Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"P.T. "MZ" sebagai salah satu produsen Mould & Dies, yang pengelolaan produk ini dilaksanakan oleh Divisi V, telah melakukan investasi sejak tahun 1988 dan mulai melaksanakan penjualan pada tahun 1989 hingga sekarang. Masalah pemasaran yang dihadapi adalah karena ingin me1iput segmen pasar yang luas maka timbul masalah struktur biaya yang menyebabkan harga tidak bersaing, yang berpengaruh pada pencapai sasaran volume dan nilai penjualan yang direncanakan; Untuk mengatasi masalah tersebut maka dengan menggunakan analisis data yang dikaitkan dengan telaah kepustakaan sehingga didapat suatu kesimpulan dan saran pemecahannya. Melalui analisis perencanaan pemasaran didapat suatu tantangan dan peluang yang terkait dengan masalah struktur biaya, yaitu: teknologi yang berkembang pesat, persaingan yang ketat, kapasitas produksi yang rendah, dan adanya pettumbuhan industri hilir yang meningkat tajam sehingga meningkatkan pertumbuhan Mould & Dies. Dengan memperhatikan sasaran pangsa pasar dan pemilihan pasar dalam mencapai sasaran 1994 yaitu Rp.4 milyar maka diterapkan strateji pertumbuhan berupa penetrasi pasar, pengembangan produk dan diversifikasi. Melalui segmentasi pasar dapat diperoleh segmen pasar yang dapat mendukung sasaran produk yang ditetapkan diatas. Segmen industri yang dapat menjadi pasar potensial untuk produk ini yaitu industri : barang barang plastik, barang dari karet, assembling kendaraan bermotor, aki, alat rumah tangga, elektronika, perlengkapan listrik, dan kontainer dari logam. Dan dari pengolahan data yang ada didapat 239 pembeli potensial. Melalui analisis program bauran pem.asaran dibahas analisis persaingan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dalam persaingan, antara lain: masih sedikitnya pelanggan, kualitas produk belum memuaskan, waktu penyerahan lambat, harga tidak bersaing, tetapi mempunyai keunggulan fasilitas pabrik yang cukup tangguh, dan kemampuan investasi dan pendanaan yang baik. Selanjutnya untuk mendukung produk ini dapat dilaksanakan pengembangan produk yang didukung oleh P.T."MZ" dan Divisi V. Untuk memperbaiki struktur biaya agar bisa bersaing maka perlu. memperhatikan dan memperbaiki faktor penyebab seperti kecilnya realisasi penjualan, besarnya pembebanan biaya tetap melalui efisiensi dan peningkatan kapasitas peralatan dah personil. Selanjutnya meningkatkan frekwensi kunjungan penjualan, pelayanan purna jual dan meraih peluang pasar dan menambah tenaga penjualan yang siap pakai untuk tercapainya target penjualan. Akhirnya perlu dilaksanakan strateji atau program pemasaran jangka pendek yaitu memperlihatkan manfaat yang lebih baik, menawarkan harga yang lebih bersaing, mempertahankan pelayanan purna jual yang baik, promosi penjualan yang efisien dan efektif, memanfaatkan semaksimalnya Technical Advisor. Untuk strateji atau program jangka panjang yaitu memilih beberapa segmen pasar yang berbeda dengan menerapkan strateji berbeda dan tetap memperhatikan pengembangan produk, memantapkan personil dan pemanfaatan jasa konsultan."

"Meningkatnya kebutuhan penerapan produk teknologi informasi pada era globalisasi ini, merupakan peluang bagi para sistem integrator seperti PT. EMT, khususnya Divisi Pemasaran yang ditugaskan untuk merubah setiap peluang tersebut menjadi suatu nilai yang menguntungan bagi perusahaan. Agar setiap kegiatan dan usaha yang akan dan sedang dilakukan oleh setiap personel di Divisi Pemasaran dapat terkontrol dan terkoordinasi dengan baik, maka dibutuhkan suatu model dan proses bisnis yang sesuai dengan pola kerja di divisi tersebut. Setiap personel dari Divisi Pemasaran yang dituntut selalu bergerak tetapi harus tetap dapat menjaga hubungan yang baik antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan rekan bisnis, dibutuhkan suatu model dan proses bisnis serta fasilitas yang dapat menyesuaikan dengan kondisi tersebut, seperti model dan proses bisnis yang dapat dilakukan dengan media elektronik yang lebih dikenal dengan e-Business. Ada beberapa pola e-Business yang telah dikenal seperti e- Channels yang definisinya memiliki suatu kesamaan fungsi dengan Divisi Pemasaran pada PT. EMT. Setelah menentukan pola e-Business, proses dan tahap penerapan harus dikoordinasi dengan pihak-pihak yang terkait.

---

At globalization era, requirement of applying tehnologi information product becoming mount, this represent opportunity to all integrator system like PT. EMT,specially the Marketing Division assigned for fox of every the opportunity become an value for company. In order to every effort and activity to and is being conducted by each personel in Marketing Division can be controlled and coordinated better, is hence required an model and process business matching with the pattern work in the division. Each personel from Marketing Division claimed always make a move but having to remain to can take care of good relation between company with customer and with business partners, required an model and process business and also the facility which can correspond to the condition, like model and process business which can be conducted with electronic media which more knowledgeable by e-Business. There are some pattern e-Business which have been recognized like e-Channels which definisinya own an function equality with Marketing Division at PT. EMT. After determining pattern e- Business, process and the applying phase have to be co-ordinated unrightiously related."

"Persaingan bisnis perbankan dari tahun ke tahun terasa semakin tajam, keras dan semakin kompleks. Dengan semakin ketatnya persaingan ini, maka PT. Bank DKI harus mampu menetapkan dan mengimplementasikan strategi untuk dapat mempertahankan posisi dalam dunia perbankan khususnya di wilayah DKI Jakarta. Salah satu usaha yang dilakukan oleh PT. Bank DKI untuk mencapai tujuannya adalah dengan meningkatkan kinerja perusahaan, antara lain dengan meningkatkan kinerja pada Divisi Pemasaran dan Pembinaan Cabang. Selanjutnya agar strategi-strategi bisnis tersebut sesuai dengan tujuan yang diharapkan maka pelaksanaannya perlu dikendalikan agar berjalan dengan konsisten. Untuk itu perusahaan harus memiliki pengukuran kinerja yang tepat dan akurat Pengukuran kinerja ini sebagai dasar untuk mengevaluasi apakah strategi-strategi bisnis tersebut telah sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan yang ingin dicapai. Saat ini dasar pengukuran kinerja di PT. Bank DKI masih hanya dilakukan atas pencapaian target-target yang berdasarkan ukuran faktor-faktor keuangan, seperti Nilai Ekspansi Kredit, Dana dan Laba, serta Nilai Non Performing Loan (NPL) / Kredit Bermasalah. Pengukuran kinerja tersebut dilakukan pada Kantor-Kantor Cabang dan Kantor-Kantor Cabang Pembantu PT. Bank DKI. Sementara pada Kantor Pusat PT. Bank DKI sampai saat ini standar pengukuran kinerja yang digunakan untuk menilai seberapa besar kontribusi yang diberikan oleh masing-masing Divisi hanya berdasarkan goal setting. Dari uraian tersebut jelas terlihat bahwa belum adanya standar pengukuran kinerja terencana yang diterapkan pada Kantor Pusat PT. Bank DKI, dan faktor·faktor non keuangan seperti hubungan dengan pelanggan, proses bisnis, dan sumber daya manusia belum menjadi dasar pengukuran kinerja yang dilakukan pada Kantor-Kantor Cahang dan Kantor-Kantor Cabang Pembantu PT. Bank DKI. Karya akhir ini membahas perancangan sistem pengukuran kine:rja pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang PT. Bank DKI dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard untuk mengetahui apakah strategi-strategi yang telah ditetapkan pada Divisi Pemasaran dan Pembinaan Cabang sudah dilakukan sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, kemudian juga untuk mengetahui seberapa besar kinerja yang telah dicapai oleh Divisi tersebut. Penelitian ini dilakukan pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang karena merupakan divisi dengan jumlah personil terbesar dibandingkan dengan divisi lainnya, dan sebagai divisi yang juga memasarkan dan menyalurkan kredit kepada masyarakat, maka Divisi PPC merupakan ujung tombak bisnis perbankan khususnya PT. Bank DKI. Adanya sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard ini dapat membantu manajemen melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan yang bertugas di Kantor Pusat, Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang menjadi lebih adil karena ditinjau juga dari berbagai faktor seJain keuangan. dan pcraneangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Perancangan sistem ini dilakukan berdasarkan visi dan misi PT. Bank DKI, serta mengacu pada Buku Pedoman Perusahaan (BPP) Perkredltan. Penelitian dilakukan dengan melaksanakan survey melalui wawancara dan diskusi dengan pihak-pihak pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang yang bersangkutan, yang terkait dengan tugas penyusunan visi. misi, strategi dan rencana perusahaan. serta masalah-masalah lain yang masih terkait dengan informasi yang dibutuhkan. Untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang maka dipetakanlah strategi-strategi yang mendukung peneapaian sasaran-sasaran tersebut dalam strategy maps dan selanjutnya dilakukan perancangan Balance Scorecard Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang. Dengan dipetakannya strategi-strategi yang perlu dilakukan dalam Strategy Maps dan rancangan Balanced Scorecard Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang, maka terlihat faktor-faktor yang perlu dipertajam ataupun diperbaiki pelaksanaannya guna mendukung tercapainya sasaran yang diharapkan. Selanjutnya kemampuan mengimplementasikan strategi merupakan faktor penting dalam pencapaian kinerja. Untuk itu diperlukan suatu proses dan sistim yang baik, yaitu berdasarkan prinsip-prinsip Strategy Focused Organization, sehingga dapat membantu mengimplementasikan strategi-strategi yang telah ditetapkan dan meningkatkan umpan balik dari strategi-strategi tersebut."

"Untuk meningkatkan daya saing perusahaan didalam lingkungan bisnis yang terus-menerus berubah, perusahaan harus selalu memodifikasi atau menyusun kembali proses bisnis-nya. Hal ini bisa direalisasikan melalui process improvement, business process reengineering (BPR), dan business process redesign. Namun, perubahan tersebut terkadang gagal dalam memberikan hasil seperti yang diinginkan, dikarenakan ketidakmampuan didalam memprediksi tujuan secara akurat, dan ketidakcukupan untuk memodelkan aspek-aspek dinamis yang berpengaruh didalam proses. Untuk itu diperlukan tools yang tepat didalam mengevaluasi efek dari alternatif desain yang dibuat sebelum diimplementasikan. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan perancangan proses bisnis yang tepat bagi perusahaan Mould and Dies maker, dengan tahapan: mengidentifikasi, menganalisa dan mengevaluasi risiko proses bisnis yang sudah ada, perencanaan tindakan penanganan risiko dengan Risk Management, serta perbaikan proses bisnis baru dengan metode Business Process Redesign.

---

In order to improve company competence in continuosly changing business environment, companies should always modify or re-arrange their business process. It can be realized through process improvement, business process reengineering (BPR), and business process redesign. But , those changes sometimes fail to give the desired result because insufficient capability to predict goals accurately, and insufficient to modelize dynamic aspects that influence the process. So the right tools are required to evaluate effect of design alternative that made before it can be implemented.

This research's goal is to design the right business process for Mould and Dies maker with steps : to identify risk, to analyze and evaluate risk of current business process, to plan risk handling with risk management, and to improve business process using Business Process Redesign method."

"ABSTRAKDengan jumlah penduduk yang besar dan wilayah yang luas, Indonesia menjadinegara ketiga terbesar di dunia untuk pasar sepeda motor dan negara terbesar keempatdi dunia untuk jumlah produksì sepeda motornya. Pertumbuhan produksi sepeda motordari tahun ke tahun, kecuali ketika kñsis ekonomi melanda Indonesia di tahun 1998-2000, terus meningkat dan diperkirakan akan tenis meningkat seiiring denganmasuknya para pemain baru dari Cina.Dies sebagai peralatan penunjang, untuk menghasilkan komponen-komponenalumunium tentunya mengalami peningkatan yang sebanding dengan jumlah produksisepeda motor. Setiap tahunnya kebutuhan penggnban dies yang berproduksi danpenambahan jumlah dies berbeda-beda bergantung kepada fcrecast produksi yangakan dilakukan pada tahun tersebut untuk masing-masìng,jenis sepeda motor. Saat ¡niPT. Astra Honda Motor memiliki fasilitas dan teknologi yang memadai untuk membuatsendiri dies yang dibutuhkan untuk berproduksi akan tetapi kapasitas yang adabelumlah cukup untuk memenuhi kebutuhan dies seliap tahunnya, oleh karena ituketerlibatan para sub-contractor masih sangat dibutuhkan untuk dapat memenuhikebutuhan dies setiap tahunnya.Karya akhir ini mempunyai tujuan utama untuk meminimalkan biaya yang hamsdikeluarkan perusahaan untuk menghasilkan dies yang dLbutuhkan untuk berproduksi.Permasalahan ini muncul ketika biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untukmembuat sendiri dies yang dibutuhkan berbeda derigan bìaya yang harus dikeluarkanketika perusahaan membuat dies tersebut di luar. Kapasitas yang ada sudah tentunysharus dimanfaatkan semaksimal mungkin karena idle capacity sejauh ¡ni belum dapatdimanfaatkan untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai tambah.Analisis pertama yang dilakukan adalah dengan mencari tahu unit cost danmasing-masing dies yang. dibutuhkan di tahun 2002. Unit cost ini didapat darikomponen-komponen direct cost dan irdirect cost yang terlibat dalam peinbuatan diestersebut. Biaya-biaya yang termasuk ke dalam kategori di atas adalah biaya bahanbaku, biaya permesinan, biaya produksi tidak Iangsung dan biaya operasional tidakIangsung. Unit cost yang didapat dan hasil analisis tersebut dibandingkan dengan hargapembelian dies yang pernah dilaku kan antara ta.huni 990 sampal dengan tahun 2000untuk selanjutnya dilakukan optimalisasi pemilihan komposisi pengerjaan dies in-housedan outplantdengan menggunakan aplikasi LINDO.Temuan yang didapat menyimpulkan bahwa dan 33 unit dies yang dibutuhkanpada tahun 2002 hanya 19 unit saja yang dapat diserap untuk dikerjakan sendiri.Optimalisasi pemilihan komposisi pengerjaan dies in-house dan outplant menghasilkandies-dies mana saja yang harus dikerjakan in-house dan mana yang dikerjakan outplantdengan memperhatikan beberapa kendala yang ada seperti pemanfaatan kapasitassecara maksimal dan sedikitnya satu dan dies yang_berjenis sama dikerjakan in-houseuntuk Iebih menjamin delivery dies tersebut.Komposisi optimal yang dihasilkan dan perhitungan dengan menggunakanaplikasi UNDO rnenghasilkan kesimpulan bahwa biaya yang harus dikeluarkanperusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan dies tahun 2002 adalah sebesar Rp.8.796.638.556 yang terdiri dari Rp, 3.809.638.556 untuk biaya pengerjaan in-houae danRp. 4.987.000.000 untuk pengerjaan outplant. Hasil ¡ni secara keseluruhan adalah9,61 % lebih rendah dan biaya total yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaanmemutuskan untuk membuat seluruh kebutuhannya di luar. Simulasi jumìah dies yang dikerjakan in-house mempenlihatkan bahwa semakinbanyak jumlah dies yang dikerjakan, unit cost yang dibutuhkan untuk membuat sebuahdies semakin rendah. Hal ¡ni ditunjukan dengan unit cost sebesar Rp. 290.165.530 jikahanya I buah dies yang dikerjakan in-house dan Rp. 232.553.902 jika seluruh diesdikerjakan in-house. Penurunan unit cost sebesar 19,95 ¡ni tidak terlepas danberlakunya Economies of Scale, yaitu menurunnya unit cost dan suatu produk karenajumlah produksi yang meningkat sehìngga biaya-biaya tetap (fixed cast) dapat diserapoleh Iebih banyak produk.8.796.638.556 yang terdiri dan Rp, 3.809.638.556 untuk biay pengerjaan in-houae danRp. 4.987.000.000 untuk pengerjaan outplant. Hash ¡ni secara keseluruhan adalah9,61 % lebih rendah dan biaya total yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaanmemutuskan untuk membuat seluruh kebutuhannya di luar. Simulasi jumlah dies yang dikerjakan in-house memperlihatkan bahwa semakinbanyak jumlah dies yang dikerjakan, unit cost yang dibutuhkan untuk membuat sebuahdies semakin rendah. Hal ¡ni ditunjukan dengan unit cost sebesar Rp. 290.165.530 jikahanya I buah dies yang dikerjakan in-house dan Rp. 232.553.902 jika seluruh diesdikerjakan in-house. Penurunan unit cost sebesar 19,95 ¡ni tidak terlepas danberlakunya Economies of Scale, yaitu menurunnya unit cost dan suatu produk karenajumlah produksi yang meningkat sehìngga biaya-biaya tetap (fixed cast) dapat diserapoteh lebih banyak produk."

"ABSTRAKPenelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasipembelajaran dan unjuk kerja perusahaan. Unjuk kerja perusahaan dalam penelitian inimengukur tiga dimensi non-keuangan berdasarkan hasil bisnis dalam Malcolm BaldrigeCriteria for Performance Excellelce (Blazey, 2000; dan Brown, 2000). Organisasipembelajaran mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Senge (I 990), dankepemimpinan transformasional mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Bass& Avolio (1994).Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner. Uji coba kuesioner dilakukan diKantor Daerah Telepon (Kandatel) Bandung dengan jumlah responden sebanyak 34 orang.Penelitian dilakukan di Divisi Regional V Jawa Timur - PT Telekomunikasi Indonesia Tbkdengan total responden berjumlah 236 orang terdiri dan staf, penyelia (supervisor) danmanajer. Sebelum melakukan pengolahan data, terlebih dahulu dilakukan analisis faktorkonfirmatori dua tahap (second-order confirmatory factor analysis). Pengolahan dandianalisis data dilakukan secara statistik melalui teknik model persamaan struktural denganmenggunaakan program SIMPLIS dalam LISREL versi 8.50.Uji model persamaan struktural menghasilkan nilai chi square (XZ) = 60,98; derajadkebebasan (aff) = 48; dan probabiliti (p) = 0,099. Ini berarti bahwa ada perbedaan yangsignifikan antara matriks kovarian yang diharapkan oleh model teoretik dengan matrikskovarian data. Dengan demikian, model yang diuji fit (sesuai dengan data). Nilai RMSEA =0.034 (lebih kecil dari 0,05) dan ini berarti model yang diuji sangat fit.Berdasarkan hasil uji model persamaan struktural, organisasi pembelajaranberpengaruh secara positif dan sifnifikan terhadap unjuk kerja perusahaan dengan koefisienjalur= 0,68; nilai t = 10,76, dan R2 = 0,78. Hasil penelitian ini memperkuat hasil-hasilkajian yang dilakukan para pakar organisasi pembelajaran bahwa organisasi pembelajaranmempengaruhi unjuk kerja perusahaan (Garratt, 2000; Garvin, 2000; Senge, 1996;Sonnenberg, 1994; Tobin, 1993 & 1996).Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadaporganisasi pembelajaran dengan koefisien jalur = 0,74; nilai t = 12,05; dan R2 = 0,59.Adanya pengaruh positif dan bermakna dari kepemimpinan transformasional terhadaporganisasi pembelajaran merupakan pembuktian empirik dari penelusuran teori. Berbagaikajian teoretik yang ditemukan dalam literatur menyatakan bahwa keberhasilan membangunorganisasi pembelajaran dipengaruhi oleh penerapan kepemimpinan (Capowski, 1994; Kline& Sounders, 1993; Marquard, 1996; Schein, 1992; Scnge, 1990 & 1996; Tobin, 1993). Hasilpenelitian ini merupakan bukti empirik bahwa kepemimpinan transformasional adalah tipekepemimpinan pilihan untuk membangun organisasi pembelajaran.Ini berarti bahwa perilaku pemimpin transformasional mempengaruhi motivasibawahan untuk terus melakukan pembelajaran sehingga mereka proaktif dan adaptifterhadap perubahan demi pencapaian tujuan perusahaan secara efektif. Dengan perkataanlain, perilaku pemimpin transformasional secara positif signifikan mempengaruhi perilakubawahan sehingga bawahan termotivasi melakukan pembelajaran. Perilaku bawahan untukterus melakukan pembelajaran secara positif signifikan mempengaruhi unjuk kerjaperusahaan. Perilaku pemimpin transformasional ditampilkan dalam lima bentuk, yaitu; 1)merumuskan visi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi; 2) menyusun strategi, kebijakan danstruktur; 3) mengembangkan pola pikir bawahan; 4) menstrukturkan pandangan bawahanterhadap realita; dan 5) melayani kebutuhan bawahan untuk mewujudkan tujuan secaraefektif. Kelima bentuk perilaku pemimpin transformasional ini secara positif dan signifikanmempengaruhi keberhasilan membangun organisasi pembelajaran."

"ABSTRAKPenelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasipembelajaran dan unjuk kerja perusahaan. Unjuk kerja perusahaan dalam penelitian inimengukur tiga dimensi non-keuangan berdasarkan hasil bisnis dalam Malcolm BaldrigeCriteria for Performance Excellelce (Blazey, 2000; dan Brown, 2000). Organisasipembelajaran mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Senge (I 990), dankepemimpinan transformasional mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Bass& Avolio (1994).Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner. Uji coba kuesioner dilakukan diKantor Daerah Telepon (Kandatel) Bandung dengan jumlah responden sebanyak 34 orang.Penelitian dilakukan di Divisi Regional V Jawa Timur - PT Telekomunikasi Indonesia Tbkdengan total responden berjumlah 236 orang terdiri dan staf, penyelia (supervisor) danmanajer. Sebelum melakukan pengolahan data, terlebih dahulu dilakukan analisis faktorkonfirmatori dua tahap (second-order confirmatory factor analysis). Pengolahan dandianalisis data dilakukan secara statistik melalui teknik model persamaan struktural denganmenggunaakan program SIMPLIS dalam LISREL versi 8.50.Uji model persamaan struktural menghasilkan nilai chi square (XZ) = 60,98; derajadkebebasan (aff) = 48; dan probabiliti (p) = 0,099. Ini berarti bahwa ada perbedaan yangsignifikan antara matriks kovarian yang diharapkan oleh model teoretik dengan matrikskovarian data. Dengan demikian, model yang diuji fit (sesuai dengan data). Nilai RMSEA =0.034 (lebih kecil dari 0,05) dan ini berarti model yang diuji sangat fit.Berdasarkan hasil uji model persamaan struktural, organisasi pembelajaranberpengaruh secara positif dan sifnifikan terhadap unjuk kerja perusahaan dengan koefisienjalur= 0,68; nilai t = 10,76, dan R2 = 0,78. Hasil penelitian ini memperkuat hasil-hasilkajian yang dilakukan para pakar organisasi pembelajaran bahwa organisasi pembelajaranmempengaruhi unjuk kerja perusahaan (Garratt, 2000; Garvin, 2000; Senge, 1996;Sonnenberg, 1994; Tobin, 1993 & 1996).Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadaporganisasi pembelajaran dengan koefisien jalur = 0,74; nilai t = 12,05; dan R2 = 0,59.Adanya pengaruh positif dan bermakna dari kepemimpinan transformasional terhadaporganisasi pembelajaran merupakan pembuktian empirik dari penelusuran teori. Berbagaikajian teoretik yang ditemukan dalam literatur menyatakan bahwa keberhasilan membangunorganisasi pembelajaran dipengaruhi oleh penerapan kepemimpinan (Capowski, 1994; Kline& Sounders, 1993; Marquard, 1996; Schein, 1992; Scnge, 1990 & 1996; Tobin, 1993). Hasilpenelitian ini merupakan bukti empirik bahwa kepemimpinan transformasional adalah tipekepemimpinan pilihan untuk membangun organisasi pembelajaran.Ini berarti bahwa perilaku pemimpin transformasional mempengaruhi motivasibawahan untuk terus melakukan pembelajaran sehingga mereka proaktif dan adaptifterhadap perubahan demi pencapaian tujuan perusahaan secara efektif. Dengan perkataanlain, perilaku pemimpin transformasional secara positif signifikan mempengaruhi perilakubawahan sehingga bawahan termotivasi melakukan pembelajaran. Perilaku bawahan untukterus melakukan pembelajaran secara positif signifikan mempengaruhi unjuk kerjaperusahaan. Perilaku pemimpin transformasional ditampilkan dalam lima bentuk, yaitu; 1)merumuskan visi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi; 2) menyusun strategi, kebijakan danstruktur; 3) mengembangkan pola pikir bawahan; 4) menstrukturkan pandangan bawahanterhadap realita; dan 5) melayani kebutuhan bawahan untuk mewujudkan tujuan secaraefektif. Kelima bentuk perilaku pemimpin transformasional ini secara positif dan signifikanmempengaruhi keberhasilan membangun organisasi pembelajaran."

"Jaringan Pintar Teknologi Informasi (JAPATI) merupakan salah satu bentuk kemajuan teknologi telekomunikasi yang memberikan berbagai bentuk layanan Baru yang beraneka ragam dengan memanfaatkan saran telekomunikasi yang sudah ada sekarang ini dengan menggunakan teknologi (IN). Di Indonesia bisnis ini dikelola oleh TELKOM dimana Divisi Network (DIVNET) sebagai penyelenggara JAPATI Nasional telah memasarkan produk jasa Iayanan FreeCaIf (0-800) dan PremiumCall (0-809). Kedua jenis Iayanan tersebut mempunyai peluang bisnis yang dapat meningkatkan pendapatan TELKOM pada umumnya dan khususnya untuk Divisi Network (DIVNET) sebagai pengelola JAPATI. Namun Bila ditinjau dari sisi pertumbuhan pendapatan menunjukkan kurangnya minat pelanggan (service user) untuk memanfaatkan dan menggunakan produk jasa Iayanan JAPATI. Hal ini dapat dilihat dari hasil pendapatan rata-rata yang diperoleh TELKOM (DIVNET) yang menunjukkan pertumbuhan sangat rendah. Tujuan dari penulisan tesis ini adalah memberikan usulan mengenai strategi pemasaran untuk mendapatkan nilai tambah kepada TELKOM khususnya maupun pelanggan pada umumnya. Usulan tersebut dengan mempertimbangkan aspek kebutuhan dan keinginan masyarakat pelanggan PSTN yang diperoleh dari hasil analisa. Metode analisa yang digunakan adalah matrik internal dan ekstemal, SWOT, matrik grand strategy, BGG dan hasil survei, serta analisa persaingan. Dan dari hasil seluruh analisa tersebut diperoleh altematif strategi yang dianalisa dengan menggunakan matrik QSPM. Berdasarkan hasil analisa diperoleh strategi pemasaran yang diusulkan, yaitu : strategi pembenahan dan peningkatan mutu isi produk dengan tarif yang disesuaikan berdasarkan isi kandungan informasi ataupun manfaat produk yang dijual ke pelanggan atau pengguna layanan.

---

One of telecommunication technologies which is provide a various advanced and new services in Indonesian telecommunication is Jaringan Pintar Teknologi Informasi; Information Technology intelegent Network (JAPATI).

In Indonesia, this service managed and operated by Network Division (DIVNET), one of Divisions of PT Telekomunikasi Indonesia (TELKOM). As a provider, DIVNET has already marketed FreeCali (0-800) and PremiumCall (0-809).

These two kinds of services have a big business opportunity, which can improve TELKOM revenue's, particulary DIVNET's. Unfortunately, this opportunity has not had enough impact yet in revenue. Market is still not interest to use this service. Revenue growth of this service still low.

Based on this fact, the goal of this research is to provide solution in marketing strategy, hopefully, it can boost the revenue of TELKOM and value for customers. This solution considered needs and wants of fixed telephone customer (PSTN).

By using internal and external matrix, SWOT analysis, grand strategy matrix, BCG matrix and the result of survey analysis, also the competitive analysis methode, this thesis trying to find alternative strategy for DIVNET which analysed by QSPM matrix.

Finally, this thesis concludes that in order to leading in this service, DIVNET has to improve its quality and services content which is depend on pricing strategy based on information content and value of product to customer or user."