Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKarya akhir ini berisi Strategi perusahaan dalam upayaturnaround PT Mitra Indonesia. Perusahaan ini bergerak dalamindustri bearinq, khususnya ball bearing. Produk bearing digunakan untuk industri, kendaraan bermotor rodadua dan roda empat, lndustri alat alat berat, mesin industritenun dan teks dan pabrik kertas sebagai bantalan mesin. Lokasi pabrik terletak di .Jawa Timur, dengan kapasitas pabrik19.500.000 unit per tahun untuk berbagai spesifikasi/ ukuranbearing. Panqsa pasar perusahaan saat ini masih rendah, akantetapi dengan memperhatikan pertumbuhan industri pendorongnya(drive demand) dapat disimpulkan bahwa potensi pertumbuhanpermintaan/ pasar cukup besar bagi produk ini pada waktu yangakan datanq. Perusahaan ini sampai saat ini masih memerlukan perbaikanoperasional melalui penetapan strategi yang tepat. Adapunstrategi yang seharusnya di lakukakan adalah memusatkan datapeninqkatan kemampuan pemasaran dan penjualan, dan peningkatanpengetahuan produk dan para wira jual. Dalam rangka melaksanakan strategi meningkatkan kemampuanpemasaran dan penjualan untuk mencapai target penjualan danpenetrasi pasar, perusahaan seharusnya : a. Mengangkat marketing manager yang berpenqalaman, yang mampumemimpin dan mengarahkan pertumbuhan perusahaan. b. MeIaniutkar program pelatihan bagi para manager dalam bidangpemasaran, teknk, dan manajemen umum. c. Gunakan Seluruh hubungan hubungan yang ada dengan , industripendorong permintaan untuk menembus pasar original equipmentmarket (OEM). d. Rencanakan dan implementasikan suatu program discount secaraseiektif untuk memperoleh pelanggan pelanggan baru. e. Pelihara hubungan baik dengan distributor, berikan bonusbonus tertentu baqi distributor yang berhasil mencapaitargetnya. KeberhasiIan implementasi dan Drogram turnaroundtersebut memerlukan kerja sama dari para pemegang saham,manajemen perusahaan dan seluruh sumber daya manusia perusahaan,sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Dan perlunya suatupola monitoring yang konsisten dan terarah, sebab pemantauan danpengendalian turnaround merupakan suatu upaya yang palingefektif dan penting yang seharusnya dilakukan dalam pelaksanaanrekomendasí. KonSepsi pemantauan yang meliputi penentuan targetdan melacak (?tracking?) realisasi prestasinya, merupakan suatualat manajemen yang baik dan akan membantu perusahaan untukmelaksanakan praktek. manajemen dengan lebih baik dan lebihterarah. Dengan diIakukannya pelacakan (?tracking?) secaraperiodik (bulanan) dengan cara membandingkan antara realisasidengan target yang telah ditetapkan, akan membawa dampak yangpositip dalam mekanisme pencapaian sasaran perusahaan. Tindakan pemantauan dan pengendalian (atau lebih tegasdan tajam bila disebut tindakan pelacakan/trackinq) meliputi :penentuan tarqet melakukan pemantauan bulanan denganmembandinqkan realisasi dengan target yang telah ditetapkan,menemukan sebab-sebab terjadinya penyimpangan dari rencana danmenqambil tindakan untuk mengatasi setiap kesulitan danpenyimpangan. Setiap informasi yang bermanfaat mengenai perubahan atau penyimpangan dari target harus dicatat. Manfaat utama dari pemantauan yang dilakukan secara konsisten dan terar adalah adanya rangsangan bagi manajemen untuk mencapai target, petunjuk bagi manajemen atas kinerja dan masalah-masalah yang timbul, peringatan dini bagi manajemen untuk segera melakukan koreksi sebelum penyimpangan yang lebih besar (sebagai alat ?early warning signal?). Selanjutnya pelaksanaan pemantauan dan pengendalian secara terus menerus dan menganalisis/mendiagnosis sebab sebab terjadinya penyimpangan serta merumuskan rekomendasi lanjutan merupakan faktor yang sangat penting dan menentukan dalam keberhasilan strategi perusahaan dalam upaya turnaround."

"ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan;ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan"

"THE OBJECTIVE AND PURPOSES OF THE STUDY.

Foreign exchange exposure has been recently a main issue in the era of globafization, where flows of currencies are able to across countries borderlessly. Especialy, in Indonesia which is in the stage of rapid developments with its balance of payment problems due to high flows of capitals and capital goods from foreign countries that creates a kind of "foreign exchange gaps". Corporations that are highly exposed to foreign exchange should be fully aware of such a risks. For those corporation, mis paper is presented, following the application of studies of" PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN - FPS-UI".

THE SPECIFIC OBJECTIVE OF THE STUDY.

The writter choose Inernational Finance Management as the main couse of this paper. The specific subject in this International Finance management is FOREIGN EXCHANGE EXPOSURE AND MANAGEMENT with Economic and Transaction Exposure as the cenral theme. The most desirable purpose of this study is a practical application that beneficial to the writter as the Excecutlve of his organization especialy how to confront with foreign exchange exposures. In fact, this method had been succesfully aplied and save substantial amount of debt expenses.

METHOD OF RESEARCH

The research consists of library research, several informal interviews with business practicioners, and spot visit to Foreign Exchange Markets available in Jakarta. This Paper is presented in the form of Case Study and adopt the Alternative Outline allowed by the Program MM. Since the Company we select as Case Study has no skill of Foreign Exchange at all, this paper is presented in suggestive form for that Company to apply."

"ABSTRAKIndustri tekstil di Indonesia telah rnemperlihatkanpertumbuhan dan prospek yang menggembirakan. Hal ini dipengaruhi oleh per-tumbuhan yang cukup tinggi pada pasar domestik dan ekspor. Pada tahun 1990, industri tekstil telahberhasil memperkuat posisinya sebagai andalan utama ekspordan telah menghasilkan devisa sebanyak US $ 2,9 milyar.Semakin mahalnya upah buruh di negar-a maiu, kurangnyalahan, mahalnya harga tanah untuk pabrik serta beban biayabahan bakar yang relatil tinggi, menyebabkan teriadinyarelokasi industri, khususnya industri tekstil, dan negaramaju seperti Jepang, Taiwan, dan Hongkong ke negar-a berkem?bang termasuk Indonesia. Adanya paket kebijaksanaan deregu?lasi yang dikeluarkan oleh pemeriritah, semakin mendorongekspor tekstil kita. Dalam era globalisasi ini batasan perekonomian antaranegara semakin kabur. Perubahan yang terjadi di negaranegara lain dapat mempengaruhi industri di Indonesia.Disamping itu makin bertambah banyaknya perusahaan yangberlomba meraíh dan menguasai pangsa pasar dalam industritekstil, menyebabkan persaingan yang timbul semakin tajam. PT AP sebagai salah satu pelaku di dalam industritekstil, yang merupakan pabrik pemintalan terbesar di Indonesia, harus menerapkan manajemen strategis dalam menghadapipersaingan tersebut. Dengan menggunakan manajemen strategisyang tepat diharapkan perusahaan ini mampu meningkatkan labanya. Sesuai dengan misi perusahaan serta didukung oleh peluang yang ada di lingkungan dan kekuatan perusahaan dilakukan arah pengusahaan dan sasaran jangka panjang yang meliputi kemampulabaan, produktivitas, posisi bersaing, pengembangan sumber daya manusia, kepemimpinan dalam teknologi, dan tanggung jawab pada masyarakat."

"Salah satu penilaian bagi perusahaan yang tumbuh pesat adalah dapat dilihat dari trend penjualan dari tahun ke tahun. Namun demikian perusahaan yang sedang tumbuh harus diimbangi dengan peningkatan atau kemampuan sumberdaya internal perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah dan bersifat kompleks. Oleh karenanya manajemen strategis sangat penting, agar perusahaan mampu survive atau bahkan terus berkembang dalam rnenghadapi dunia usaha yang selalu berubah.Manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang guna mencapai sasaran organisasi. Sedangkan strategi adalah merupakan rencana yang berorientasi ke depan, menginteprestasikan sasaran ulama organisasi, kebijakan dan urutan tindakan ke dalam suatu kesatuan yang disiapkan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif guna mencapai uijuan perusahaan.Sebagai bahan studi pada karya akhir ini penulis menganalisis Manajemen Strategis pada PT Bukaka Teknik Utama. Perusahaan ini bergerak dalam industri alat berat dengan pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu raia-rata di atas 50 % per tahun. Pernbangunan di Indonesia yang terns berlangsung. sektor industri yang semakin besar peranannya, maka dunia industri alat berat semakin penting dalam menunjang pembangunan yang sedang berlangsung.Analisis pada karya akhir ini dimulai dari analisis lingkungan usaha, lingkungan internal, analisis SWOT dan analisis pemilihan strategi. Selanjutnya pada akhir bagian tulisan ini disajikan berbagai kesimpulan serta saran-saran yang diperlukan.Pembahasan lingkungan usaha atau lingkungan eksternal terdiri dari berbagai faktor yang saling berhubungan yaitu remote environment dan industry enviroment.Remote environment terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial & budaya, teknologi dan ekologi. Faktor industry environment terdiri dari kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman barang substitusi, ancarnan pendatang baru dan persaingan dalam industri alat berat.Dalam Pembahasan lingkungan internal, dimulai dari misi perusahaan, untuk mengevaluasi apakah arah perusahaan telah tepat dalam menjalankan usahanya. Dengan misi yang jelas dan tepat, maka perusahaan mempunyai dasar dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan serta dapat memerjemahkan sasaran ke dalam struktur organisasi. Sedangkan pembahasan sasaran jangka panjang dikaitkan dengan profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, liubungan & pengembangan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggungjawab kepada masyarakat.Selain misi dan sasaran perusahaan, dianalisis pula manajemen dan struktur organisasi perusahaan serta berbagai unit fungsional yang ada seperti: unit fungsional pemasaran, produksi dan R & D, sumberdaya manusia dan Keuangan.Untuk memperjelas dalam analisis, pada karya akhir ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dengan menggunakan metode Matriks Daya Tarik Industri - Posisi Bisnis (Industry Atractivness - Business Position Matrix).PT Bukaka Teknik Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat proses_/o£ order dan menghasilkan procluk substitusi impor. Di Indonesia perusahaan ini mempunyai posisi kuat, walaupun beberapa lini produknya tidak menguasai pasar. Perusahaan untuk jangka lama harus tetap mempertahankan posisinya.Hasil dari perhitungan menunjukkan bahwa daya tarik industri alat berat Indonesia sampai dengan tahun 1993 dikelompokkan daiam tingkat sedang (2,875) dan posisi perusahaan cenderung kuat (3,68). Daya tarik industri untuk lima tahun mendatang diperkirakan tetap sedang (3,0), tetapi posisi perusahaan diharapkan menjadilebih kuat (4,18). Berdasarkan pemetaan perusahaan harus melakukan strategi yang sama antara masa kini dan masa datang, karena menduduki posisi sel yang sama.Adapun pembahasan pemilihan strategi meliputi strategic trust, grand strategy dan strategi fungsional perusahaan.Dalam Karya akhir ini ditutup dengan beberapa kesimpulan dan saran-saran yang diperlukan baik yang berkaitan dengan eksternal maupun internal perusahaan."

"Dalam era perdagangan bebas, proses globalisasi akan mendorong negara-negara untuk dapat turut serta secara aktif dalam pasar bebas atau internasional dimana dunia menjadi satu unit ekonomi yang saling terkait sehingga suatu perusahaan dapat dengan mudah melakukan kegiatan bisnis dan bersaing melewati batas-batas nasional suatu negara. Suatu perusahaan dan suatu negara dapat menjadi pesaing bagi perusahaan di negara lain. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing di pasar internasional, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk memiliki tingkat efisiensi usaha yang tinggi, profesional serta tanggap terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya dengan merancang suatu strategi agar dapat memiliki daya saing. PT Surveyor Indonesia (PT SI) sebagai salah satu BUMN yang bergerak pada bidang jasa survey, appraisal dan inspection juga tidak terlepas dari semua pengaruh lingkungan global. Untuk dapat bertahan dalam kompetisi global, strategi PT SI harus tanggap terhadap berbagai kemungkinan perubahan yang akan terjadi, dimana PT SI harus dapat melakukan penyesuaian strategi secara tepat dan cermat. Untuk mengantisipasi hal diatas, PT SI akan melakukan turn around strategy atau pemulihan usaha kembali perusahaan terutama dalam aspek peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. Peningkatan pendapatan dilakukan bukan hanya dengan cara menurunkan fee namun juga meningkatkan kualitas sumber daya yang menjadi aset perusahaan. Sedangkan pengurangan biaya dilakukan melalui efisiensi operasi dengan cara melakukan restrukturisasi organisasi secara keseluruhan, pengurangan biaya di bagian supporting Units, peningkatan operasi serta peningkatan produktivitas tenaga kerja. Pada bulan November 2000, PTSI membentuk tim restrukturisasi untuk menyusun strategi restrukturisasi. Tujuan utama dari dibentuknya tim ini adalah untuk menyiapkan suatu rencana reformulasi strategi di segi keuangan dan organisasi agar perusahaan dapat tetap bertahan serta meningkatkan keuntungan atau laba perusahaan. Setelah dianalisa oleh tim restrukturisasi tersebut, kelemahan utama yang dimiliki PT Surveyor Indonesia adalah kelemahan yang bersifat internal. Hal inilah yang kemudian harus dibenahi agar perusahaan dapat beroperasi dengan optimal untuk mendapatkan revenue yang lebih baik. Usaha pemulihan kondisi perusahaan tersebut dilakukan dengan proses turn around, yang dilakukan melalui beberapa tahap sampai pada akhirnya dapat menjadikan PT Surveyor Indonesia yang dapat berkompetisi lebih baik di industri surveyor, inspection dan appraisal. Upaya-upaya yang dilakukan menekankan pada eflsiensi biaya non operasional juga pada pengembangan konsep pemasaran dan pemilahan tugas divisi-divisi serta biro biro pendukung juga cabang-cabang sebagai ujung tombak perusahaan."

"PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam sektor agroindustri, yang telah dikenal luas di Indonesia sebagai perusahaan yang bergerak di industri pengolahan susu. Salah satu produk andalan PT X adalah mentega yang dihasilkan dari lemak susu melalui suatu proses fermentasi. Mentega sebagai salah satu bentuk diversifikasi produk PT X, telah diproduksi sejak tahun 1972 dan hingga kini PT X telah mengeluarkan lima merek mentega dalam berbagai ukuran dan kemasan, seperti OB, GC, AB,IB dan Al. Perkembangan pasar mentega di daiam negeri sendiri tidak terlalu cepat dengan rata-rata peningkatan sebesar 4 - 5 persen per tahun. Walaupun demikian pasar mentega tetap menarik bagi pelaku pasar untuk ikut serta memenuhi kebutuhan konsumsi mentega di dalam negeri. Hal ini dítunjukkan dengan banyaknya mentega impor dengan berbagai merek yang masuk ke dalam negeri, seclangkan untuk produsen lokal, PT X hanya menghadapi persaingan dan satu produsen lokal lainnya. Dalam memasuki masa knisis ekonomi yang dthadapi Indonesia sejak akhir semester kedua tahun 1997, PT X praktis mengbadapi situasi yang berbeda dengan tahun tahun sebelumnya dimana pada masa krisis ini tingkat persaingan semakin tajam. Di satu sisi ancaman yang muncul semakin besar dan tidak terduga sebelumnya sedangkan di sisi yang lain peluang yang ada semakin kecil. Hal ini semua memaksa PT X untuk mengkaji ulang semua lcebijaksanaan yang telah diterapkan dan berusaha mencari solusi terhadap permasalahan yang ada. Salah satu cara untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha yang cepat adalah dengan melakukan analisis terhadap perkembangan industri mentega itu sendiri dan berbagai fktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keunggulan daya saing PT X. Analisis industri dilakukan terhadap lima komponen penting dalam industri, yakni persaingan antar penisahaan yang ada, pendatang bani yang potensial, kekuatan tawar menawar dan penibeli, ancaman produk pengganti dan kekuatan tawar-menawar dan pemasok. Faktor-faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang yang datang dan luar PT X sedangkan faktor-faktor internal adalab kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT X. Keempat faktor ini dianalisis dengan menggunakan berbagai perangkat analisis seperti EFE Matrix; IFE Matrix, SWO T Matrix, SPACE Matrix, Internal-Fctemal Matrix, Grand Startegy Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix. Berdasarkan analisis industri yang dilakukan dapat disimpulkan PT X menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dalam pasar mentega dalam negeri terutama dan masuknya produk-produk mentega impor dan ancaman produk substitusi yakni margarine sedangkan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dan pemasok relatif lemah. Kondisi ini lebih diperburuk ¡agi dengan lebih dominannya faktor ancaman dan kelemahan dibanclingkan faktor peluang dan kekuatan. Kesemuanya itu menempatkan PT X pada posisi bertahan. Pada kondisi tersebut alternatif terbaik yang dapat dilakukan adalah dengan melalcsanakan perampingan terhedap uni produk mentega yang dihasilkan, Perampìngan ini diniaksudkan untuk melakukan penghematan biaya dan lebih meningkatkan daya saing PT X dengan Iebih memfokuskan produk menteganya hanya pads merek OB yang menjadi produk andalan."

"ABSTRAKUntuk mempertahankan dan memperbesar pangsa pasar diperlukan langkah-langkah yang inovatif. Walaupun untuk melakukan perubahan bukan merupakan suatu hal yang mudah, namun harus tetap dilakukan untuk memperpanjang siklus hidup perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk berubah dan beradaptasi dengan lingkungannya sangat menentukan agar perusahaan tetap bertahan dan berkembang dalam industri yang semakin kompetitif. Hal yang harus diperhatikan adalah setiap perusahaan harus memiliki visi dan misi yang jelas serta perencanaan yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang.Untuk mengakomodir perubahan tersebut, perusahaan memerlukan suatu sistem manajemen strategis yang melibatkan seluruh bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan sistem yang terstruktur dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Salah satu konsep manajemen yang dapat digunakan dalam proses perencanaan strategis adalah Balanced Scorecard. Sebagai sebuah system manajemen, Balanced Scorecard juga digunakan untuk sistem dan alat untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja manajemen perusahaan dapat dilihat dari sisi keuangan dan non keuangan secara komprehensif dan seimbang.Penulis mengangkat topik bahasan ini yang akan dibatasi pada satu perusahaan yang bernama PT. SI. PT. SI adalah sebuah perusahaan yang memproduksi produk-produk elektronik. Dalam perusahaan yang menghasilkan produk yang memiliki tingkat inovasi tinggi perusahaan harus mampu memberikan produk yang memiliki nilai tambah dan mampu memberikan kepuasan pada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengevaluasi kinerja perusahaan dengan optimal. Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT. SI selama ini berfokus pada analisis kuantitatif. Dengan pengukuran yang demikian,manajemen puncak mengharapkan dapat memacu pertumbuhan pendapatan perusahaan. Pada kenyataannya, pengukuran seperti ini kurang efektif. Hal ini dikarenakan kinerja perusahaan tidak dapat diukur secara optimal hanya dengan aspek kuantitatif saja, melainkan ada aspek-aspek kualitatif yang selama ini belum terukur dengan baik.Balanced Scorecard membedah strategi perusahaan secara mendalam, yaitu melalui perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, mulai dari tahap perumusan strategis hingga tahap implementasi dan pengawasan. Hal ini memacu setiap karyawan dalam perusahaan untuk berpikir secara strategis dan inovatif.Evaluasi dan perubahan yang dihasilkan dari aplikasi dan implementasi Balanced Scorecard yang efektif diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan membuat perusahaan memiliki nilai lebih dibandingkan para kompetitornya."

"Strategi manajemen merupakan suatu perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu rumusan dan penerapan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan keunggulan bersaing perusahaan.Tulisan ini membahas strategi manajemen PT. Tranaco. PT. Tranaco adalah perusahaan konstruksi di bidang migas (minyak dan gas bumi) yang berdiri sejak tahun 1975. Perusahaan ini memiliki sekitar seratus orang pegawai tetap, dua puluh lima diantaranya merupakan merupakan tenaga ahli. PT.Missi Tranaco adalah untuk menjadi Salah satu perusahaan turn key kontraktor yang merniliki fasilitas DEPC (Design, Engineering, Procurement, Construction) untuk segala jenis proyek dalam industri migas.Tulisan ini bertujuan untuk merumusnkan grand strategy dan generic strategy yang paling tepat bagi Tranaco. Grand strategy dan Generic strategy ini kemudian diterjemahkn kedalam langkah-langkah operasionil pada setiap jajaran fungsionil sebagai program tahunan. Analisis terhadap berbagai struktur organisasi ditakukan untuk mendapat struktur yang paling efektip dalam menerapkan strategi tersebut.Disarankan agar manajemen PT. Tranaco membandingkan rumusan strategi dan struktur organisasi yang dihasilkan dalam tulisan ini dengan kebijakan strategis perusahaan saat ini.Beberapa hal yang dirumuskan di sini sebenarnya telah dilaksanakan oleh Tranaco seperti joint venture, meningkatkan penetrasi pasar PSC, dan strutur organisasi matriks. Namun demikian ada juga yang tidak sesuai dengan arah strategi yang diambil seperti mengikuti tender pembangunan pipa di Malaysia, pembangunan Copper Melter di Jawa timur dan Keikut sertaan dalam proyek departemen perhubungan. Untuk menangani berbagai proyek yang-tidak termasuk dalam fokus pasarnya, Tranaco harus menyediakan sumber daya yang besar karena belum mengenal seoara dekal kondisi lingkungan, misalnya tentang "Contractor liabilities" di Malaysia. Analisis menunjukkan bahwa pemakaian sumber daya akan memberikan hasil yang lebih baik jika sementara ini tetap di fokuskan pada pasar yang telah dikenal dengan baik."