Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKondisi persaingan di dalam industri mainan yang semakin ketat menuntut perusahaan Y Inc. untuk memiliki keunggulan bersaing yang agar tetap memenangkan persaingan. Sebagai perusahaan mainan global Y Inc. telah bertahun-tahun menjadi pemimpin pasar global di dalam industri ini. Munculnya perusahaan pesaing baru seperti MGA dengan boneka Bratztm telah mengguncang dominasi ini, dan telah merebut 30 persen pangsa pasar Y Inc.PT X adalah bagian dari jaringan global Y Inc, berada dibawah divisi operasional Y Inc. di kawasan Asia Pasifik. PT X adalah produsen dari produk-produk Y Inc., yang dipasarkan di pasar dunia, selain di Indonesia. Y Inc. juga beroperasi di Cina dengan menjalankan pabrik yang memproduksi produk sejenis dengan produk PT X.Studi ini bertujuan untuk melakukan analisis terhadap masalah yang sedang dihadapi oleh pihak manajemen PT X saat ini, dan menyusun rekomendasi terhadap masalah-masalah yang dihadapi oleh PT X saat ini. Karena persaingan yang semakin ketat dan menurunnya pertumbuhan perekonomian dunia, maka kapasitas produksi PT X dan di Cina menjadi berlebihan. Untuk itu perusahaan dituntut untuk lebih efisien di dalam operasionalnya.Cina memiliki keunggulan dalah hal biaya produksi yang lebih rendah jika dibandingkan dengan biaya produksi PT X. Ini ditunjang oleh beberapa faktor pendukung seperti biaya pekerja langsung yang lebih murah, jaringan pemasok lokal yang kuat, pengalaman yang lebih lama (pabrik Cina Iebih tua 10 tahun), pusat desain dan pengembangan produk yang terintegrasi, serta dukungan kestabilan pekerjanya yang tidak terikat dalam serikat pekerja.Untuk itu manajemen PT X perlu mengambil langkah - langkah strategis guna mengantisipasi strategi biaya yang rendah yang dijalankan oleh pabrik Cina dengan mengembangkan beberapa keunggulan bersaing agar bisa bertahan di dalam persaingan dengan pabrik di Cina.Analisis yang dilakukan dalam studi ini mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan oleh PT X yang memiliki potensi untuk menghasilkan suatu keunggulan bersaing. Selain itu dalam analisis tersebut akan dapat diketahui kelemahan-kelemahan yang dimiliki dalam aktivitas yang dilakukan sehingga dapat diperbaiki dan bahkan dijadikan suatu keunggulan bersaing bagi PT X.Dari hasil studi ini dapat direkomendasikan beberapa upaya yang dapat dijadikan suatu langkah strategis terhadap PT X untuk meningkatkan keunggulan bersaing atas sistim manajemen yang ada seperti manajemen supply chain dan inovasi terhadap teknologi proses produksi. Selain itu juga upaya-upaya yang dapat dilakukan oleh PT X untuk menekan biaya produksinya agar bisa bersaing dengan pabrik di Cina.Rekomendasi yang dapat diimplementasikan antara lain adalah:- Relokasi proses produksi ke kawasan lain dengan tingkat upah yang lebih rendah dibandingkan dengan lokasi PT X sekarang.- Peningkatan skala ekonomis, dengan meminta kuota produksi yang lebih banyak kepada perusahaan induknya.- Optimalisasi penggunaan aset yang dimiliki oleh PT X.- Pengalihan beberapa proses yang bukan proses inti kepada pemasok dengan membangun kemitraan strategis.- Program pengembangan jaringan pemasok lokal yang lebih banyak, sehingga dapat meningkatkan persentase kandungan lokal dalam produk- produk PT X.- Benchmarking terhadap teknologi yang dilak:ukan oleh perusahaan lain untuk dapat dilakukan di dalam PT X- Knowledge management, yaitu sistim pusat data yang memuat semua pengetahuan dan inovasi proses produksi yang telah dilakukan oleh PT X sehingga tidak timbul repetisi dalam aktivitas pengembangan proses produksi."

"ABSTRAKDengan terjadinya krisis multi demensional dewasa ini di Indonesia, memaksa pelaku usaha untuk mengkaji kembali perencanaan strategis untuk menyesuaikan dengan kondisi sosial dan perekonomian yang berubah dengan cepat agar mampu bertahan dan dapat mengembangkan usahanya. PT Astra Agro Lestari, Tbk merupakan induk dari divisi perkebunan dalam group Astra International yang mengelola empat jenis komoditi perkebunan yang terdiri dari kebun sawit, kebun karet, kebun coklat dan kebun teh.Kelapa sawit merupakan produk .utama dari keempat jenis komoditi yang dikelola perseroan. Konsentrasi perseroan pada kelapa sawit tidak lepas dari keunggulan kelapa sawit sebagai tanaman keras penghasil minyak dan lemak nabati yang memiliki tingkat produktivitas paling tinggi dibandingkan tanaman penghasil minyak nabati lainnya. Sebagai tanaman yang hanya dapat tumbuh dengan baik di daerah tropis, kelapa sawit memiliki posisi yang unik dan nilai yang tinggi didalam pasar komoditi dunia. Permintaan akan produk kelapa sawit dunia terus mengalami peningkatan, potensi pertumbuhan permintaan tinggi tersebut dipicu oleh kenaikan permintaan negara-negaraAsia berpenduduk besar, seperti Cina, India dan Pakistan.Faktor keunggulan kelapa sawit lainnya adalah usia produktifnya yang panjang, dalam kondisi normal usia produktif kelapa sawit dapat mencapai 25 tahun. Usia panen kelapa sawit dimulai di tahun ke empat dan mencapai puncak produksinya dari tahun ke tujuh hingga tahun ke lima belas, dan selanjutnya kelapa sawit akan terns menghasilkan secara ekonomis hingga tahun ke 25.Pada akhir tahun 2000 perusabaan mengelola perkebunan kelapa sawit dengan luas laban total 185.608 hektar yang dapat memberikan sumbangan sebesar 93,3 % pada total pendapatan akhir perseroan. Perusahaan juga telah mengoprasikan 14 fasilitas pengolaban yang tersebar dilokasi perkebunan dengan lr..apasitas 527 ton tandan buah segar (TBS) per jam dan perseroan sedang meningkatkan kapasitasnya menjadi 577 ton TBS per jam di akbir tabun 2000.Produk hasil perkebunan kelapa sawit dljual ke sektor industri untuk diproses menjadi minyak goreng, margarine, sabun, serta produsen oleo chemical yang lain. Sepanjang tahun 2000 PT Astra Agro Lestari, Tbk telab memproduksi 1.920.584 ton CPO yang 96 % dijual pada pasar dalam negeri untuk memenuhi kebutuhan minyak nabati nasional.Persaingan dalam agroindustri di dunia dan di Indonesia amatlah kompetitif mengingat produk yang dihasilkan merupakan komoditas dimana tiap perusahaan sulit untuk melakukan differensiasi. Produk dan harga sepenuhnya didasarkan oleh permintaan dan penawaran dari pasar internasional yang berada diluar kendali perusabaan, maka agar dapat bertaban suatu perusabaan perkebunan harus beroperasi secara efektif dan efisien serta menghasilkan produk yang berkwalitas tinggi dalam lingkungan usaha yang tidak menentu.Selama ini produktivitas per hektar laban yang dikelola perusahaan masih rendah, sebagai akibat masih banyaknya tanaman sawit yang berusia relatif muda. Atas dasar situasi dan kondisi perusahaan tersebut maka penulis mengidentifikasjkan beberapa masalah, yaitu strategi perencanaan mata rantai perusahaan dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas lahan perkebunan melalui peningkatan produktivitas. Strategi perencanan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan usaha perkebunan yang terjadi sangat cepat sebagai akibat perubahan lingkungan sosial saat ini.Dalam penulisan karya akhir ini penulis menggunakan pendekatan strategic management yang memfokuskan pada formulasi strategi untuk memecahkan masalah efisiensi, efekiifitas dan peningkatan kualitas produk yang dihasilkan. Misi dan visi perusahaan digunakan sebagai komponen utama dalam melakukan analisa pembahasan.Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT Astra Agro Lestari, Tbk diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus yang dimiliki saat ini. Kompetensi tersebut berupa efisiensi yang bisa dilakukan akibat dimilikinya lahan yang luas yang dapat memenuhi sekala ekonomis perusahaan perkebunan. Untuk menganalisa posisi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan hambatan digunakan analisa SWOTDari basil analisa tersebut dan dengan menggunakan konsep strategic business unit penulis menyimpulkan bahwa strategi yang paling tepat adalah cost leadership strategy. Untuk dapat menjadi cost leadership penulis menekankan pada masalah produktivitas, dimana produktivitas perkebunan kelapa sawit PT Astra Agro Lestari, Tbk yang sarnpai dengan saat ini masih berada dibawah standar perkebunan di Indonesia.Peningkatan produktivitas dan kualitas produk dapat dilakukan dengan perencanaan perawatan, perencanaan pemanenan, perencanaan pengangkutan dan perencanaan pengolahan secara terpadu dan dilakukan pengawasan secara konsisten terhadap pelaksanaan aktivitas tersebut. "

"Perencanaan kapasitas merupakan salah satu area keputusan penting dalam manajemen operasi. Untuk mendukung kemampuan produksi suatu perusahaan, perusahaan harus mampu untuk memaksimalkan jumlah produksi sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Penelitian ini bertujuan untuk mencari solusi produksi optimal perusahaan menggunakan metode linear programming. Kasus yang digunakan pada perusahaan ini adalah perusahaan PT. Autum Agro Industri, yang bergerak di bidang penggilingan beras di Lampung. Optimalisasi ini ditentukan dengan menggunakan 3 decision variable yaitu, Beras Premium (P), Beras Medium (M), dan Beras Pecah Kulit (L) yang diproduksi dalam satu bulan. Hasil penelitian dengan metode linear programming menggunakan solver excel menunjukkan bahwa untuk memaksimisasi keuntungan perusahaan, PT. Autum Agro Industri harus memproduksi sebanyak 1500 ton beras premium dan 569 ton beras pecah kulit untuk mendapatkan keuntungan sebesar Rp 651.326.068,97 setiap bulannya. Berdasarkan hasil penghitungan penelitian ini, beras medium ditemukan dapat mengurangi keuntungan maksimal perusahaan apabila diproduksi, karena ditemukannya reduced cost sebesar Rp 212.825 untuk setiap ton produksi per bulannya.

---

Capacity planning is one of the important decision areas in operations management. To support the production capability of a company, the company must be able to maximize the amount of production so that the company's goals can be achieved. This study aims to find the company's optimal production solution using the linear programming method. The case used in this company is the company PT. Autum Agro Industri, which is engaged in rice milling in Lampung. This optimization is determined by using 3 decision variables, namely, Premium Rice (P), Medium Rice (M), and Broken Husked Rice (L) which are produced in one month. The results of the study using the linear programming method using excel solver showed that to maximize company profits, PT. Autum Agro Industri must produce 1500 tons of premium rice and 569 tons of broken husked rice to get a profit of Rp 651.326.068,97 per month. Based on the calculation results of this study, medium rice was found to be able to reduce the company's maximum profit if it was produced, because it found a reduced cost of Rp 212.825 for each ton of production per month.

 

"

"Penulisan karya akhir ini dilatarbelakangi penghapusan tata niaga tepung terigu yang menjadi akhir monopoli Bulog dalam industri ini. Implikasi Iebih lanjut dan keputusan pemerintah tersebut adalah pembebasan impor terigu dan gandum bagi Importir Umum, penghapusan subsidi pembelian gandum serta meningkatnya persaingan di dalam industri. Perubahan dalam lingkungan industri tersebut tentunya berpengarub terhadap strategi pemasaran yang diterapkan oleh para pelaku usaha. Dan studi kasus yang dipilih dalam pembahasan karya akhir ini difokuskan pada strategi pemasaran yang diterapkan oleh PT. ISM Bogasari Flour Mills.Melalui analisa lingkungan internal dan eksternal, serta lingkungan industri untuk mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan disusun Matriks TOWS untuk memunculkan strategi yang sesuai. Identifikasi terhadap ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Bogasari memberikan hasil bahwa ancaman yang dihadapi mencakup foreign currency impact & raw material supply; peluang yang dimiliki Bogasari bersumber dari captive market, degress of concentration, degrees of integration, types of competitors, barrier to entry/exit, ecological impact, consumer protection; kelemahan utama terletak pada price competitiveness-, kekuatan bersumber dari size of plants, number of equzment owned, number of specialists, procurement, capacity utilization, market share, company image, planning & control systems.Ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan yang telah diidentilikasi dimasukkan ke dalam Matriks TOWS. Kombinasi strategi yang dihasilkan berupa strategi TOWS yaitu Strategi SO (optimalisasi kapasitas, memperbesar market share, dan meningkatkan sales melalui ekspor); Strategi WO (memanfatkan economies of scale, meningkatkan etisiensi., dan memberi miai tambah pada produk); Strategi ST (mencari alternatif bahan baku selain gandum, memanfaatkan kapasitas untuk produk tepung-tepungan lainnya); Strategi WT (mendorong pengembangan teknologi budidaya gandum di dalam negeri).Selain itu, berdasarkan hasil analisa dan evaluasi yang dilakukan melalui in-depth interview dengan perwakilan manajemen Bogasari, maka ditentukan posisi Bogasari dalam matriks Industiy Attractiveness - Business Strengths. Posisi tersebut akan berimplikasi terbadap strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Bogasari. Selain itu, berdasarkan hasil analisa juga ditentukan target market, positioning serta implementasi strategi yang diperoleh dati Matrik TOWS & Matriks Industry Attractiveness-Business Strengths yang dijabarkan melalui strategi bauran pemasaran / marketing mix (product, price, place & promotion). Penjelasan strategi bauran pemasaran dikaitkan dan dibandingkan dengan strategi yang telah diterapkan oleh Bogasari sebelum dan setelah dihapuskannya tata niaga tepung tetigu. Data yang digunakan untuk melakukan analisa diperoleh dari berbagal sumber literatur dan juga wawancara dengan pihak PT. Bogasari Flour Mills.Hasil analisa menunjukkan bahwa posisi Bogasari di dalam matriks Industry Attractiveness Business Strengths adalah pada kuadran "Selective Growth" (high business strengths dan medium industry attractiveness) Implikasi strategi yang ditimbulkan adalah: investasi pada segmen yang atraktif untuk dikembangkan; membangun kemampuan untuk menghadapi persaingan dan mengutamakan pencapaian profitabihtas.Target market yang disarankan adalab segmen mie (noodle) yang pada tahun 2000 menyerap konsumsi tepung terigu nasional hingga rnencapai 50% dari total konsumsi. Selain itu, pergeseran pola makan masyarakat juga berdampak pada meningkatnya konsurnsi mie instant yang rata-rata mencapai 12% per tahun. Bogasari telah memiliki keuntungan tersendiri dengan memilih segmen ini karena integrasi dengan produsen mie instant terbesar di Indonesia yaitu PT. Indofood Sukses Makmur telah menjamin penyerapan sebesar 17% total produksi Bogasari.Positioning pemisahaan sebagai pelaku bisnis yang memperhatikan kesejahteraan masyarakat Indonesia melalui slogan ?Turut Membangun Gizi Bangsa? dinilai telah cukup baik. Demikian pula positioning produk terigunya secara umum sebagai ?Terigu Istimewa Hasil Sempurna?. Namun, satu hal yang perlu diperhatikan Bogasari dalam penerapan positioning produk-produknya adalah pembedaan jenis terigu berdasarkan fungsinya. Banyak sekali produk Bogasari yang memuiki positioning yang tumpang tindih (Lencana Merah, Segitiga Merah dan Kunci Biru), terutama pada produk-produk baru yang diluncurkan setelah penghapusan tata niaga.Menimbang kondisi tersebut maka disarankan agar Bogasari menerapkan marketing relationship strategy, untuk mendekatkan hubungan dengan konsumen melalui pelayanan yang diberikan serta mengkomunikasikan fungsì/kegunaan produk yang dihasilkan. Saran lain adalah penetapan orientasi yang jelas untuk pengembangan produk baru melalui new product strategy dimana pengembangan produk baru diarahkan pada segmen yang telah dipilih.Stratregi bauran pemasaran yang telah diterapkan Bogasari digambarkan dalam dua masa yaitu sebelum dan setelah deregulasi (penghapusan tata niaga terigu). Perubahan drastis yang dilakukan Bogasan memberikan hasil yang cukup baik dengan mulai meningkatnya penjualan produk pada tahun 2000 (2.010 juta ton) setelah mengalami titik terendah pada tahun 1999 (1.700 juta ton). Namun belum cukup baik jika dibandingkan dengan performa sebelum deregulasi.Strategi produk diterapkan melalui implementasi product design strategy, new product design dan value marketing strategy; mengutamakan pengembangan produk untuk industri mie dan perbaikan positioning produk. Strategi harga melaiui penerapan pricing strategies for established produclls serta price flexibility strategy. Penerapan strategi distribusi yang telah cukup baik perlu diperkuat dengan pertimbangan terhadap faktor-faktor yang berpengaruh seperti adaptabiitas, perubahan teknologì dan nilai-nilai sosial budaya. Sedangkan strategi promosi diterapkan melalui gabungan promotion mix dan pemilihan media (media selection strategy."

"PT X merencanakan untuk mengadakan sebuah bentuk investasi hotel di lokasi yang sama dengan suatu obyek yang sudah dimiliki oleh perusahaan, yang bertempat di kota Bandung bagian utara. Obyek yang sudah ada tersebut berbentuk sebuah gedung Serba Guna (yang dalam Karya Akhir ini disebut sebagai SG) yang didalamnya terdiri dari fasilitas olah raga dan kebugaran, fasilitas ruangan untuk disewakan, fasilitas hiburan, sebuah restoran, bar dan salon. Fasilitas tersebut nantìnya akan digabung dengan hotel yang akan dibangun (dalam Karya Akhir ini disebut sebagai ABC), dengan harapan dapat bersinergi untuk memberikan revenue yang menguntungkan bagi perusahaan. Mengingat pasar industri hotel yang demikian menarik karena perkembangan ekonomi dan pariwisata Indonesia pada umumnya, tentu akan banyak investor yang akan menjadi pesaing potensial bagi PT X. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT X harus menyiapkan sebentuk strategi bersaing yang nantinya dapat digunakan oleh ABC sehingga kemampulabaan dapat tercapai untuk masa sekarang maupun masa yang akan datang. Sebelum melangkah lebih jauh, dilakukan analisis terhadap lokasi dan karakteristik dan pada tempat dimana ABC akan didirikan, dan melalui pertimbangan keunggulan serta kelemahan lokasi tersebut maka diusulkan sebuah konsep untuk ABC berbentuk resort hotel. Dengan menganalisis market attractiveness, dimana dapat digunakan ALU (Analisis Lingkungan Usaha), baik dengan pertimbangan Iingkungan terjauh. industri maupun operasi daya tarik pasar sebenarnya untuk industri perhotelan dapat diketahui, yang ternyata memang menarik untuk dimasuki karena lingkungan yang ada mayoritas mendukung, walaupun ada diantaranya yang juga merupakan ancaman. Selanjutnya pada analisis competitive position dilakukan pemetaan competitive setting industri hotel di Bandung, yang memberikan informasi penting mengenai figur pesaing-pesaing yang ada serta posisi masing-masing pesaing dalam industri tersebut. Dari sini juga didapatkan suatu informasi yang dapat dijadikan dasar untuk mengadakan analisis keuangan (bagian bawah) dan inforrnasi untuk melakukan pemetaan posisi ABC pada saat mulai beroperasi pada tahun 2000 yang ternyata masih berada di question mark, tetapi dengari suatu competitive position yang kuat. Pada analisis keuangan, proyek ABC ini memberikan NPV positif dengan IRR sebesar 15 persen (dalam US$) serta periode pengembalian selama 9,6 tahun. Langkah selanjutnya adalah analisis competitive advantage, disini dapat digunakan analisis value chain, dan karena ABC belum berbentuk nyata maka hasil analisis pada bagian ini lebih berbentuk sebuah anjuran agar ABC kelak dapat bersaing. Anjurannya adalah bahwa ABC harus mempunyai keunggulan kompetitif pada aktivitas utamanya di bagian operasional dan bagian pengembangan sumber daya manusia untuk aktivitas pendukungnya."

"ABSTRAKWalaupun lima tahun terakhir ini kinetja keuangan dan kinerja medik menunjukkan hasil yang relatif baik, namun untuk menghadapi semakin kompetitif persaingan pada industri rumah sakit di Cirebon, Rumah Sakit Pelabuhan Cirebon (RSPC) harus mengevaluasi strategi bersaingnya. Evaluasi strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan sumber daya (resources based) melalui inventarisasi sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki RSPC.Dari evaluasi terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki, telah ditemukan sumber daya reputasi pelanggan, sebagai sumber daya dan kapabilitas yang mempunyai karakteristi berharga, jarang, sukar ditiru, dan tidak ada penggantinya, sehingga merupakan kompetensi inti RSPC.Berdasarkan kompetensi inti yang diperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing, harus dilaksanakan strategi-strategi untuk menciptakan superior efisiensi, superior kualitas, superior inovasi, dan superior kepuasan konsumen melalui analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) yang dirangkum dengan matrik TOWS.Dari hasil analisis SWOT tersebut disarankan agar RSPC meningkatkan kepemimpinan manajemen, menambah fasilitas dan kualitas klinik spesialis, dan membentuk divisi riset/manajemen strategi untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan."

"PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam sektor agroindustri, yang telah dikenal luas di Indonesia sebagai perusahaan yang bergerak di industri pengolahan susu. Salah satu produk andalan PT X adalah mentega yang dihasilkan dari lemak susu melalui suatu proses fermentasi. Mentega sebagai salah satu bentuk diversifikasi produk PT X, telah diproduksi sejak tahun 1972 dan hingga kini PT X telah mengeluarkan lima merek mentega dalam berbagai ukuran dan kemasan, seperti OB, GC, AB,IB dan Al. Perkembangan pasar mentega di daiam negeri sendiri tidak terlalu cepat dengan rata-rata peningkatan sebesar 4 - 5 persen per tahun. Walaupun demikian pasar mentega tetap menarik bagi pelaku pasar untuk ikut serta memenuhi kebutuhan konsumsi mentega di dalam negeri. Hal ini dítunjukkan dengan banyaknya mentega impor dengan berbagai merek yang masuk ke dalam negeri, seclangkan untuk produsen lokal, PT X hanya menghadapi persaingan dan satu produsen lokal lainnya. Dalam memasuki masa knisis ekonomi yang dthadapi Indonesia sejak akhir semester kedua tahun 1997, PT X praktis mengbadapi situasi yang berbeda dengan tahun tahun sebelumnya dimana pada masa krisis ini tingkat persaingan semakin tajam. Di satu sisi ancaman yang muncul semakin besar dan tidak terduga sebelumnya sedangkan di sisi yang lain peluang yang ada semakin kecil. Hal ini semua memaksa PT X untuk mengkaji ulang semua lcebijaksanaan yang telah diterapkan dan berusaha mencari solusi terhadap permasalahan yang ada. Salah satu cara untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha yang cepat adalah dengan melakukan analisis terhadap perkembangan industri mentega itu sendiri dan berbagai fktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keunggulan daya saing PT X. Analisis industri dilakukan terhadap lima komponen penting dalam industri, yakni persaingan antar penisahaan yang ada, pendatang bani yang potensial, kekuatan tawar menawar dan penibeli, ancaman produk pengganti dan kekuatan tawar-menawar dan pemasok. Faktor-faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang yang datang dan luar PT X sedangkan faktor-faktor internal adalab kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT X. Keempat faktor ini dianalisis dengan menggunakan berbagai perangkat analisis seperti EFE Matrix; IFE Matrix, SWO T Matrix, SPACE Matrix, Internal-Fctemal Matrix, Grand Startegy Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix. Berdasarkan analisis industri yang dilakukan dapat disimpulkan PT X menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dalam pasar mentega dalam negeri terutama dan masuknya produk-produk mentega impor dan ancaman produk substitusi yakni margarine sedangkan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dan pemasok relatif lemah. Kondisi ini lebih diperburuk ¡agi dengan lebih dominannya faktor ancaman dan kelemahan dibanclingkan faktor peluang dan kekuatan. Kesemuanya itu menempatkan PT X pada posisi bertahan. Pada kondisi tersebut alternatif terbaik yang dapat dilakukan adalah dengan melalcsanakan perampingan terhedap uni produk mentega yang dihasilkan, Perampìngan ini diniaksudkan untuk melakukan penghematan biaya dan lebih meningkatkan daya saing PT X dengan Iebih memfokuskan produk menteganya hanya pads merek OB yang menjadi produk andalan."

"ABSTRACT PT Askrindo adalah perusahaan asuransi kerugian dengan produkutamanya asuransi kredit dan mempunyai beberapa produk pendukung yaitusurety & custom bond, asuransi kredit perdagangan, penjaminan L/C danreasuransi. Bisnis asuransi kredit mengalami penurunan sejak tahun 1991 danmenurun drastis pada tahun 1994. Penurunan tersebut dikarenakan banksudah tidak lagi diwajibkan oleh pemerintah untuk mempertanggungkansebagian besar realisasi kredit programnya. Kontribusi penerimaan premiselama 2 tahun terakhir ini juga masih mengalami penurunan, dan hanyasebagian kecil jenis produk yang potensial menghasilkan premi yaitusebagian kecil asuransi kredit program, surety & custom bond danreasuransi. Karya Akhir ini akan membahas bagaimana perusahaan dapatmeningkatkan pendapatan preminya melalui strategi bersaing pada produkyang saat ini menunjukkan peningkatan yang potensial, yaitu Surety &Custom Bond. Produk ini baru dikembangkan tahun 1996 dan mempunyaikarakteristik yang berbeda dengan asuransi kredit, dimana dalam industrisurety & custom bond persaingan harga & pelayanan yang memuaskanadalah hal yang sangat penting. Kondisi eksternal saat ini cukup mendukung perusahaan untuk lebihmeningkatkan performance bisnis ini. Berkurangnya kemampuan sejumlahpesaing karena terkena dampak krisis ekonomi dan adanya kekuataninternal perusahaan, tetah membuka peluang besar bagi perusahaan untuklebih memperkuat posisinya dalam industri ini. Tetapi dalam operasionalnya, bisnis ini masih mengalami hambatankarena kondisi internal perusahaan. Pola kerja produk lama yaitu asuransikredit masih sangat mempengaruhi operasional bisnis surety & custombond. Sebagian besar fungsi perusahaan masih berorientasi birokrasi danbelum memahami karakteristik persaingan bisnis surety & custom bond,sehingga proses operasional bisnis ini banyak mengalami hambatan. "Dengan menganalisa lebih jauh tentang faktor internal perusahaanmelalui pendekatan teori the resources based model of above average returndan menganalisa faktor eksternal perusahaan, maka dapat dipahami bahwaperusahaan mempunyai beberapa kompetensi inti yang memenuhi 4 kriteriautama untuk dapat digunakan sebagai daya saing yang unggul danberkelanjutan ( sustanaible competitive advantage) dalam industri surety &custom bond. Kompetensi inti tersebut adalah kemampuan melakukan analisapertanggungan kredit dan penjaminan yang unik dan kuat, kemampuanmenjalin hubungan bisnis yang unik dengan pelanggan dalam jangkapanjang, kemampuan melaksanakan pembedaan produk pada bisnispenjaminan. Beberapa elemen-elemen kompetensi tersebut berasal daripengalaman dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan bisnis asuransikredit. Sedangkan pembedaan produk merupakan kompetensi inti yang adapada produk surety & custom bond. Perusahaan dapat memanfaatkan danmengkombinasikannya beberapa kompetensi inti untuk pengembanganproduk surety & custom bond yang lebih maksimal. Agar kompetensi inti tersebut dapat dijadikan sebagai sumber dayasaing yang unggul & berkelanjutan, maka perusahaan harus dapatmengeksploitasi dan mengkonsentrasikan fungsi-fungsi internal perusahaan untuk mengelola kompetensi inti tersebut. Dengan menerapkan teori thevalue chain analysis dan teori membangun daya saing melalui strategifungsional (building competitive advantage through functional/eve/ strategy),diharapkan usaha perusahaan dalam membangun keunggulan bersaingdalam bisnis surety & custom bond dapat tercapai. Internal organisasi yang memerlukan perubahan dalam metode danbudaya kerjanya diharapkan dapat diatasi dengan pemahaman yangmendalam akan perannya & kerjasama yang kuat oleh fungsi-fungsi yangmelaksanakan kegiatan utama, dimana fungsi-fungsi tersebut adalah berbedadengan fungsi-fungsi utama pada bisnis asuransi kredit. Untuk lebih mengefektifkan pola kerjasama antar fungsi, makaperusahaan harus menanamkan dan menerapkan kepada fungsi-fungsiinernalnya akan pentingnya pemahaman kebutuhan dan keinginan pelangganyang tinggi, pelaksanaan inovasi yang tinggi dan meningkatkan kualitas kerjaserta produk secara maksimal. Semua fungsi diharapkan dapat memahamipentingnya manajemen strategik serta melaksanakan koordinasi kerja yangsaling mendukung dengan tujuan mendapatkan pendapatan diatas rata-rata,dengan cara memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan semaksimalmungkin. Diharapkan operasional bisnis surety & custom bond perusahaandapat lebih unggul dari pesaing dan bahkan dapat menjadi acuan pola kerjaoperasional produk lain. Dengan melakukan manajemen strategik terhadapkekuatan internal maka perusahaan diharapkan mampu menghadapidinamika persaingan & perubahan lingkungan eksternal dengan cepat."

"ABSTRAKSejak dasawarsa 1980 yang lalu, terasa oleh dunia usahabetapa pesat perkembangan di berbagai bidang khususnya teknologi.Keadaan ini menimbulkan kecenderungan terjadinya globalisasi dibidang ekonomi, politik, sosial bahkan kultural. Globalisasi akanmenghìlangkan arti jarak, waktu serta keunikan lokasi. Parapengambil keputusan yang semula mengandalkan faktor tersebutsebagai keunggulan comparative, mau tak mau harus mengantisipasikondisi ini. Pola persaingan yang menggunakan langkah-langkahtradisional semakin mudah diantisipasi oleh kompetitor.Menghadapi persaingan yang semakin ketat, para pengambilkeputusan dihadapkan pada masalah pemilihan bentuk strategi yangtepat. Sebagai satu alternatif, akuisisi internal merupakanpilihan yang harus diperhitungkan oleh pengusaha. Strategi inimengacu pada konsep bahwa sinergi akan dapat terwujud padapenggabungan satuan usaha dan perusahaan dengan kepemilikan yangsama (group). Langkah ini semakin populer di kalangan pengusahakarena melalui kebijakan tersebut dapat diperoleh dana segartanpa melepas kontrol kepemilikan perusahaan. Namun demikian kebijakan akuisisi internal dipandang tepatapabila memenuhi kondisi-kondisi tertentu. Penerapan kebijakanakuisisi internal tanpa meinpertimbangkan aspek-aspek terkaitjustru akan mengakibatkan kerugian bahkan dapat menimbulkanperusahaan tidak dapat melanjutkan usahanya. Keberhasilan kebijakan ini sangat ditentukan olehketepatan analisis kelayakan penerapan akuisisi internal.Akuisisi internal dianggap layak tidak hanya ditinjau dan sisikeuangan, namun juga Sìsi non keuangan. Jika ditinjau dan aspekkeuangan, akuisisi internal dianggap layak apabila kebijakantersebut memberikan return yang lebih besar daripada dana yangdigunakan untuk membiayai akuisisi internal. Hasil yang diperolehdan kebijakan tersebut hendaknya lebih tinggi dan nilai yangdihasilkan dan investasi pada tingkat risk free. Untukmenghitung return, manajemen harus memperhitungkan aspek pajakyang selalu melekat dalam setiap transaksi usaha. Beban pajakharus diperhitungkan sebagai negatip proceed. Terdapat berbagai metode untuk mengukur kelayakan akuisisi.Namun demikian metode present value memberikan alternatif yanglebih lengkap. Metode ini memperhitungkan nilai uang dan waktuselama masa produktif satuan usaha yang diakuisisi. Penggunaanmetode yang berbeda akan menghasilkan keputusan yang berbeda. Selain pertimbangan aspek keuangan, manajemen harusmemperhitungkan jenis usaha target company yang paling tepatsesuai kondisi yang dihadapi. Pemilihan grand strategy yangsesuai akan membantu keberhasilan akuisisi internal. Namun padasisi yang lain kebijakan akuisisi menuntut peran serta appraisalcompany serta tenaga ahli di bidang perpajakan. Penguasaan aspekpajak akan sangat membantu dalam hal informasi aspek pajak yangterkait dalam transaksi akuisisi internal. Keberhasilan kebijakanini juga tidak melepas dan peran serta stake-holder."

"ABSTRAKPada industri manufaktur untuk menciptakan tingkat produktivitas yang baik dan tingkatkinerja perusahaan yang juga baik perlu adanya suatu perencanaan yang baik pula. Karena tanpa adanya suatu perencanaan yang baik biasanya akan menimbulkan permasalahan pada tingkat implementasi yang disebabkan oleh tidak adanya suatu arahan yang jelas. Departemen Closed Die Forging PT. Perkasa Indobaja merupakan perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur yang memproduksi berbagai komponen sesuai dengan kebutuhan konsumennya (customized). Adapun produk-produk yang dihasilkan antara lain adalah gears, shafts. crank shafts, connecting rods untuk industri automotive, coupling, track links, track rollers, flanges untuk industii mesin konstruksi, spindles, tiller, chain links untuk mesin pertanian dan cam shafts, articulated rod, main bearing cap untuk industri transportasi. Perusahaan merasa perlu adanya suatu perencanaan yang baik pada tingkat produksi agar dapat menjadi lebih produktif.Salah satu dari model perencanaan yang akan digunakan pada penelitian ini adalah perencanaan produksi secara agregat (Aggregate Planning). Aggregate Planning merupakan perencanaan produksi pada tingkat skala menengah (intennediate term). Perencanaan ini menyangkut mengenai pemanfaatan sumber daya perusahaan baik fasilitas peralatan yang ada diperusahaan seperti mesin dan pemanfaatan sumber daya manusia (labour) secara optimal. Alasan mengenai mengapa perlu adanya pemanfaatan sumber daya perusahaan secara optimal adalah karena hal ini berhubungan dengan penggunaan keuangan perusahaan untuk menjalankan aktivitas produksi secara efisien. Penggunaan sumber daya perusahaan akan berkaitan secara langsung dengan biaya produksi dan biaya- biaya lainnya seperti biaya finished goods inventory Keputusan-keputusan pada jangka menengah berhubungan dengan penggunaan sumber daya secara keseluruhan seperti penggunaan tenaga kerja, tingkat output, perlu atau tidaknya overtime, minimalisasi inventory. Keputusan yang diambil pada jangka menengah akan memberikan batasan untuk keputusan yang bersifat jangka pendek.Tujuan dari pembuatan perencanaan agregat ini adalah mengembangkan perencanaan produksi secara fisibel pada tingkat agregat dengan harapan terjadi keseimbangan antara permintaan yang diperkirakan dengan kapasitas yang tersedia. Lebih dari itu penulis pada penelitian ini akan berkonsentrasi untuk meminimalisir biaya yang muncul dan pertimbangan penggunaan strategi yang tepat sesuai dengan kondisi keuangan perusahaan dan kebijakan perusahaan (company policy) yang mendukung penerapan strategi yang digunakan. Secara umum adalah lima strategi yang dapat dimanfaatkan pada pembuatan perencanaan agregat (Aggregate planning) yaitn strategi dengan melakukan hiring karyawan baru atau melakukan lay-off karyawan (Chase strategy), menerapkan sistem overtime atau pemanfaatan pekerja part-time guna mempertahankan kinerja produksi dan tingkat output yang tetap (stable workforce-variable work hours strategy), menerapkan adanya sistem persedian barang jadi I finished goods inventory (Level strategy), atau dengan menerapkan kombinasi dari ketiga strategi diatas (Mixed strategy), dan yang kelima adalah strategi yang dijalankan dengan memberikan sebagian dari pekerjaan ke penyediajasa luar untuk meningkatkan penyediaan produk (Subcontracting).Pada penelitian ini pembuatan perencanaan agregat dilakukan dengan mernbandingkanpenerapan dua strategi yang berbeda yaitu dengan penggunaan Level Strategy sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini dan dengan menggunakan Mixed Strategy sebagai aiternatif strategi yang diajukan. Penggunaan Level Strategy dilakukan dengan rnenggunakan kapasitas output sebesar 4,5 ton per hari. Sedangkan penerapan Mixed Strategy dilakukan dengan memanfaatkan kapasitas output sebesar 3 ton per hari.Dengan menggunakan konsep, data dan hasil analisa maka diperoleh bahwa penerapan Mixed Strategy menunjukan te1jadinya efisiensi secara keseluruhan dibandingkan dengan perencanaan dengan menerapkan strategi yang berlaku saat ini (Level Strategy) pada pembuatan perencanaan produksi yang dilakukan penulis dengan menggunakan metode perencanaan secara agregat (Aggregate Planning). Ada beberapa kesimpulan yang dapat ditmik yaitu :1. Terjadi penurunan tingkat produksi (cumulative production) dan tingkat persediaanbarang jadi (finished goods inventory) yang berarti pada setiap pe1iode perencanaandengan menggunakan Mixed Strategy.2. Dengan penerapan Mixed Strategy dimana kapasitas produksi (output capacity) menjadi3 ton per hari menjadikan perusahaan lebih optimal dalam memanfaatkan situasi sesuaidengan demand saat ini seperti pemanfaatan bahan baku (raw material), tenaga kerja(labor) dan penggunaan fasilitas (equipment) perusahaan.3. Terjadi keseimbangan yang optimal antara perrnintaan (demand) dengan output yangdihasilkan perusahaan sehingga mencegah terjadinya back order.4. Terjadi penurunan total regular time production cost, total finished goods inventory costdan grand total cost sepanjang periode perencanaan dengan penerapan mixed strategy5. Penghematan biaya secara keseluruhan dengan penerapan strategi yang berbeda ada1ahsebesar US$ 186.020"