Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPermintaan akan minyak goreng di Indonesia meningkat dan tahun ke tahun, hal ini disebabkan oleh pertumbuhan penduduk dan pertumbuhan ekonomo yang semakin baik dimana minyak goreng merupakan produk yang demand elastis. Jenis minyak goreng yang beredar di Indonesia pada umumnya terdiri dari 2 jenis mayoritas, yaitu minyak goreng sawit dan minyak goreng kelapa.Keterbatasan bahan baku Copra dan juga biaya produksi yang Iebih tinggi menyebabkan kelapa sawit merupakan produk substitusi yang semakin menarik, hal ini juga didukung oleh pemerintah mdalui Departemen Pertanian dan Direktorat Perkebunannya dimana perluasan areal perkebunan sedang di intensifikan.Untuk meningkatkan nilai tambah dan CPO (crude Palm oil), pemerintah melalui anak perusahaannya PT. Agro Industri Nusantara (Agrintara) ingin mengajak pihak swasta untuk mengembangkan industri hilir seperti minyak goreng sawit, stearin, steanic acid, marganin dan Iainnya.Sebuah perusahaan swasta tertarik untuk bekerja sama dengan PT. Agrint ara untuk mendinikan pabnik pengolahan minyak goreng sawit di Dumai. Sehubungan dengan rencana kerja Sama ini, studi kelayakan dipersiapkan untuk menilai kelayakan dan pendirian pabrik ini, sehingga management dan kedua be)ah pihak dapat mengambil keputusan yang tepat.Hasil dari studi kelayakan ini menunjukan proyek pendirian pabrik pengolahan minyak goreng sawit Layak untuk dilaksanakafl dan dipertimbangkari lebih lanjut."

"PT X merencanakan untuk mengadakan sebuah bentuk investasi hotel di lokasi yang sama dengan suatu obyek yang sudah dimiliki oleh perusahaan, yang bertempat di kota Bandung bagian utara. Obyek yang sudah ada tersebut berbentuk sebuah gedung Serba Guna (yang dalam Karya Akhir ini disebut sebagai SG) yang didalamnya terdiri dari fasilitas olah raga dan kebugaran, fasilitas ruangan untuk disewakan, fasilitas hiburan, sebuah restoran, bar dan salon. Fasilitas tersebut nantìnya akan digabung dengan hotel yang akan dibangun (dalam Karya Akhir ini disebut sebagai ABC), dengan harapan dapat bersinergi untuk memberikan revenue yang menguntungkan bagi perusahaan. Mengingat pasar industri hotel yang demikian menarik karena perkembangan ekonomi dan pariwisata Indonesia pada umumnya, tentu akan banyak investor yang akan menjadi pesaing potensial bagi PT X. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT X harus menyiapkan sebentuk strategi bersaing yang nantinya dapat digunakan oleh ABC sehingga kemampulabaan dapat tercapai untuk masa sekarang maupun masa yang akan datang. Sebelum melangkah lebih jauh, dilakukan analisis terhadap lokasi dan karakteristik dan pada tempat dimana ABC akan didirikan, dan melalui pertimbangan keunggulan serta kelemahan lokasi tersebut maka diusulkan sebuah konsep untuk ABC berbentuk resort hotel. Dengan menganalisis market attractiveness, dimana dapat digunakan ALU (Analisis Lingkungan Usaha), baik dengan pertimbangan Iingkungan terjauh. industri maupun operasi daya tarik pasar sebenarnya untuk industri perhotelan dapat diketahui, yang ternyata memang menarik untuk dimasuki karena lingkungan yang ada mayoritas mendukung, walaupun ada diantaranya yang juga merupakan ancaman. Selanjutnya pada analisis competitive position dilakukan pemetaan competitive setting industri hotel di Bandung, yang memberikan informasi penting mengenai figur pesaing-pesaing yang ada serta posisi masing-masing pesaing dalam industri tersebut. Dari sini juga didapatkan suatu informasi yang dapat dijadikan dasar untuk mengadakan analisis keuangan (bagian bawah) dan inforrnasi untuk melakukan pemetaan posisi ABC pada saat mulai beroperasi pada tahun 2000 yang ternyata masih berada di question mark, tetapi dengari suatu competitive position yang kuat. Pada analisis keuangan, proyek ABC ini memberikan NPV positif dengan IRR sebesar 15 persen (dalam US$) serta periode pengembalian selama 9,6 tahun. Langkah selanjutnya adalah analisis competitive advantage, disini dapat digunakan analisis value chain, dan karena ABC belum berbentuk nyata maka hasil analisis pada bagian ini lebih berbentuk sebuah anjuran agar ABC kelak dapat bersaing. Anjurannya adalah bahwa ABC harus mempunyai keunggulan kompetitif pada aktivitas utamanya di bagian operasional dan bagian pengembangan sumber daya manusia untuk aktivitas pendukungnya."

"ABSTRAKKrisis Teluk yang dimulai oleh anaktasi tentara Irak keKuwait telah menarik perhatian dunia. Tidak saja karena duniabaru merasakan suasana perdamaian dari berakhirnya perang dinginantara blok Barat dan Timur, tetapi juga karena kawasan tersebutmerupakan penghasil dan mempunyai cadangan minyak terbesardidunia. Krisis ini telah menyebabkan terjadinya fluktuasi hargaminyak yang tajam, dimana pada permulaan krisis terjadi lonjakankenaikan harga dan setelah pecahnya perang harga terus menurun,Berfluktuasinya harga minyak ini mempengaruhi aspek kehidupanekonomi lainnya. Minyak masih merupakan sumber energi yangdominan dan vital di dekade sekarang ini. Indonesia masihtergantung pada pendapatan sektor migas dalam melanjutkanpembangunan ekonominya.Pemerintah telah memberikan kesempatan pada ProductionSharing Contractor mengembangkan potensi perminyakan diIndonesia. Sebagai salah satu pelaku dalam usaha perminyakan,kontraktor didalam menjalankan operasinya selalu berorientasipada profit making. Untuk mencapai tujuan itu seluruh sumberdata yang ada diarahkan buat memaksimalkan profit. Oleh karenaitu seluruh kegiatan operasinya ditekankan kepada profitabilitydan produktivitas. Kontraktor seoara konsisten tetap berpegangteguh kepada pencapaian sasaran tersebut, dengan cara melakukankegiatan produksi pada tingkat yang optimal.Adanya Krisis Teluk yang merupakan gejolak diluarlingkungan kontraktor, tidak mempengaruhi strategi yang diambil oleh kontraktor. Pada dasarnya kontraktor tidak menginginkanfluktuasi harga yang tajam, mereka mendambakan harga yang stabilpada tingkatan yang realistis. Kalau harga minyak terlalutinggi, maka sumber energi lainnya akan menjadi pilihan yanglebih ekonomis. Sedangkan kalau harga terlalu rendah, kontraktorminyak akan rugi. Krisis yang terjadi tidak memberikanpendapatan yang besar bagi kontraktor. Hal ini disebabkanpenerimaan yang besar dari tingginya harga minyak karena KrisisTeluk, dikompensasikan dengan pendapatan yang kecil darirendahnya harga minyak karena perang."

"ABSTRAKSebagai perusahaan swasta yang betum lama berdiri, KT Group terlibat dalam beberapaaktivitas usaha dibidang jasa teknik, salah satu bidang jasa tersebut adalah jasa rekayasa, yangmerupakan bidang jasa terbaru diantara berbagai jasa teknik yang diselenggarakan, dalam halini opersi pelaksanaanya ditangani PTRN. Permasalahan yang akan ditampilkan adalah adanya keperluan akan perencanaanstrategik sebagai pegangan buat PTRN, karena selama ini PTRN cuma seiring akan kemauanKT Group yang merupakan induknya. Latar belakang adanya desakan adalah terjadinyaketimpangan prioritas, sehingga banyak pekerjaan diluar jalur ditangani juga oleh PTRN. Jadi tegasnya karya tulis ini membahas masalah perencanaan strategik, dimana yangdiambil sebagai studi kasus adalah sebuah perusahaan yang berspesialisasi menangani kontrakEPC (engineering, procurement, construction), yang ternyata bidang jasa rekayasanya masihdalam tahap merintis. Tujuan karya tulis ini adalah untuk melakukan kajian dasar untuk perencanaan strategikbagi PTRN sebagal pihak yang merasa terdesak. Beberapa kajian dasar tersebut diantaranyaadalah melakukan studi analisa prioritas, juga penelitian - penelitian sasaran strategik (strategicthrust) hingga tahun 1996. Didalam menyusun tulisan ini bukanlah mengharapkan terbentuksuatu rencana strategik yang cukup matang, tetapi disini mencoba disusun suatu peganganperencanaanya, sehingga metodologi seperti yang disarankan William P. Anthony cukupmengena, disamping memperhatikan kritik - kritik yang dilontarkan Henry Mintzberg atassering kacaunya suatu perencanaan strategik. Temuan yang diperoleh dari berbagai upaya diatas adalah ternyata dari bidangengineering, procurement dan construction, memang bidang engineeringlab yang tepat sebagaiprioritas utama untuk PTRN. Output lainnya adalah dihasilkannya garis besar perencanaanyang tentu saja dìharapkan berguna untuk membuat operasionalisasi atas rencana. Secara sekilas perencanaan strategik untuk PTRN ìni kelihatan tidak istimewa, olehkarena tujuannya adalah agar dapat dilaksanakan, maka isi pokok langkah-langkah dasarnyaadalah sebagai berikut: Dari analisa Iingkungan dan perkiraan Iingkungan, disimpulkan ada peluang bisnispengadaan, bisnis rekayasa dan bisnis konstruksi. Melihat keadaan Iingkungan luar, disusun dasar-dasar perencanaan strategik: . Harus siap menghadapi persaingan yang semakin berat di proyek bangunan air. . Perlu antisipasi akan hadirnya proyek PLN, terutama PLTA dan PLTM . Berusaha mendapatkan sub pekerjaan atas proyek PERTAMINA di Natuna. . Meningkatan dan memelihara hubungan yang telah terjalin dengan PLN. . Mengantisipasi akan banyaknya pabrik luar negeri yang direlokasi di Indonesia. . Menggali peluang atas dukungan Departemen Perhubungan terhadap PTRN. . Mempergencar pemasaran jasa rekayasa di sektor swasta. . Menggali Iebih lanjut proyek di BMG dan Direktorat Vulkanologi.Penafsiran Internal menunjukkan PTRN punya kelemahannya di bidang teknìk perlistrikan(electrical engineering). Misi perusahaan menyebut tentang pengalaman, bidang teknologi rekayasa, jangkauanwilayah Indonesia, keuntungan yang memadai, serta bercita-cita ke pelaksanaan fisik. Akhirnya sasaran strategik menekankan rekayasa mengarah ke pelaksanaan fisik, mencobamenghindari proyek yang porsi utamanya teknik listrik arus kuat, meningkatkan persiapanguna memenangkan tender, mulai mengejar proyek swasta, dan meningkatkan aktivitas diBMG dan vulkanologi. Guna mencapai rencana strategik ini, serta agar manfaatnya kelihatan, perlu di susunrencana pengoperasiannya, jadi dengan perkataan lain tanpa operasionalisasi atas rencana, makakesemuanya ini tidak ada gunanya. Oleh sebab itu tidak ada salahnya kalau meminta bantuan ke konsultan untukmenyusunkan rencana operasionalnya, memang hal ini memerlukan biaya, namun mengingatkondisi menejemen PTRN sendiri yang saat ini tenaga dan waktunya sangat terbatas, maka halini bisa dimaklumi. Jadi sesuai dengan maksud ditulisnya perencanaan ini walaupun cuma secara garisbesar, arah yang dituju sudah tergambarkan, tinggal menelusuri secara detil guna mendapatkanrencana yang betul-betul mendekati sempurna."

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."

"Salah satu penilaian bagi perusahaan yang tumbuh pesat adalah dapat dilihat dari trend penjualan dari tahun ke tahun. Namun demikian perusahaan yang sedang tumbuh harus diimbangi dengan peningkatan atau kemampuan sumberdaya internal perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah dan bersifat kompleks. Oleh karenanya manajemen strategis sangat penting, agar perusahaan mampu survive atau bahkan terus berkembang dalam rnenghadapi dunia usaha yang selalu berubah.Manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang guna mencapai sasaran organisasi. Sedangkan strategi adalah merupakan rencana yang berorientasi ke depan, menginteprestasikan sasaran ulama organisasi, kebijakan dan urutan tindakan ke dalam suatu kesatuan yang disiapkan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif guna mencapai uijuan perusahaan.Sebagai bahan studi pada karya akhir ini penulis menganalisis Manajemen Strategis pada PT Bukaka Teknik Utama. Perusahaan ini bergerak dalam industri alat berat dengan pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu raia-rata di atas 50 % per tahun. Pernbangunan di Indonesia yang terns berlangsung. sektor industri yang semakin besar peranannya, maka dunia industri alat berat semakin penting dalam menunjang pembangunan yang sedang berlangsung.Analisis pada karya akhir ini dimulai dari analisis lingkungan usaha, lingkungan internal, analisis SWOT dan analisis pemilihan strategi. Selanjutnya pada akhir bagian tulisan ini disajikan berbagai kesimpulan serta saran-saran yang diperlukan.Pembahasan lingkungan usaha atau lingkungan eksternal terdiri dari berbagai faktor yang saling berhubungan yaitu remote environment dan industry enviroment.Remote environment terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial & budaya, teknologi dan ekologi. Faktor industry environment terdiri dari kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman barang substitusi, ancarnan pendatang baru dan persaingan dalam industri alat berat.Dalam Pembahasan lingkungan internal, dimulai dari misi perusahaan, untuk mengevaluasi apakah arah perusahaan telah tepat dalam menjalankan usahanya. Dengan misi yang jelas dan tepat, maka perusahaan mempunyai dasar dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan serta dapat memerjemahkan sasaran ke dalam struktur organisasi. Sedangkan pembahasan sasaran jangka panjang dikaitkan dengan profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, liubungan & pengembangan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggungjawab kepada masyarakat.Selain misi dan sasaran perusahaan, dianalisis pula manajemen dan struktur organisasi perusahaan serta berbagai unit fungsional yang ada seperti: unit fungsional pemasaran, produksi dan R & D, sumberdaya manusia dan Keuangan.Untuk memperjelas dalam analisis, pada karya akhir ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dengan menggunakan metode Matriks Daya Tarik Industri - Posisi Bisnis (Industry Atractivness - Business Position Matrix).PT Bukaka Teknik Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat proses_/o£ order dan menghasilkan procluk substitusi impor. Di Indonesia perusahaan ini mempunyai posisi kuat, walaupun beberapa lini produknya tidak menguasai pasar. Perusahaan untuk jangka lama harus tetap mempertahankan posisinya.Hasil dari perhitungan menunjukkan bahwa daya tarik industri alat berat Indonesia sampai dengan tahun 1993 dikelompokkan daiam tingkat sedang (2,875) dan posisi perusahaan cenderung kuat (3,68). Daya tarik industri untuk lima tahun mendatang diperkirakan tetap sedang (3,0), tetapi posisi perusahaan diharapkan menjadilebih kuat (4,18). Berdasarkan pemetaan perusahaan harus melakukan strategi yang sama antara masa kini dan masa datang, karena menduduki posisi sel yang sama.Adapun pembahasan pemilihan strategi meliputi strategic trust, grand strategy dan strategi fungsional perusahaan.Dalam Karya akhir ini ditutup dengan beberapa kesimpulan dan saran-saran yang diperlukan baik yang berkaitan dengan eksternal maupun internal perusahaan."