Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Joint Operation adalah salah satu cara dalam mengelola suatu proyek konstruksi, yang mana dalam pembentukannya dapat terjadi antara sesama perusahaan konstruksi nasional maupun dengan perusahaan konstruksi asing.Berdasarkan sebuah penelitian Internasional yang dilakukan oleh Li Bing & L.K Tiong (1999) tentang faktor faktor berisiko dalam sebuah Joint Venture, terdapat tiga faktor utama yang dapat menimbulkan risiko yaitu, faktor internal, faktor spesifik proyek dan faktor eksternal, adapun faktor internal yang berisiko dapat dibagi kedalam sepuluh faktor, yaitu kondisi keuangan perusahaan induk perhitungan laba/rugi proyek sikap saling tidak percaya antara karyawan, adanya perubahan kebijakan perusahaan induk, kurangnya kemampuan manajemen dan sumber daya partner, adanya intervensi yang berlebihan dari salah satu pihak, ketidakpuasan dalam penempatan staf, ketidakpuasan dalam pengalokasian pekerjaan, alih teknologi dan adanya perbedaan budaya, sosial dan kepercayaan dari partner.Dalam penelitian yang telah dilakukan oleh penulis terhadap beberapa perusahaan konstruksi nasional yang pernah melaksanakan proyek konstruksi yang dikelola secara Joint Operation, dengan jalan menyebarkan kuesioner, dan mengkaji dokumen proyek terkait. Kesimpulan yang diperoleh adalah sebagian besar dari responden beranggapan bahwa kondisi keuangan perusahaan induk, sikap saling tidak percaya antara karyawan dan kurangnya kemampuan manajemen dan sumber daya partner merupakan faktor faktor internal yang sangat berpengaruh dalam sebuah Joint Operation yang mana hal-hat diatas dapat mempengaruhi kinerja dari proyek konstruksi tersebut.

---

Joint Operation is one of the way in managing a construction project, which is the establishment could be formatted between the National Construction Companies itself or with the International Construction Companies.

Based on an international research by Li Bing & Robert Lee-Kong Tiong (1999), the risk factors are grouped into three main groups: Internal Factor, Project-specific Factor and External Factor, the risk of internal factors can he categorized into fen factors: Partner 's parent company in financial problems, disagreement on accounting of profits and loss, employees from each partner distrust each other, policy changes in your partner 's parent company, partner's lack of management competence and resourcefulness, overinterference by parent company of either partner, disagreement on allocation of staff positions, disagreement on allocation of works, technology transfer dispute and different social, culture, and religious_

Research by distributing questionnaires and document studies to some of the National Construction companies, who have performed Joint Operation of a construction project, can be concluded that mostly of the respondents are agree that the partner 's parent company in financial problems, employees from each partner distrust each other and partner's lack of management competence and recourcefulness, they are the main internal factors that influence to the Joint Operation and will create a bad impact to the performance of the construction project."

"Keberadaan manajemen proyek sebagai salah satu metodologi manajemen telah mengemuka di berbagai sektor industri. Beberapa dekade yang lalu keberadaan manajemen proyek hanya dikenal terbatas pada industri militer, angkasa luar dan konstruksi. Pada saat ini, baik kalangan bisnis maupun industri juga menerapkan metode manajemen proyek dalam pengelolaan usahanya. Lebih lanjut, manajemen proyek juga telah berkembang, bukan hanya sebagai metode manajemen saja, namun sudah mengarah kepada suatu profesi. Profesi yang sama seperti dokter, akuntan, ahli hukum dan lain-lain, yang memerlukan suatu pedoman standar, kode etik dan lain sebagainya. Kemunculan ISO 10006 dimaksudkan untuk memberikan pedoman kepada kualitas di manajemen proyek. Sebenarnya, keberadaan ISO 10006 seharusnya bisa melengkapi standar manajemen proyek yang ada di Indonesia, yaitu Standar IAMPI dan PMBOKTM. Oleh sebab itu perlu diteliti lebih lanjut mengenai proses manajemen proyek yang terkandung di dalam ISO 10006 dan hubungannya dengan Standar IAMPI dan PMBOKTM. Pendekatan kuantitatif dilakukan dengan melakukan analisa regresi berganda linier untuk mencari tahu korelasi diantara elemen-elemen manajemen proyek yang terkandung di dalam ISO 10006 terhadap kualitas kinerja waktu pelaksanaan proyek. Variabel penentu yang dihasilkan dianalisa secara kualitatif untuk mengetahui karakteristik dari variabel tersebut dan hubungannya dengan standar yang lain. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian di dalam ISO 10006. Sehingga mempunyai kesesuaian dengan standar yang lain. Namun, penggunaan ISO 10006 tidak dapat dipisahkan dengan standar lain (IAMPI, PMBOKTM), karena ISO 10006 berfungsi sebagai pelengkap untuk menjaga konsistensi kualitas."

"Untuk meningkatkan kepercayaan konsumen dan memperoleh keuntungan yang lebih baik, sebuah perusahaan kontraktor harus menjaga kualitas dari pekerjaannya. Salah satunya dengan menjaga ketepatan dalam waktu penyelesaian sebuah proyek. Ketepatan waktu penyelesaian proyek dipengaruhi oleh banyak faktor salah satunya adalah dalam proses pengadaan material untuk konstruksi. Penelitian bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor risiko dalam aspek manajemen pengadaan material, tindakan yang diberikan terhadap faktor-faktor tersebut dan tingkat pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap kinerja waktu proyek. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara dan kuesioner. Wawancara dilakukan terhadap pakar dan kuesioner dilakukan terhadap proyek manajer. Analisa data dilakukan dengan menggunakan statistik deskriptif dan uji Mann-Whitney. Hasil Analisa data menunjukkan bahwa variabel yang dominan dalah pada proses perencanaan pengadaan material dan proses pelaksanaan pengadaan material, dan tingkat pengaruh yang tinggi adalah proses pelaksanaan manajemen pengadaan material.

---

To improve the consument's trust and to gain more profit, a construction company must maintain the quality of works and finish the works by the time. Many factors is influence the punctuation of the construction project, one of that factors is the procurement for construction. The Primary goals of this final assignment is knowing the risk factors in procurement management aspect, the treatment to the factors, and the influence level of the factors. The methods that used in this final assignment is an interview and a questionaire. An interview was occured to the expert and a questionaire was occured to the project manager. A descriptive statiscs and Mmann-Whitney test was occured to data's analysis process. The Analytical data resulsts shows material procurement management plan process and material procurement management executing process are dominant. And procurement management executing process has an huge influence level."

"The Impact of Designer's Role in Involving Construction Personnel During the Design Phase on the Performance of Construction Project Schedule in IndonesiaThe study by The Business Roundtable's team in the US found that opportunities to reduce project costs and schedules by using existing and new construction technology are lost because construction too often is relegated to operate as a production function separated from financial planning, scheduling, and engineering or architectural design. Significant savings in both the costs and time required to complete the project can be accrued from careful interaction of planning, design, and engineering with construction into the creation of projects. The Construction Industry Institute's (CII) Task Force defines this term as Constructability, which is the optimum integration of construction knowledge and experience in planning, engineering, procurement, and field operations to achieve overall project objectives. By ignoring constructability in design, designer may be saddling the builder with possible construction problems that could lead to delays, inefficient use of resources, out of sequence work and others. This can be particularly troublesome which may have a devastating effect on project schedule and budget. Designer has an important role in building a receptive interface with construction personnel during the design phase. By communicating the design intent to the construction personnel, designer can gain the information he/she needs to improve the constructability of the project. This thesis study the role of designer in involving construction personnel during the design phase to improve the constructability of the project which leads to an improvement project time performance of construction project in Indonesia. A questionnaire survey was distributed to projects designers in Jakarta area. The data obtained was analyzed quantitatively to find the correlations and to make a regression between the role of designer in involving construction personnel during the design phase and the performance of construction project's schedule. The result of this research shows a positive, nonlinear correlation between the interface of designer with construction personnel during the design phase and schedule performance of the project. The main variables are: communicating the design intent to construction and the involving construction personnel from the construction contractor."

"Sebagai bagian dari ilmu Manajemen, konsep maturity dalam Manajemen Proyek juga banyak persamaan dengan konsep maturity yang diterapkan dalam Manajemen secara umum. Adanya perbedaan dalam kedua konsep tersebut lebih dikarenakan adanya keunikan manajemen proyek itu sendiri dibandingkan dengan cabang-cabang ilmu manajemen yang lain. Salah satu persamaan yang prinsipil dalam kedua konsep tersebut adalah memakai "Organisasi sebagai objek yang dipakai untuk mengukur tingkat maturity.Untuk mengetahui sejauh mana suatu perusahaan telah menerapkan prinsip-prinsip manajemen proyek, tentunya diperlukan suatu metode untuk menentukan positioning perusahaan tersebut dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen proyek. Dengan kata lain, sudah sejauh mana tingkat maturity manajemen proyek pada perusahaan tersebut. Cara yang paling umum adalah dengan melakukan assesment pada perusahaan tersebut.Suatu perusahaan secara terus-menerus akan selalu berhadapan dengan tantangan berupa persaingan yang ketat dan lingkungan usaha yang terus berubah. Perusahaan harus secara terus-menerus (continue) beradaptasi dengan lingkungan jika ingin bertahan dan berhasil dengan baik. Pimpinan perusahaan akan selalu dikonfrontasikan dengan tugas-tugas kritis untuk menganalisis dan mengembangkan kemampuan perusahaan untuk survive dan berkembang dalam iklim dunia usaha yang kompleks dan terus berubah. Banyak perusahaan yang berhasil menggunakan/menerapkan manajemen proyek sebagai strategic tool untuk menjawab perubahan lingkungan ini. Perusahaan yang berhasil menerapkan manajemen proyek sering menjadi perusahan yang agile (gesit) serta tahu cara menghadapi dan mengendalikan perubahan tersebut."

"Perusahaan yang mempunyai kesulitan dalam menghadapi perubahan lingkungan usaha, perlu melakukan penyesuaian, banyak yang mencoba-tetapi tidak berhasil. PT.X adalah salah satu yang berhasil dalam melakukan transformasi. Tertarik untuk mencari faktor-faktor apa dari sisi metoda pelaksanaan yang menyebabkannya, maka dilakukan studi paska proyek pada proses transformasi PT X tersebut, akan tetapi terkendala karena belum ada metoda standar yang dapat digunakan secara langsung dapat dipakai sebagai bandingan, oleh karena perlu disusun sebuah metoda yang dapat digunakan. Metoda tersebut disusun dengan menggabungkan metoda pengembangan sistem dan metoda manajemen proyek yang disesuaikan dengan kasus proses transformasi perusahaan.Bentuk proyek transformasi tidak lain adalah sebuah proyek sistem development, karena perusahaan adalah sebuah sistem (Geradajaghi). Jadi tahapan-tahapan siklus sistem dapat diikuti dalam proses transformasi perusahaan. Demikian juga prinsip-prinsip perencanaan sistem juga sangat relevan untuk digunakan terutama yang menyangkut pertanyaan lebih makro seperti policy making, decision making dan problem solving, system archilecting. Tahapan perencanaan sistem dalam hal ini rencana strategis menjadi bagian yang mementukan dalam proyek transformasi dari sudut pencapaian tujuan keberhasilan produk.Metoda Manajamen Proyek dapat digunakan untuk mengelola keseluruhan proses maupun bagian-bagian proyek baik secara vertikal (tahapan-tahapan) mapun horizontal (sub-sub system). Terdapat perbedaan fokus pada penerapan manajemen proyek pada fasilitas fisik dengan proyek transformasi karena proyek transformasi lebih abstrak, pengendalian pada ruang lingkup lebih perlu mendapat penekanan, proyek transformasi melibatkan manusia baik sebagai objek maupun subjek maka unsur komunikasi dan ketrampilan kemanusiaan (human skill) perlu pula mendapat penekanan secara khusus pula. Pada bagian procurement kurang diperlukan rinciannya karena pengadaan dari luar relatif sedikit.Setelah didapat suatu metoda yang terdiri dari proses, sarana dan teknik dilakukan pembandingan praktek pada PT X yang ternyata terdapat keselarasan antara apa yang dipraktekkan dengan metoda yang dikembang. Dengan demikian apabila akan melakukan transformasi perusahan sebaiknya digunakan metoda dan sarana yang tepat untuk melakukannya. Dari penelitian ini juga terindikasi hambatan dan dorongan untuk menerapkan suatu metoda yang terstruktur. Jadi penyebab keberhasilan proses transformasi yang dipraktekkan pada PT. X adalah tujuan telah difahami, proses dilaksanakan tahap demi tahap, menggunakan prinsip-prinsip manajemen proyek, menggunakan sarana dan teknik yang praktis, logis dan mudah difahami, pemecahan masalah diprioritaskan pada masalah yang berdampak strategis dan akhirnya kepemimpinan yang menunjang dan pemberdayaan karyawan yang meningkatkan partisipasi karyawan. Pelaksanaan tahap demi tahap dari suatu program dan menggunakan sarana yang sudah terbukti berhasil karena ada kesempatan me-review setiap tahap sebelum meulai tahap berikutnya mengurangi kemungkinan kegagalan. Sarana yang tidak tepat, terlalu terikat dengan prosedur sarana tanpa penyesuaian dengan kondisi yang dihadapi akan mengarah kepada kegagalan. Dari penelitian ini juga terindikasi hambatan dan dorongan untuk menerapkan suatu metoda yang terstruktur.Hambatan untuk menerapkan metoda terstruktur antara lain adalah: keengganan untuk menerima teknik baru, para personil belum menguasi metoda, sarana dan tekniknya, jenis proyek seperti ini jarang, terlalu waktu untuk belajar, terlalu rumit, waktu persiapan kurang, tidak ada pengawasan atau permintaan untuk menerapkannya, tidak sesuai dengan persolaan yang dihadapi. Adapun dorongan untuk menerapkan metoda terstruktur adalah: memilih prosedur yang mudah, sederhana, logis, memberikan pelatihan, waktu persiapan yang cukup, kepemimpinan yang menunjang, memberikan contoh.

---

Project Management Function in Corporate Transformation. An effort to improve performance of Corporate TransformationMany companies are facing many problems when they have to cope with rapid business environment change; they have choices whether or not to take the radical and drastic route of change. Many has decided to take (his route, but many has been failed. PT X is one of the rare cases that succeeded their transformation process. Therefore it will be an interesting subject to be studied to investigate further why they succeed.This study try to see it from the execution method point of view, how they do it and what method they implemented, what tools they used. The study includes construction of a corporate transformation method base on the system development methodology and project management method, combined and adopted so that it will be suitable for managing a corporate transformation project. The transformation process done by PT X is evaluated by comparing the method and the practice.The method suggested that in order the transformation process successful, the goal of the transformation project should be defined then disseminate among the actors, it should follow a logical sequences and phases, the appropriate method carefully selected from method and tools arsenal available. The findings are, although they did not follow the suggested method yet the are successful, why?After further study it has been revealed that although the goal of the transformation project was not formally defined, majority of the actors has certain goal in their mind already, when compared with the standard goal definition it has only minor deviation, secondly, study revealed they do not used predefined and structured method but most of the actors are engineers and project managers hence they master the project management process and system development process, it is already in the mind of each member, and they used it automatically when given a task. They do not used extensive and exhaustive tools and technique but they used simple tool and technique such as group decision making tools, Analytic Hierarchical Process, Plan-Deploy-Review Techniques, and Fishbone diagram for their strategic problem. Conclusion is even though they do not formally used any method what has been practice in transforming their company is in conformance with the suggested method. Other findings are, there are hurdles in implementing the new management method and techniques, such as, the techniques are too complicated, tedious and time consuming, some peoples non respectable to new techniques, has been doing the way they do for many years, lazy to learn, they think some of methods and technique are even hampering the progress of their works etc. Many good methods and techniques loses its chances because of those reason, therefore an effort to overcome this problem should be developed and implemented."

"Kinerja biaya suatu proyek dapat diukur dengan beberapa metode.Salah satunya, yaitu dengan menghitung varian biaya (cost variance), yaitu selisih antara biaya estimasi dan biaya aktual. Apabila varian biaya = 0, maka kinerja biaya proyek dianggap sesuai budget. Akan tetapi, apabila varian biaya bernilai negatif, maka proyek dianggap mengalami pembengkakan biaya (cost overrun). Cost overrun adalah permasalahan kronik yang hampir terjadi di setiap proyek. Pada proyek di industri otomotif, cost overrun ini sering terjaditerutama ketika perusahaan menangani proyek produk baru (new product project). Penelitian ini mengambil contoh kasus cost overrun di PT. X pada 2 (dua) proyek perakitan mobil tipe SUV dan sedan, di mana pada kedua proyek tersebut terjadi pembengkakan biaya sebesar 184% (untuk proyek mobil sedan) dan 55.9% (untuk proyek mobil SUV). Pelaksanaan kedua proyek ini dilakukan secara partnering dengan sebuah perusahaan otomotif dari Jerman, yaitu Auto AG. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor risiko penyebab cost overrun di PT. X pada saat perusahaan ini menjalankan proyek produk baru-nya secara partnering dengan Auto AG dan melihat bagaimana pengaruhnya terha-dap kinerja biaya proyek secara keseluruhan. Metode yang digunakan adalah metode kualitatif dengan studi literatur terlebih dahulu, di mana hasil literatur tersebut laludivalidasi oleh pakar dan beberapa responden melalui kuesioner. Analisis data yang digunakan pada penelitian ini, meliputi uji validitas dan reli-abilitas, uji kecukupan data dengan metode KMO, dan analisis risiko. Hasil akhir-nya adalah faktor adanya perencanaan anggaran yang tidak tepat dan adanya peru-bahan yang terjadi di saat start-up tapi tidak terdokumentasi dengan baik menjadi dua faktor risiko tertinggi yang menyebabkan cost overrun pada new product project di PT. X.

---

Project cost performance can be measured within several methodes. One of them is by calculating the difference between the estimated cost and the actual cost or known as cost variance. If the cost variance = 0, the project cost performance is perfectly on-budget. But if the cost variance has negative value, the project is indicated of incurring cost overrun. Cost overrun is a chronic problem that happens in almost every project. In automotive industry, cost overrun happens several times when the company is having new product project.

This research takes sample from two cost overrun cases in PT. X when the company started assembling two kinds of new vehicle : SUV and passanger car. During their operation, the company had faced up cost overruns of more than 184% (for passenger car project) dan 55.9% (for SUV project). PT. X is running all of their new product projects in partnering with Auto AG, an automotive company from Germany. In this study, the risk factors causing cost overruns in new product project in PT. X, which was completed in partnering with Auto AG in Germany, will be further analyzed to find outwhichfactors that affect the overall project cost performance. This research uses qualitative method based on literature study.

The result from literature study is validatedby experts and some respondents by using questionnaire. The data collected from questionnaire is analyzed usingvalidity and reliability test, data adequacy testwith KMO method, and risk analysis. As the result, there are twodominant factors causing cost overrun in new product project in PT. X. Those two factors are the inappropriate usage of budget and changes during start up which are not well-documented."

"Proyek pengadaan jalan telah menjadi prioritas pemerintah sejak beberapa dasawarsa. Tetapi pelaksanaan proyek jalan masih menghadapi kendala yaitu tidak/kurang terpenuhinya batasan biaya, mutu, dan waktu. Penyelesaian proyek yang melampaui rencana waktu maupun rendahnya kualitas jalan yang ditandai oleh antara lain tidak tercapainya umur rencana, merupakan keadaan yang cukup sering terjadi. Kondisi ini lebih diperparah lagi dengan semakin berkurangnya kemampuan pemerintah seiring dengan krisis ekonomi yang berkepanjangan.DaIam konteks manajemen proyek, sesungguhnya terdapat beberapa faktor kritis yang sangat berperan dalam pencapaian proyek yang sukses. Faktor-faktor ini disebut Critical Success Factor (CSF) .Penelitian ini bertujuan mencari apa raja yang dapat dikategorikan sebagai CSF pada pelaksanaan proyek jalan di Indonesia. Pengetahuan akan CSF akan bermanfaat (I) dalam keterbatasan sumber daya, manajemen proyek mengetahui harus memberikan priontas pada faktor apa, dan (2) dapat melakukan evaluasi dan peramalan kinerja proyek serta mengetahui tindakan koreksi yang harus diambil.Sebagai responden adalah Konsultan Pengawas yang merupakan salah satu stakeholder. Analisa dilakukan dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) yang memungkinkan semua jenis variabel baik terukur (tangible) maupun tak-terukur (intangible) dipakai dalam penelitian.Dari hasil analisa dapat disimpulkan bahwa CSF untuk pencapaian kriteria biaya sangat tergantung pada faktor-faktor internal Owner, pengaturan kontrak, dan faktor eksternal. Sementara kriteria mutu dan waktu sangat tergantung pada faktor pelaku, perencanaan, dan pengendalian. Dalam pencapaian proyek yang sukses, responden menilai bahwa bobot mutu adalah dua kali lebih penting dibandingkan bobot biaya dan waktu. Selanjutnya penelitian ini membuktikan bahwa pencapaian sukses suatu proyek adalah sangat tergantung dari banyak pihak sebagai pelaku proyek.

---

Considering the strategic function of roads on regional development and economic growth, for several decades the government has given priority to the road development projects. Nevertheless, the implementation of road projects is still facing some constraints in terms of cost, quality, and time. Time extension is often required to complete a project, not to mention the low road quality which is shown by the actual life span of the road that is often much shorter than design life time. This condition is degenerated by lack capacity of the government due to the prolonged crisis in the country.

Within the context of project management, there are several critical factors which play significant role in successful projects. These factors are called Critical Success Factors (CSF).

The research is aimed at finding which factors can be categorized as CSF in implementation of road projects in Indonesia. Understanding of CSF is beneficial on (a) in limited resources, project management knows what factors must be prioritized (b) project evaluation and forecast of performance can be made and understanding of what corrective action should be taken.

Supervision Consultant, as one of the stakeholders, is taken as respondents for the research. An Analytical Hierarchy Process (AHP) method is adopted in analysis which enabling to use tangible as well as intangible variables.

The analysis results concluded that CSF to reach cost criteria depends on internal factors of Owner, contractual arrangements, as well as external factors. Quality and time criteria depend highly on the factors of project participants, planning, and controlling. The respondents, Supervision Consultant, concluded that in obtaining a successful project a weight on quality has should be doubled as compared of cost and time. Furthermore, the research has revealed that a successful project heavily depends on various project participants."

"Keberhasilan suatu proyek ditentukan sejak awal pelaksanaan konstruksi itu berjalan Perencanaan adalah tahapan penting dari manajemen konstruksi, untuk menghasilkan suatu kegiatan yang dapat berjalan dengan baik dan untuk memonitor serta mengendalikan sehingga tercapai suatu pelaksanaan konstruksi yang tepat biaya proyek bangunan gedung adalah salah satu bidang dalam proyek konstruksi salah satu kriteria keberhasilan suatu proyek konstruksi dilihat dari intensitas keterlibatan tiap anggota tim pada suatu proyek, yang diantaranya adalah seorang manajer proyek pihak pemilik proyek. Seorang manajer proyek pihak pemilik proyek mempunyai tanggung jawab penuh atas semua hasil yang dicapai pada setiap tahapan proyek dari awal hingga selesainya masa konstruksi, Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui seberapa besar peranan manajer proyek pihak owner pada tahap perencanaan konstruksi dalarn meningkatkan kinerja biaya pelaksanaan proyek konstruksi. Dilihat dari besarnya tanggung jawab manajer proyek pihak pemilik proyek tersebut, maka dalam tesis ini dilakukan penelitian tentang intensitas. keterlibatan manajer proyek pihak pemilik proyek pada tahap perencanaan untuk meningkatkan kinerja biaya penyelesaian proyek bangunan gedung di Jabotabek. Data-data primer dari penelitian ini diperoleh melalui penyebaran kuisioner ditambah wawancara langsung kepada manajer proyek pihak pemilik proyek dalam hal ini proyek yang ditangani adalah bangunan gedung yang berada di wilayah Jabotabek. Data-data tersebut di edit, ditabutasi, diolah dan di bobot kemudian dilakukan analisa korelasi, inter-korelasi, faktor dan regresi berganda serta dilakukan pengujian-pengujian dan validasi. Dua analisa statistik melalui program SPSS versi 9.0, diperoleh hasil bahwa variabel yang memberikan kontribusi atau korelasi positif terhadap peningkatan kinerja biaya proyek adalah kegiatan manajer proyek pihak pemilik proyek dalam menentukan pilihan organisasi proyek umum dan kontrak yang akan digunakan, kegiatan dalam menentukan dan membuat perkiraan biaya pelaksanaan proyek atau owner estimate. Dari hasil variabel penentu lam tambahan yang juga dapat memberikan kontribusi terhadap kinerja biaya proyek didapat dua variabel kegiatan yaitu identifikasi potensi kebutuhan proyek dan kegiatan memprediksi kendala proyek. Hubungan variabel intensitas keterlibatan manajer proyek pihak pemilik proyek terhadap peningkatan kinerja biaya proyek merupakan hubungan regresi non-linear."

"Di dalam proses penyelenggaraan konstruksi, tahapan tender atau proses pelelangan merupakan salah satu bagian kunci yang tidak kalah pentingnya dengan kegiatan lainnya. Hal ini dikarenakan kesuksesan pada tahapan ini merupakan kegiatan awal dari penyelenggaraan konstruksi tidak akan pernah dimulai. Pada saat ini, penyelenggaraan lelang diatur pada Keppres 80/2003 dimana Proyek Pemerintah lebih mengacu pada usaha untuk mencari Harga Penawar Terendah (Terendah Responsif). Dan khusus untuk pengadaan jasa konstruksi pada proyek pemerintah, penyelengaraan lelang diatur pula dalam Kepmen Kimpraswil Nomor 257 Tahun 2004 Tentang Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi dan Kepmen Kimpraswil Nomor 339 Tahun 2003. Penelitian ini berusaha untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penentuan pemenang lelang jasa konstruksi pada proyek pemerintah di Kota Depok, dengan mengumpulkan responden dalam bentuk kuisioner dan wawancara terhadap kontraktor yang pernah mengikuti proses pengadaan jasa konstruksi di lingkungan pemerintah, terutama di bagian Dinas Pekerjaan Umum Kota Depok. Data hasil kuisioner ini akan di analisa dengan menggunakan metode SPSS 13. Dari hasil analisa ini di dapat faktor ? faktor dominan yang mempengaruhi penentuan pemenang lelang jasa konstruksi yaitu pengalaman kontraktor, hubungan baik dengan pemilik proyek dan referensi bank.

---

In implementation of construction process, tender phase as a part which is not least important with another activity. It?s because, the success of this phase is the first activity of the construction implementation.

Today, tender implementation is arranged by Keppres 80/2003 which the government project is refer to find the lowwest price bidders. And especially for the procurement of construction service on government project, tender implementation is arranged by Kepmen Kimpraswil No. 257/2004, about the standard and guideline for the procurement of construction service, and Kepmen Kimpraswil N0. 339/2003.

This research is trying to find the factors which influence Decision the winner of construction service tender on government project especially in Kota Depok, by collecting Quisionare from respondens and by interviewing the contractors which have been following the procurement process of construction service on government project, especially in Dinas Pekerjaan Umum Kota Depok. The result of this quisionares will be analized with SPSS 13.

From the result, we have the dominant factors which influence decision the winner of construction service tender. The factors are contractor experiences, good relationship with the owner and the bank reference."