesia telah memasuki era negara industri dengan Laju pertumbuhan pada 3 tahun terakhir ini berkisar antara 11-12 % pertahun atau kurang lebih 2 kali tingkat pertumbuhan ekonomi periode 1989 - 1991. Walupun dari segi impor produk alat ukur berdasarkan klasifikasi HS dan SITC berdasarkan data BPS terlihat adanya penurunan jumlah secara bertahap untuk beberapa tahun terakhir ini namun bila dibandingkan dengan jumlah penjualan PT PI sendiri ternyata malah bertambah sekitar 30 s/d 50 % pertahun sejak 1990, hal ini berarti terjadi kenaikan pangsa pasar PT PI dan 3.3 % ditahun 1990 menjadi 10.2 % ditahun 1992.Berdasarkan temuan tersebut dapat diartikan bahwa pertumbuhan dan ukuran pasar produk alat ukur PT PI masih akan cenderung makin bertambah ditahun-tahun mendatang. Disamping itu pasaran produk alat ukur di Indonesia ternyata cukup banyak variasi produknya dengan kata lain deferensiasi produknya cukup beragam tergantung dari fungsi serta spesifikasi yang dibutuhkan pembeli. Disamping dari segi produk, temyata segi harga juga memegang peranan penting karena sifatnya yang cukup sensitif dalam arti kata pelanggan dapat secara cepat berganti merk lain bila harga penawaran tidak kompetitive.Kedua hal tersebut diatas tentunya membuat persaingan dipasaran akan makin seru dengan intensitas pesaing yang makin tinggi serta beberapa pesaing mulai mengkonsentrasikan diri khusus untuk golongan sub produk tertentu saja.Posisi supplier atau principal masih memegang peranan penting terutama dari segi kendala delivery time untuk barang-barang yang sifatnya agak specific (major item/non stock item) melalui indent order dari Indonesia.Beberapa faktor lain ternyata saling bertentangan antara tingkat laba industri ini yang masih tinggi dengan ancaman naiknya secara drastis nilai tukar Yen terhadap rupiah sebesar 18 % unluk semester 1 tahun 1993 ini saja. Situasi agak tertolong dengan diberlakukannya deregulasi sektor perbankan dan sektor nilai baru-baru ini terutama untuk industri otomotif yang merupakan salah satu segmen pasar PT PI yang cukup potensial.Dukungan R & D yang kuat sangat menguntungkan posisi produk Precision dan disampìng itu penerapan beberapa sertifikat terhadap produk yang ingin diperdagangkan di pasar internasional seperti ISO-9000 merupakan peluang bagi PT PI dari segi potensi pasar yang lebih terbuka terutama untuk industri exportir.Setelah diadakan evaluasi internal Perusahan, langkah berikutnya adalah melakukan analisis SWOT serta analisa GE nine cell untuk menentukan grand strategy atau garis besar strategy yang sebaiknya diambil oleh PT PI, yaitu selective invest for growth strategy. Hal ini diartikan agar ditetapkan sub product range yang merupakan produk utama PT Pl yaitu common item yang merupakan 65 % dari total penjualan dengan pemilihan segmen pasar yang lebih terarah dan terkonsentrasi.Dengan berpedoman pada grand strategy yang telah ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan strategi fungsional dalam hal ini strategi pemasaran yang meliputi : Pemilihan strategi segmentasi pasar dengan concentrated marketing pada segmen pasar sasaran dengan penekanan terhadap pemakai langsung (end user), dengan pasar sasaran yang dituju yaitu industri Otomotive produsen sparepart mobil & motor, industri Mould & Dice, industri Electronik serta pabrik-pabrik yang baru didirikan.Penenipatan posisi produk Precision dimata pelanggan yang memerlukan alat dengan fungsi yang dapat diandalkan kwalìatasnya, jaringan yang luas serta dukungan purna jual. Selanjutnya marketing program atau bauran pemasaran yang dapat ditetapkan mulai dan strategi harga yang baru ditetapkan yaitu penetapan harga jual yang lebih fleksible dan Selamanya mengacu kepada situasi pasar, dibandingkan dengan strategi terdahulu yang penetapan harganya sangat kaku dalam arti price range yang dapat dimainkan oleh para manager pemasaran sangat terbatas.Kemudian disamping kwalitas produk termasuk salah satu terbaik dipasaran, perlu diperhatikan dari segi seleksi item barang yang akan dibeli dan Principal agar tidak terjadi over stock yang mengakibatkan turnover inventory yang rendah.Dari segi distribusi penekanan ditujukan kepada armada Sales force yang sasaran utamanya pemakai langsung atau end user baik memakai tenaga sendiri maupun melalui tenaga dan Group perusahaan. Sedangkan komunikasi pemasaran sebenarnya tidak harus terlalu ditekankan mengingat produk ini sudah dikenal luas oleh pemakai produk alat ukur, sehingga sasarannya lebih kepada pelanggan baru yang belum pernah memakai prooduk ini."

"ABSTRAKSebagai salah satu merek yang dipasarkan oleh perusahaan kosmetika PTBunga, Kosmetika Lily menunjukkan kinerja yang terus menurunn, bahkan sudahmulai merugi. Untuk mengatasinya, strategi pemasaran yang disarankan adalah berdasarkanstrategi pemasaran terpadu, yang dimulai dengan identifikasí kesempatanpemasaran yang dipunyai kosmetika Lily, melalui serangkaian analisis terhadapsumber daya perusahaan, pesaing, pasar, dan pelanggan. Kemudian hal itudikembangkan secara sinergis menjadi serangkaian strategi yang membentuk suatusistem pemasaran yang berkesinambungan. Berdasarkan identifikasi kesempatan pemasaran, diketahui bahwa kosmetikaLily masih mempunyal kesempatan untuk lebih berkembang lagi, sekalipunpersaingan cukup ketat dan perkembangan permintaan terhadap kosmetika diIndonesia hanya 4,16%, bahkan untuk sediaan yang dijual kosmetika Lily ha.mpirtídak berkembang. Untuk itu, sesuai dengan struktur industrinya yang cenderung bersifatpersaingan monopolistik, kosmetika Lily mesti menggunakan kunci suksespemasaran kosmetika, yaitu diferensiasi dengan positioning jelas dan tepat sertapromosi atau komunikasi tentang positioning yang dipilih dengan jitu dan agresif Strategi pengembangan produk merupakan langkah pertama yang mutlakdilakukan oleh kosmetika Lily, termasuk repositioning produk, terutama mengingatbahwa produk-produknya bersifat me too. Adapun repositioning kosmetika Lily harus bersifat unik dan menunjukkandiferensiasi yang jelas ketimbang para pesaingnya. Sedangkan diferensiasi yangdipilih adalah diferensiasi produk. Dalam hal ini disarankan agar kosmetika Lilymengambil ceruk pasar kosmetika modern yang masih kosong, yaitu segmenkosmetika antialergi, sehingga positioning baru kosmetika Lily adalah kosmetikayang aman bagi setiap jenis kulit. Di samping itu, Iangkah tersebut juga untukmenghindarkan pertarungan langsung dengan para pesaing utama, mengingatperbedaan posisi dan pangsa pasar yang sangat jauh. Langkah kunci sukses berikutnya adalah promosi yang agresif dan terpaduantara above dan below the line, yaitu berupa pemasangan iklan di televisi danconsumer beauty class & demo, publikasi melalui para pakar (dokter kulit), untukmengkomunikasikan diferensiasi tersebut di atas. Melihat posisi harga dan kekuatan distributor kosmetika Lily, maka untukstrategi pertumbuhan intensif selanjutnya diarahkan kepada penjualan massal (tidakeksklusif di counter BA saja seperti sekarang), yaitu berupa penetrasi pasar ke tokotoko kosmetika dan kelontong. Langkah ini kemudian dilanjutkan dengan perluasanpasar ke manca negara, dengan mulai melakukan langkah-langkah berorientasiekspor."

"PT. "X" adalah salah satu Produsen vaksin hewan Indonesia yang menganut pola manajemen yang sederhana dan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adaìah vaksin untuk unggas, anjing dan hewan besar seperti sapi dan sebagainya. Adapun pemagaran produk PT. "X" adalah untuk konsumsi dalam negeri. Masih yang dihadapi oleh PT. "X" adaiah bagaimana pangsa pasar di dalam negeri dalam menghadapi persaingan yang tajam dengan produk-produk impor. Untuk mengatasi masalah yang ada harus segera dibentuk pola manajemen yang profesional. PT. "X" dari sejak berdiri masih sangat tergantung pada pihak penyalur dana yaitu pihak perbankan dalam operasionalnya., berhubung dari hasil operasional belum dapat mengembalikan semua hutang-hutangnya, malah hutangnya bertambah terus. Perusahaan ini merencanakan program penyehatan perusahaan sekaligus dengan program peningkatan aktivitas pemasaran agar volume penjualan dapat meningkat dan mencapai tingkat di mana dengan laba yang diperoleh dapat membayar hutang-hutang, sehingga break even point dapat lekas tercapai. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan pemerintah Indonesia sejak tahun 1991 juga berpengaruh terhadap aektor peternakan. Akibatnya secara tidak langsung volume penjualan PT."X" juga ikut terpengaruh. Hal ini menjadi hambatan bagi pihak pemasaran untuk mendapatkan hal yang lebih balk. Berarti PT. "X" harus memiliki strategi bersaing yang unggul untuk menghadapi pesalng-pesaIngnya. Tekad untuk meningkatkan penjualan produk harus diimbangi dengan perbaikan di segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Ada beberapa metode analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing dalam menghadapi pesaing. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan remut, analisis industri, analisis internal perusahaan, analisis SWOT, analisis matriks BCG. Dari analisis industri terlihat bahwa dari 5 kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, yang terutama berperanan besar terhadap PT.?X? adalah : persaingan antar perusahaan dalam industri, kekuatan tawar menawar pembeli dan ancaman pendatang baru. Persaingan antar perusahaan dalam industri, terutama dari perusahaan vaksin impor yang jumlahnya cukup banyak dan masing-masing mempunyai strategi pemasaran yang cukup berhasil merebut pangsa pasar tertentu. Kekuatan tawar menawar pembeli dan golongan pembeli menengah ke atasadalah cukup besar mengingat bahwa:

Produk vaksin merupakan produk yang termasuk relatif standar (diferensiasi tidak terlalu nyata).

Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil (kecuall bila terjadi wabah).

Pembeli seri gkali termasuk dalam suatu kelompok peruasahaan yang melakukan integresi vertikal, sehingga ada keterbataaan dalam memilih.

Produk yang akan digunakan, biasanya Iebih mengutamakan untuk memakai produk dari perusahaan yang termasuk kelompok sendiri. Integrasi vertikal dapat terdiri dari usaha peternakan, usaha pakan ternak, usaha impor dan distribusi obat hewan, termasuk vaksin.

Ancaman pendatang baru perlu diantisipasi mengingat barrier to entry yang kecil dan kelompok perusahaan di Indonesia untuk melakukan integrasi vertikai maupun horizontal. dengan melihat bahwa persaingan dalam industri adalah cukup tajam dan dengan meflhat sifat?sifat produksi maka pilihan strategi generik bagi PT. "X" adalah strategi biaya rendah-pasar luas.

Dari hasil analisis SWOT terlihat bahwasanya sekalipun PT. "X" menghadapi ancaman lingkungan yang tidak kecil, tapi peluangnya adalah cukup besar, sedangkan PT.?X? sendiri belum sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang yang ada berhubung dengan kelemahan internalnya yang perlu ditangani segera. Dengan demikian strategi yang sesuai adalah strategi turn around, yaitu dengan fokus perbaikan fungsional internal secara terkonsolidasi.

Dari hasil analisis BCG dapat diambil kesimpulan bahwasanya PT."X" sebagai SBU harus berhati-hati, karena dilihat dari pertumbuhan pasar vaksin (yang relatif tumbuh rata-rata 15 %/tahun) dan pangsa pasar relatif PT.?X? terhadap para pesaingnya (rendah), waka PT. "X" dapat dikategorikan sebagai SBU question mark. SBU seperti ini mempunyai dua kemungkinan, yaltu tumbuh menjadi SBU star atau turun menjadi SBU dog. Bila PT.?X? berhasil membenahi kekuatan ínternalnya, dan perekonomlan Indonesia terus membaik, maka pertumbuhan pasar akan Ieblh dari 10 %, ini memberikan kesempatan kepada PT. "X" untuk tumbuh menjadi star.

Dari segi pemasaran PT. "X" perlu memiliki strategi pemasaran yang kompetitif baik dalam menghadapl produk-produk impor maupun Lokal. Untuk menghadapi produk impor, PT. "X" pentu memperbaiki kualitas Produk-produknya baik dalam hal efektivitas maupun kenyamanan Pemakaiannya (misalnya : setelah vaksinasi tidak terjadi pembengkakarn di tempat penyuntikan). Selain itu yang perlu diperhatikan lagi adalah masalah harga. PT. "X" harus dapat mencapai skala ekonomi dalam Produksinya, sehingga dari segi harga dapat Iebih kompetitif lagi. Hal ini mengingat akhir-akhir ini produk pesaing dapat menurunkan harganya hingga dapat menurunkan harga produk PT. "X", bahkan ada yang lebih murah dari harga PT. "X". Untuk menumbuhkan brand awareness dan brand image yang balk, promosi yang tepat guna sangat diperlukan. Dengan brand image yang baik akan mempermudah PT "X" dalam usaha memperbesar jumlah permintaan melindungi pangsa pasar dan memperbesar pangsa pasar. Sedangkan distribusi yang perlu diperhatikan adalah Indonesia bagian timur yang belum dicover dengan intensif. Jadi strategi pemasaran kompetitif yang dapat dijalankan antara lain : strategi mutu, efisiensi manufaktur, armada penjual yang agresif, promosi penjualan yang optimal dan efektif, distribusi yang Iuas. Strategi tersebut disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan."

"Televisi saat ini bukan lagi sebuah barang mewah, hal tersebut sudah cukup lama terjadi dalam masyarakat Indonesia. Pertumbuhan ekonomi yang menakjubkan sebesar7% pertahunnya dan GNP yang berada pada kisaran US$ 12.000 pertahun menimbulkan pola konsumsi masyarakat indonesia cenderung meningkat. Krisis moneter yang terjadi di Indonesia yang diawali pada pertengahan tahun 1997 lalu menyebabkan banyak perubahan terhadap perekonomian Indonesia serta kesejahteraan rakyat Salah satu produk dektronìka,yang terkena dampak langsung dan pengaruh krìsis ekonomi sejak tahun 1997 di Indonesia adalah televisi.Produksi televisi selama masa krisis mengalami penurunan yang sangat tajam karena lonjakkan harga jual televisi di dalam negeri sebagai dampak dari merosotnya nilai tukar rupiab. Produksi pesawat televisi selama tahun 1993 hingga 1997 tumbuh cukup pesat, rata-rata 16,9 persen per tahun. Angka produksi pesawat televisi pada tahun 1993 mencapai 1,22 juta unit, meningkat menjadi 2,0 Juta unit pada tahun 1996. Suatu hal yang bertolak belakang pada tahun 1997, meskipun kñsis ekonorni telah mulai meneipa Indonesia produksi televisi masjh meningkat selcitar 10 persen menjadi 2,26 juta unit. Tahun 1998 produksi televisi mengalami penurunan tajam yaitu minus 69,8 persen. Sedangkan pada untuk tahun 1999 permintaan akan televisi, khususnya dan ekspor, mengalamj peningkatan yang terutama terjadi selama kwartal tej-akhir tahun 1999.Perkembangan yang terjadi pada saat sekarang adalah menjamurnya televisi dari China yang masuk ke pasar Indonesia, dimana televisi China ditawarkan dengan hargayang murah. Sebagai perbandingan, tclevisi ukuran 21 Inchi merk Panasonic ditawarkan dengan harga sebesar Rp. 2.100.000,- sedangkan tdevisi Cina dengan merk HitachiFujian dilepas dengan harga Rp. 1300.000,-. Selisih harga yang besar ini mengakibatkan persaingan dalam industri televisi semakin tinggi.Panasonic sebagai salah satu merk yang sudah lama bermain di pasar produk pesawat televisi ¡ni perlu untuk mewaspadai ancaman dart produk-produk televisi Cina. Terdorong hal tersebut diatas, penulis merasa tertazik untuk meneIii Strateg PT National Panasonic Gobel Menghadapi Produk Pesawat Televisi Cina Di Pasar Indonesia, dimana PT National Panasonic Gobel selaku agen tunggal pemegang merk televisi Panasonic. Tujuan diadakannya penilitian ini adalah:1. Untuk mengkaji strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh PT. National Panasonic Gobel untuk menghadapi produk-produk televisi Cina di masa yangalcan datang.2. tlntuk menganalisa tindakan yang sebaiknya dilakukan oleh PT. National Panasonic Gobel untuk mempertahankan dan meningkatkan market share yang dimiliki dalam persaingan di masa yang akan datang.Penelitian dilakukan dengan mengolah data primer dan data sekundu yang didapaikan dan hasil studi pustaka, wawancara, observasi serta penyebaran kuisioner. Beberapa penemuan yang didapat dari hasil penelitian ini. Strategi yang diambil dengan dasar Matrik Daur Kehidupan Industri adalah perusahaan sebaiknya menerapkan strategi yang agresif dan oplimis memandang pasar. Segment bagi produk Panasonic adaiah berdasar manfaat sedang segment produk china adalab berdasar demografis dan geografis. Kedua produk tersebut memilikisegment yang berbeda."

"ABSTRAKpertamina merupakan satu-satunya Badan Usaha Miliknegara yang dipercayai untuk menyediakan kebutuhan pelumasdalam negeri untuk itu disamping memproduksi sendiri jugamelaksanakan impor berbagai merek pelumas yang klasifikasinyabelum dapat dipenuhi. Dalam pengelolaan produk pelumas menggunakan anggaran yang terpisah dengan anggaran BBM, dalam halini pertamina senantiasa dituntut di satu pihak melaksanakanusaha secara profesional bussiness, namun di pihak lain jugaharus mengemban misi politis. Produk pelumas dibagi menjadi 4 linï produk yakni pelumas Lokal, ABRI, Impor serta Penerbangan, dan dikemas baikdalam drum maupun kaleng. Produk ini dipasarkan dengan menggunakan strategi pemasaran sebagai berikut : 1. Strategi harga Harga jual merupakan keputusan pemerintah atas usulandari Pertamina. Penjualan kepada dealer dirangsangdengan sistem rabat/bonus. 2. Strategi Distribusi Dalam mendistribusikan produk digunakan 8 unit pemasaran yang tersebar diseluruh Indonesia. Dan setiapunit tersebut didistribusikan ke cabang , agen maupundealer. Pendistrjbusjan ini perusahaan ditutt untukmemenuhi kebutuhan procluk pelurnas ke seluruh wilayahIndonesia tanpa keculai. 3. Strategi Promosi. Berbagai peralatan yang digunakan untuk menunjangstrategi ini adalah Iklan, Sales promotion, Personalselling, dan Publisjtas. Dan ke empat bauran promosi tersebut pertamina lebih inemprioritaskan padasales promotion. 4. Strategi Produk Produk pelumas diklasifikasikan menjadi 4 lini produk, dan dilekatkan pula bauran produk yang meliputiatribut, merek serta label. Sehubungan dengan realisasi penjualan produk pelumasmerupakan turunan dan omset penjualan BEM yakni berkisar 1.5hingga 2 prosen, naka besarnya anggaran biaya promosi Jugabanyak mengacu pada besarnya hasil penjualan kenaikan BBM.Pada hal kenyataannya lajunya kenaikan penjualan produkpelumas tidak sebanding dengan kenaikan realisasi penjualanBBM. Berbagai skenanio yang menimbulkan kondisi tersebutadalah efektivitas dan strategi pemasaran yang ada saat ini. Guna mencapai target penjualan produk pelumas sesuaidengan perencanaannya diperlukan berbagai penyempurnaan/perbaikan atas implementasi strategi pemasaran tentang : - Peninjauan ulang sistem rabat/bonus yang diperlakukansaat ini. - Perlu diadakan evaluasi yang kritis terhadap penggunaan dana promo meliputi efektivitas komposisibauran promosi yang ada. - Meningkatkan ketahanan daya saing (kompetisi) baikdari segi mutu maupun effisiensi internal termasukmemerangi kehadiran produk pelumas illegal. Karena prospek akan pasar produk ini masih terbuka cukupLebar, selain harus menghadapi berbagai pasaing produk imporyang diatas kertas lebih unggul dalam mutu produk, makastrategi concentric diversification adalah jauh lebih tepatsebagai pokok strategi induk perusahaan."