Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perubahan ekonomi, sosial, teknologi dan peningkatan intensitas yang signifikan telah mengubah lingkungan bisnis secara drastis. Organisasi yang mampu mentransforrnasikan dirinya menjadi entitas yang lebih cerdas dan pintar yang akan bertahan dalam memasuki era milenium berikutnya. Spesies organisasi yang baru tersebut adalah Organisasi Pembelajar (Learning Organization). Bank Indonesia sebagai Bank Sentral yang mandiri memiliki tugas dan tanggung jawab yang berat. Salah satu tugas Bank Indonesia adalah Mengatur dan menjaga kelancaran sistem pembayaran. Organisasi Bank Indonesia memiliki 25 Direktorat/biro, salah satunya adalah Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran.Guna mendukung tercapainya tujuan Bank Indonesia, maka sesuai dengan tugas dan fungsinya Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memiliki Misi; Mengatur dan menjaga kelancaran sistem pembayaran untuk terciptanya sistem pembayaran nasional yang efisien dan handal guna mendukung kestabilan moneter dan sistem pembayaran.Sedangkan Visi dari Direktorat ini adalah menjadi satuan kerja pembuat kebijakan, pengawas dan penyelenggara sistem pembayaran yang kompeten dan terpercaya dengan memenuhi standar intemasional. Sasaran strategis yang ingin dicapai oleh Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran adalah; (1) Meminimalkan risiko sistem pembayaran, (2) Meningkatkan efisiensi dan kehandalan sistem pembayaran.(3) Mengelola sumber daya internal secara efektif dan efisien. Untuk itu Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran dituntut untuk terus belajar agar dapat menjawab tantangan lingkungan eksternal dan internal yang terus berubah serial memiliki kinerja yang baik sehingga memiliki keunggulan organisasi dan mampu menjawab tantangan perubahan. Apabila kita tidak mampu menjawab tantangan perubahan Bank Sentral akan kehilangan tugasnya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar tingkat penerapan strategi Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) pada Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran Bank Indonesia ditinjau dari lima dimensi/subsistem Marquardt tentang; (a) Dinamika Belajar, (b) Transformasi Organisasi, (c) Pemberdayaan Manusia, (d) Pengelolaan Pengetahuan, (e) Aplikasi Teknologi; 2. untuk mengetahui upaya-upaya yang telah dilakukan oleh Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran, Bank Indonesia dalam menerapkan aktivitas kerja yang berkaitan dengan usaha untuk menjadi Organisasi Pembelajar. Untuk menjawab permasalahan penelitian penulis menggunakan disain penelitian sebagai berikut; metode pengumpulan data (1) Daftar Pertanyaan/Kuesioner, (2) Metode Dokumentasi, (3) Metode Wawancara. Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif, penelitian berada pada tingkat eksplanasi deskriptif. Populasi penelitian seluruh pegawai Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran yaitu 185 karyawan. . Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah purposive sampling. Jumlah sampel dalam penelitian ini 77 responden. Insirumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuisioner yang mengukur variabel tingkat penerapan dari Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) yaitu Learning Organization Profile dari Marquardt. Kuisioner ini telah disusun secara sistematis dimana variabel penelitian, komponen yang diukur, sub komponen yang diukur dan nomor item dapat dijelaskan secara detail. Hasil analisis data dapat diketahui bahwa tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organizational) Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memperoleh nilai rata-rata 25.12 berarti tingkat penerapannya sudah "BAIK" berdasarkan range- result yang diberikan oleh Marquardt bahwa 24-31 = Good/BAIK, Hasil ini lebih tinggi 3.12 dad nilai rata-rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organizafron)pada 500 perusahaan yang di teliti oleh Marquardt. Nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran juga lebih tinggi dari nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) di beberapa organisasi di Indonesia yang pemah diteliti (Extention FE-UI, Balai Besar Litbang Industri Kerajinan Batik dan Dirjen. Perlindungan HAM. Direktorat Kehakiman dan HAM) aleh Mahasiswa Pascasarjana Universitas Indonesia. Secara terperinci nilai rata-rata untuk masing-masing sub-sistem Organisasi Pembelajaran (Learning Organization ) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran adalah sebagai berikut; (1) sub sistem Dinamika Pembelajaran 24.67, (2) sub-sistem Transtormasi Organisasi 25.47., (3) sub sistem Pemberdayaan Orang-Orang 25.67, (4) sub-sistem Pengelolaan Pengelahuan 25.58, dan (5) sub-sistem Aplikasi Teknologi 24.20. Nilai rata-rata penerapan untuk masing- masing sub sistem Organisasi Pembelajar (Learning Organization) berada pada range result 24-31= Baik. Artinya penerapan masing-masing sub sistem Organisasi Pembelajaran Di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran secara rata-rata sudah diterapkan dengan cukup baik. Hal ini tercapai karena organisasi telah menyadari akan pentingnya menjadi Organisasi Pembelajar (Learning Organization ) , sehingga dalam kesehariannya Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran baik secara disadari maupun tidak telah melakukan upaya-upaya/strategi menjadi Organisasi Pembelajar (Learning Organization) yaitu dengan melaksanakan transformasi organisasi menerapkan manajemen pengetahuan, pemberdayaan orang-orang. Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memiliki Sumber Daya Manusia berpengetahuan, memiliki latar belakang pendidikan yang baik dan menyadari pentingnya arti belajar, yang merupakan hasil dari sistem recruitment yang baik. Dan di didukung dengan visi bersama, budaya, strategi dan stnaktur yang solid yang memungkinkan proses pembelajaran berjalan. Disamping itu Bank Indonesia juga menyediakan teknologi cangih untuk membantu meningkatkan pengelolaan pengetahuan dan peningkatan kinerja. Namun demikian ada 2 sub sistem yang perdu mendapat perhatian untuk di tingkalkan sehubungan dengan persepsi dari responden yang menyatakan tingkat penerapannya masih sekedarnya, yaitu (1) sub sistem pembelajaran dan (2) sub sistem Aplikasi Teknologi. Berkaitan dengan hasil penelitian mengenai perbandingan tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) di beberapa organisasi di Indonesia dapat diketahui bahwa tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran Bank Indonesia dan di beberapa organisasi di Indonesia yaitu Extention FE-UI, Balai Besar Litbang industri Kerajinan Batik dan Dirjen. Perlindungan HAM. Direktorat Kehakiman dan HAM memiliki kesamaan kelemahan dalam penerapan pada (1) sub sistem penerapan teknologi, (2) sub sistem pembelajaran. Kesimpulannya walaupun nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) sudah lebih tinggi dari nilai rata-rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) pada 500 perusahaan yang di teliti oleh Marquardt dan beberapa organisasi di Indonesia yang pemah diteliti oleh beberapa peneliti lain, namun ada dua sub sistem yang masih harus ditingkatkan penerapannya yaitu (1) Sub Sistem Dinamika Pembelajaran yang merupakan sub sistem inti dari organisasi pembelajaran dan (2) Aplikasi Teknologi yang merupakan pendukung jaringan teknologi yang terintegrasi dan alat informasi yang memungkinkan akses dan perlukaran informasi dan pembelajaran berlangsung dengan cepat. Dalam hal Aplikasi teknologi penekannya adalah perlunya meningkatkan budaya penggunaan teknologi untuk memperoleh informasi dan peningkatan kinerja. Dalam hal sub sistem penerapan teknologi di dalam organisasi di Indonesia ada 2 kendala (1) ketersediaan perangkat teknologi itu sendiri; dan (2) masalah budaya penggunaan teknologi; teknologi yang tersedia belim digunakan secara maksimal, untuk membantu melakukan pembelajaran, memperoleh, menyimpan dan mendistribusikan informasi serta meningkatkan kinerja, hal ini terkait dengan kurangnya penguasaan Sumber Daya Manusia yang ada untuk menggunakan teknologi tersebut, sedangkan dalam hal sub sistem pembelajaran berkaitan dengan sistem pendidikan di Indonesia.

---

Analysis Of Level Of Learning Organization Model Implementation To Develop Learning Organization At Bank Indonesia's Directorate Of Accounting And Payment System Economic, social and technological changes as well as significant increase of intensity have changed business environment drastically. Organization which enables to transform itself to become a smarter entity will survive through next millennium. The new organizational species is called Learning Organization. Bank Indonesia as an independent central bank has heavy duties and responsibilities. One of Bank Indonesia' duties is to organize and secure payment system operation. Bank Indonesia as an organization has 25 Directorate/Bureaus, one of them is Directorate of Accounting and Payment System. To help fulfill Bank Indonesia's objectives, based on its function and duty, Directorate of Accounting and Payment System has a mission; that is to regulate and secure payment system operation to create an efficient and reliable national payment in order to support monetary stability and payment system. In addition, the vision of this directorate is to become a working unit of policy maker, supervisor and operator of a competent and reliable payment system by adopting international standard. Strategic targets that will be achieved by the Directorate of Accounting and Payment System are; (1) minimize risks of payment system, (2) enhance efficiency and realibility of payment system.(3) organize internal resources effectively and efficiently. For that purpose, the Directorate of Accounting and Payment System is required to learn and face challenges of changing internal and external environment and has good performance so as to have organizational advantages and able to adapt to changes. Should we are not able to adapt to changes, the Central Bank will lose its duty. This research is aimed at finding of strategic implementation magnitude of Learning Organization at the Bank Indonesia's Directorate of Accounting and Payment System reviewed from five Marquardt's dimensions/sub-systems on: (a) Learning Dynamism, (b) Organizational Transformation, (c) Human Empowerment, (d) Knowledge Organization, (e) Technology Application; 2. To find efforts made by Bank Indonesia's. Directorate of Accounting and Payment System in organization of working activity regarding effort to become Learning Organization. Top answer the research problem, the author use the following research design; data collection method (1) List of Questions/Questionnaires, (2) Documentation Method, (3) Interview Method. Research method used is the descriptive, where the research is in the stage of descriptive explanation. The research population consists of all 185 employees of the Directorate o Accounting and Payment System. The number of sample in this research is 77 respondents. Method used in sample collection is purposive sampling. Instrument used in this research is questionnaires, measuring implementation level variables of Learning Organization that is Learning Organization Profile of Marquardt. The questionnaires has been arranged systematically, where research variables, measured components, measured sub-components and item number can be explained in details. From the result of data analysis, it is found that implementation level of Learning Organizational at the Directorate of Accounting and Payment System obtains average value of 25.12, classifying as 'GOOD' based on range-result provided by Marquardt that 24-31 = Good. The result is 3.12 higher than average value of Learning Organization at 500 companies surveyed by Marquardt. The average value of Learning Organization implementation at the Directorate of Accounting and Payment System is also higher than the average value of Learning Organization implementation at several organizations in Indonesia (FE-UI Extension, Research and Development Center for Batik Industry and Director General Human Rights Protection, Directorate of Justice and Human Rights) surveyed by University of Indonesia postgraduate students. In details, the average values for respective Learning Organization sub-system at the Directorate of Accounting and Payment System are as follows; (1) Learning Dynamism sub-system of 24.67, (2) Organizational Transformation sub-system of 25.47, (3) Human Empowerment sub-system of 25.67, (4) Knowledge Organization sub-system of 25.58, and (5) Technology Application of 24.20. The implementation average value of respective Learning Organization sub-system is in the result range of 24-31= Good. It means that implementation of respective Learning Organization sub-systems at the Directorate of Accounting and Payment System has generally been implemented relatively well. This is achieved since the roganization realizes the significance of being a Learning Organization. As a result, it is common that the Directorate of Accounting and Payment System, consciously or not, has implement efforts/strategy of Learning Organization, that is by implementing organizational transformation, knowledge management and human empowerment. The Directorate of Accounting and Payment System has Human Resources of knowledgeable, having good educational background and realizing the significance of learning, resulting from good recruitment system. And supported by a common vision, culture, solid strategy and structure enabling learning process to take place. Besides, Bank of Indonesia also provides sophisticated technology to help enhance knowledge management and performance. However, there are 2 sub-systems that need special attention for upgrade regarding respondents' perception that its implementation level is still partial, namely (1) learning sub-system and (2) Technology Application sub-system. Regarding research result on comparison of implementation level of Learning Organization at several organizations in Indonesia, it is found that implementation level of Learning Organization at Bank Indonesia's Directorate of Accounting and Payment System and some other organizations such as FE-[JI Extension, Research and Development Center for Batik Industry and Director General of Human Rights Protection, Directorate of Justice and Human Rights have common weaknesses in implementing (1) technology application sub-system, (2) learning sub-system. The conclusion is that, despite the fact that average value of Learning Process implementation is higher than average value of Learning Organization implementation at 500 companies surveyed by Marquardt and several organizations in Indonesia surveyed by other researchers. However, there are sub-systems whose implementation need to be improved, namely (1) Learning Dynamism Sub-system, the core sub-system of learning organization and (2) Technology Application that supports integrated technology network and information tools that enable access and information exchange as well as quick learning. Relating to technology application, the emphasis is on the need to improve the use of technology culture to obtain information and enhance performance. There are 2 obstacles in technology implementation sub-system in Indonesian organizations, namely (1) availability of technology devices; and (2) problem that includes lack use of technology to help learning activity, obtain, keep and distribute information as well enhance performance. This weaknesses relates to the fact that Human Resources do not master the technology very well, meanwhile the learning sub-systems relate to Indonesian educational system."

"Perubahan besar-besaran yang terjadi akhir-akhir ini akibat dari globalisasi dan teknologi telah memaksa organisasi untuk meiakukan transformasi yang signiiikan agar dapat bertahan. Untuk dapat bertransformasi, suatu organisasi haruslah memiliki kemampuan untuk dapat menjadi learning organization/organisasi pembelajar).Di tengah gemumh perubahan dan ketatnya persaingan di pasar, proses merger dan akuisisi semakin lama merupakan suatu hal yang biasa. Kedua hai tersebut dilakukan bila organisasi merasa tidak sanggup lagi harus bertahan sehingga harus menghimpun "kekuatan". Proses itu juga biasa dilakukan apabila suatu organisasi besar ingin masuk pada satu segmen pasar tertentu yang akan lebih baik dilakukan apabila organisasi tersebut mengakuisisi suatu perusahaan yang biasanya Iebih kecil.Menuju suatu leaming organization itu sendiri menuntut suatu kerja keras dari semua unsur yang ada di dalam organisasi. Bagi perusahaan yang mengalami merger seperti PermataBank tentunya kompleksitasnya akan semakin bertambah, benturan budaya yang ada antar anggota organisasi, kemampuan pemimpin daiam menjembatani perbedaan-perbedaan disamping menyusun strategi bisnis yang handal, usaha penyamaan persepsi dan tujuan dan anggota organisasi, kerja keras untuk melahirkan dan mensosiaiisasikan budaya organisasi yang baru tentunya sudah menghabiskan energi tersendiri.Penelitian ini mencoba untuk menganalisis proses penerapan Iearning organization di PermataBank, sejauhmana PermataBank sudah menerapkan learning organization serta mencoba untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mendukung terciptanya di PermataBank. Metode penelitian ini bersifat deskriptif dengan sampel sejumlah 234 responden yang diambil secara acak. Untuk menganalisis penerapan learning organization penulis menggunakan model yang dikembangkan oleh Marquardt yang mengemukakan 5 sub sistem dalam profil teaming organization, yaitu : Dinamika Pembelajaran, Transformasi Organisasi, Pemberdayaan Sumber Daya Manusia, Manajemen Pengetahuan dan Aplikasi Teknologi. Untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan Iearning organization di PermataBank, penulis menggunakan model yang digunakan oleh Pedler et.al tentang 11 karakterisitk Iearning organization dan melakukan sedikit modifikasi dengan menambahkan faktor kepemimpinan.Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa Secara keseluruhan PermataBank tergolong baik dalam penerapan Iearning organization. Hal ini ditunjukkan dan skor masing-masing sub system yang masuk dalam kategori baik sesuai dengan pengelompokan yang dilakukan oleh Marquardt. Skor dari Dinamika Pembelajaran yang ditemukan dalam penelitian ini adalah 25.38, Transformasi Organisasi 27.55, Pemberdayaan Sumber Daya Manusia 26.08, Manajemen Pengetahuan 26.15 dan Aplikasi Teknologi 26.21. Secara total skor Learning Organization di PermataBank adalah 131.863. Dibandingkan dengan hasil penelitian terdahulu, penerapan teaming organization di PermataBank tergolong di atas rata-rata.Kesimpulan yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah bahwa PermataBank sudah cukup berhasil dalam menerapkan Iearning organization. Menjadi suatu organisasi hasil merger ternyata tidak menghalangi PermataBank untuk dapat menjadi suatu Iearning organization. Ada 5 faktor yang mempengaruhi penerapan Iearning organization di PermataBank yaitu development, reward, it use, exchage dan ic learn. Dengan demikian PermataBank dapat menkonsentrasikan diri kepada ke 5 faktor ini untuk memperkuat penerapan iearning organization.

---

The major change which occurs as the impact of the globalization and technology advancement has force organization to do significant transformation to be able to survive. The capability to become a learning organization is critical to help organization transform itself to a better form. Mergers and acquisitions in the later has become an option so the organization can cope with the environment changing and tight competition among organizations. Those options are taken at a time when an organization has loosing its power to survive. The process has also been taken whenever a big organization wants to play into a certain segment which it has no experience before and think it would be better to be done by a smaller organization.

To become a learning organization needs a lot of efforts from all parts of the organization. For an organization that has gone through a merger process like PermataBank, the complexity will be greater since there are cultural conflict among member of the organization, stronger demand to have a good leader that can bridge all the differences whilst having a proper strategy to win the business.

This research tried to explore and analyze the process of learning organization implementation in PermataBank. To what extend that PermataBank has implemented learning organization, tried to identify and understand factors which influence the establishment of learning organization in PermataBank.

The research is a descriptive model with 234 samples of population which was taken randomly. To analyze the implementation of learning organization a model from Marquardt has been used which is exploring the 5 sub system of learning organization profile which are : Learning Dynamic, Organization Transformation, People , Knowledge, and Technology Appiication. To analyze factors influencing the implementation of learning organization, this research use the approach from Pedler et al with some modification by adding leadership to the 11 factors. The result shows that in general the implementation of learning organization in PermataBank is consider good. Each sub system also shows that PermataBank has done a good job in implementing those from its employees point of view. Learning Dynamic sub system has shown a score of 25.38 which according to Marquardt is consider good implementation. Organization Transformation sub system score was 27.55, People sub system was 26.08, Knowledge sub system was 26.15 and Technology Application was 26.21. Comparing to other researches the implementation of learning organization in PermataBank is considered above average with the score of Total Learning Organization is 130.863.

Conclusion of this research are PermataBank is quite successful in implementing learning organization. Being an organization from a merger process did not held back PermataBank to become a learning organization. Other conclusion are 5 factors has been identified as critical factors that influence learning organization in PermataBank. By concentrating to those 5 factors will help PermataBank strengthen its learning organization."

"Perkembangan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis harusdisadari oleh semua organisasi bisnis yang terlibat di dalamnya. Setiapperubahan mungkin saja merubah keadaan yang sebelumnya tampak stabil,oleh karena ilu kemampuan setiap perusahaan dalam menghadapi setiapperubahan sangat menenlukan. Untuk dapat berlahan hidup danberkembang, suatu organisasi perlu membangun organisasi pembelajar.Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan PT. MustikaRatu dalam membangun organisasi pembelajar, dengan melakukan penilaianterhadap tingkat penerapan subsistem organisasi pembelajar secara parsialyang telah dicapainya_ melalui instrumen Leaming Organization Profile yangdituangkan dalam bentuk kuesioner sebagaimana dijelaskan oleh Michael J. Peneiitian ini merupakan studi kasus dan sampel diambil secararandom sebanyak 50 orang dari 850 orang karyawan PT. Mustika Ratu.PT. Nlustika Ratu merupakan perusahaan swasta nasional yang bergerakdalam bidang jamu dan kosmetika tradisional, dimiliki oleh Ibu BRA MooryatiSoedibyo, salah seorang keluarga Keraton Surakarta.Melalui analisis yang disarankan oleh Dr. Michael J. Marquardt,diketahui bahwa pada PT. Mustika Ralu tingkat penerapan subsistempemberdayaan pembelajaran dan subsislem pemberdayaan pengetahuan,perusahaan bam menerapkan bagian-bagian tertentu saja dari selumhstrategi yang dianjurkan Marquardt, sedangkan tingkat penerapan subsistempemberdayaan organisasi, pemberdayaan manusia dan pemberdayaanteknologi, perusahaan telah menerapkan sebagian besar.Jika dibandingkan dengan nilai rata-rata 500 organisasi di dunia yangmenerapkan hal serupa menurut hasi! analisis Marquardt, kecuali untukpemberdayaan proses beiajar, seluruh nilai/score rata-rata qan keempatsubsistem Iainnya memiliki nilai di atas rata-rata 500 organisasi di dunia"

"Situasi dan perkembangan external suatu entitas bisnis seperti pasar dan pelanggan, serta kondisi internal - nya akan saling mempengaruhi. Hal ini sangat terkait dengan perkembangan ekonomi, sosial, bahkan politik dan keamanan. Perubahan situasi dan perkembangan pasar dan pelanggan menjadi suatu keniscayaan. Dampak dari hal tersebut, change (perubahan) pada entitas bisnis menjadi strategic objective (kebutuhan strategis). Agar pertumbuhan kinerja suatu entitas bisnis dapat berlangsung dalam kurun waktu jangka panjang, maka diperlukan perencanaan, persiapan dan pengelolaan sumber daya dan setiap faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Memanfaatkan historical data proses dan pelaksanaan perubahan entitas bisnis lain sebagai lessons learned untuk merencanakan, menyiapkan, dan mengelola sumber daya dan faktor - faktor tersebut menjadi salah satu altematif solusi. Penelitian berikut merupakan studi kasus atas pelaksanaan proses perubahan atau transformasi perusahaan yang bergerak di bidang EPC (Engineering, Procurement, and Construction). Tujuan perubahan perusahaan tersebut adalah perbaikan kinerja keuangan dan peruuasan pangsa pasar dalam kerangka perbaikan posisi bisnisnya dari survival menuju stability and growth. Dengan menggunakan data historis pelaksanaan perubahan organisasi bisnis di Amerika dan Eropa serta hasil penelitian faktor keberhasilan dan kegagalannya (Lee, 1995) dilakukan pemetaan organization's change character (karakter) dan organization's change condition (kondisi aktual) perubahan, dalam rangka identifikasi dan rencana penanggulangan resiko. Faktor leadership (kepemimpinan), resistance (penolakan), serta system management change (perubahan sistem pengelolaan) perusahaan merupakan prioritas untuk pencapaian kinerja perubahan.

---

Business entities internal condition significantly be effected by its external market and customer situation and changes. Economic, social, politics, and security are driven aspects of market and customer change. Changing then is a natural and continuous event. In this situation business entities have their own strategic objective and necessities to change. Considering long term company performance the change must be planned, prepared, and managed property on company's resources and every influence factors. Change process and implementation of some business organizations which documented as historical data could be utilized as lessons learned by other company in planning, preparing, and managing its resources and influence factors to change. This research is a case study of an EPC company change implementation and transformation. The objective of its change is to improve financial performance, market expanding and its business position from survival to stability and growth. Historical data of American and European business organization change process and implementation and research on change success and failure factors (Lee, 1995) is utilize in recognizing and determining organization's change character and condition to identify and manage risk factors. Leadership, resistance, and system management change are identified as prioritize aspects to manage in order to achieve company performance improvement in change."

"Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi persepsi komitmen di kalangan anggota reserse yang bertugas di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya. Selain meniliti hubungan, penelitian ini juga secara spesifik menguji faktor-faktor yang diduga mempunyai pengaruh terhadap pembentukan komitmen. Penelitian ini didasarkan pada literatur teori-teori komitmen dan didorong oleh penelitian serupa yang telah dilakukan sebelumnya. Desain penelitian ini dirancang untuk dapat memberi penjelasan sebanyak-banyaknya berdasarkan eksplorasi data melalui survey, Pengumpulan data dilakukan di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya dengan sampel sebanyak 102 orang.Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat tingkat komitmen yang cukup tinggi di kalangan anggota reserse di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya. Hasil ini lebih tinggi bila dibandingkan dengan.temuan Beck dan Wilson (1995) dengan sampel petugas kepolisian Australia."

"Penghapusan tarif sebagai trade barriers serta terbentuknya berbagai perjanjian internasional yang bertujuan untuk mewujudkan perdagangan bebas telah menimbulkan konsekuensi strategis; yaitu fokus peran utama institusi pabean sebagai aparat fiskal harus beralih menjadi mitra ekonomi dan facilitator perdagangan internasional. Untuk menghadapi peralihan fokus peran utama tersebut serta mewujudkan visi untuk mensejajarkan diri dengan institusi kepabeanan dan cukai dunia di bidang kinerja dan citra; Direktorat Jendral Bea dan Cukai (DJBC) melaksanakan Revitalisasi Organisasi.Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui : a. kondisi organisasi DJBC yang akan mempengaruhi keberhasilan proses revitalisasi organisasi; b. keselarasan antara proses revitalisasi organisasi DJBC dengan prinsip dan langkah reformasi kepabeanan internasional; dan c. bagaimana penerapan prinsip revitalisasi organisasi dan manajemen perubahan pada proses revitalisasi organisasi DJBC. Kondisi organisasi DJBC ditinjau dari aspek efektivitas dan efisiensi, komitmen organisasional, sistem dan prosedur, budaya organisasi, kepemimpinan, manajemen sumber daya manusia, penghayatan visi dan misi, struktur, saluran informasi dan komunikasi, serta sumber daya. Sedangkan prinsip kepabeanan internasional dan langkah reformasi kepabeanan mengacu pada pedoman WTO, WCO, APEC, dan AFTA. Landasan teori yang dipergunakan mengacu pada kajian tentang Revitalisasi Organisasi, Manajemen Perubahan, dan Teori Organisasi.Penelitian ini bersifat eksploratoris dan deskriptif dengan menggunakan instrumen penelitian berupa Kuesioner, Wawancara, Observasi, dan penelitian Data Sekunder. Kuesioner tertutup terdiri dari 81 pemyataan diedarkan kepada sampel 263 pegawai DJBC. Kuesioner terbuka dengan 16 pertanyaan diajukan kepada Direktur Jenderal Bea dan Cukai. Wawancara terstruktur terdiri dari 15 pertanyaan terbuka dilaksanakan dengan Pengguna Jasa Kepabeanan. Observasi yang dilaksanakan bersifat Participant Observation terstruktur pada Kantor Pusat DJBC, Kantor Wilayah IV DJBC, serta Kantor Pelayanan Tanjung Priok.Pokok kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil penelitian adalah sebagai berikut:1. Kondisi organisasi DJBC belum memuaskan dan dapat mengancam keberhasilan proses revitalisasi organisasi_.Aspek penting organisasi yang merupakan kekuatan DJBC adalah : prosedur dan sistem organisasi, teknologi informasi, komposisi usia dan pendidikan SDM, struktur organisasi, dan saluran informasi. Aspek penting organisasi yang menunjukkan kelemahan DJBC adalah : kualitas pelayanan, standar kinerja, komitmen organisasional, kompensasi, kepemimpinan, sistem karir dan promosi, sistem reward and punishment, sistem penilaian kinerja, budaya organisasi, penghayatan Visi dan Misi, saluran komunikasi, dan sumber daya organisasi.2. Efektivitas dan efisiensi DJBC menunjukkan kekuatan dan kelemahan. DJBC telah menunjukkan efektivitas yang baik dari segi pengumpulan penerimaan negara serta penegakan asas keadilan dan netralitas; serta efisiensi yang baik dari segi rasio biaya dan penerimaan. Meskipun demikian, efektivitas DJBC Bari segi kelancaran arus lalu lintas barang, perlindungan masyarakat, penegakan asas transparansi dan keterbukaan, serta perwujudan kepuasan stakeholders organisasi masih perlu diperbaiki. DJBC juga masih perlu meningkatkan efisiensi dalam upaya memperbaiki citra, mewujudkan kepuasan kerja SDM, memperbaiki budaya organisasi dan integritas SDM.3. Proses revitalisasi organisasi yang dijalankan DJBC melalui Program Reformasi Kepabeanan dan Rencana Strategis 5 Tahun belum sepenuhnya selaras dengan peran sebagai mitra ekonomi dan facilitator perdagangan intemasional; serta dengan prinsip kepabeanan internasional dan langkah reformasi institusi pabean dunia. Dua Sub Program Reformasi Kepabeanan yaitu Fasilitasi Perdagangan dan Industrial Assistance telah berjalan dengan baik. Meskipun demikian, dua Sub Program lain yaitu Anti Smuggling, Fraud, and Undervaluation serta Peningkatan Integritas SDM belum berjalan dengan optimal. Selain itu, Rencana Strategis 5 Tahun DJBC juga belum sepenuhnya mencapai sasaran.4. Proses revitalisasi organisasi DJBC belum sepenuhnya selaras dengan prinsip manajemen perubahan, dengan kelemahan utama sebagai berikut : perencanaan bersifat top-down; change agents tidak berperan secara optimal; sasaran perubahan masih bersifat incremental; standar keberhasilan kurang lengkap dan tidak terkait langsung dengan penilaian kinerja serta sistem insentif; stakeholders eksternal kurang dilibatkan; program tidak mencakup perbaikan budaya organisasi; serta teknik benchmarking tidak diterapkan secara optimal."

"The Analisys of Correlation Between Organization Culture with Organization Changing in the Agency for Research and Development of Human RightsAs new organization which emerged at Cabinet of "Gotong Royong" ("Kabinet Gotong Royong"), The Agency for Research and Development of Human Rights (Balitbang HAM) is the youngest unit in Ministry of Justice and Human Rights of The Republic Indonesia. The agency consists of many employees who came from different institutions with different background of occupation, experience and education. Since its forming process, the agency as a research institution has no researcher personal yet in conducting its function and task. This matter is rule in Government Rule No. 16 of the year 1994 and Presidential Degree No. 87 of the year 1999 on The Functional Position (Researcher). This research aimed to analyze the correlation of the dimension of organization culture with the model of organization changing to find out the most dominant dimension of organization culture and the correlation of each dimension of organization culture with the model of organization changing.Theories used in this research consist of theory management and organization management of organization behavior and management, organization structuring and planning which has correlation with organization culture and changing. These two variables have correlation and accuracy.This research using the method of descriptive approach, which is the combination of qualitative and quantitative method. Data gained through questionnaire with using Likert scale and also secondary data and interview. Then conducting test of Validity and Reliability through Pearson correlation and Alpha Cronbach, and crosstab. Finally measuring the significance and the level of correlation between dimension of organization culture with the model of organization changing with correlation of Spearman Rho.The research result shows that the dominant organization culture which is the dimension of communication pattern is very high in The Agency for Research and Development of Human Rights. From 55,3 % respondent answer, this condition must be maintained. The model stated by the respondent is 67,8 % of the model of adopting, where the organization can make changing and adopting from internal and external condition of organization in short time and the process in accordance with the rule. Respondents with educational background of bachelor degree and master degree stated their opinion which are not agree and uncertain with the functional position (researcher) or to be in position of researcher. For the connection/correlation between the dimension of organization culture and the model of organization changing has value degree of strong (coefficient correlation; 0,793) and very strong (coefficient correlation; 0,818) which gained between the dimension of management support with re-orientation model and the dimension of reward system with re-creation model.In considering the research result, the organization culture approach as one way in conducting organization change has significance value and positive correlation to be implemented. So in developing and changing organization can be made in accordance with the existing of employee ability. But the elements in balancing the structural and functional position should be the first priority. Thus creating harmony and motivating the employees to work harder and more creative which is not limited with employee level and position.Bibliography: 36 Books, 7 Magazines and Journals, 2 Thesis, 2 Web Sites, 3 others (1984-2003)."

"PT Garuda Indonesia adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa penerbangan komersial. Permasalahan internal terutama masalah manajemen dan keuangan serta persaingan global di bidang jasa penerbangan komersial internasional telah membuat keterpurukan BUMN tersebut menuju kearah kebangkrutan.Pergantian manajemen pada tahun 1998 merupakan awal kebangkitan PT Garuda Indonesia dari keterpurukan dengan mulai melakukan restrukturisasi perusahaan, termasuk di dalamnya melakukan restrukturisasi di bidang organisasi.Penelitian ini bertujuan menganalisis kinerja organisasi PT Garuda Indonesia para era restrukturisasi tahun 1998-2000, dengan menggunakan pendekatan pengukuran kinerja Balanced Scorecard, (Kaplan, Norton, 1996), yakni pengukuran kinerja yang komprehensif yang mengukur kinerja organisasi dari 4 perspektif, yaitu Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, dan Perspektif Keuangan dengan menggunakan indikator-indikator yang mengacu pada masing-masing perspektif, dan disesuaikan dengan kondisi lapangan.Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan terhadap variabel mandiri, tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain. Lokasi penelitian di Jakarta dengan sampel 80 (orang pegawai PT Garuda Indonesia dan 100 pelanggan PT Garuda Indonesia yang pernah 3 kali atau Iebih menggunakan pesawat PT Garuda Indonesia.Dari hasil pengukuran ke-4 perspektif balanced scorecard, kinerja organisasi PT Garuda Indonesia pada era restrukturisasi 1998-2000, secara kumulatif memperoleh total skor 64. Berdasarkan perhitungan klas interval untuk pengukuran kinerja organisasi secara kumulatif yaitu batas bawah 18 (sangat tidak baik ) dan batas atas adalah 90 (baik sekali), maka angka 64 tersebut terletak pada klas antara 55,0 dan 67,0 - termasuk dalam katagori baik (sehat).Dari ke-4 perspektif dalam balanced scorecard yang paling menonjol (dalam arti memberikan nilai positif tertinggi dalam peningkatan kinerja organisasi) ialah kinerja pertumbuhan dan pembelajaran yang erat kaitannya dengan dampak restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh PT Garuda Indonesia. Sedangkan kinerja yang paling jeman adalah kinerja keuangan, yang disebabkan antara lain oleh beban hutang-hutang PT Garuda Indonesia di masa lalu."

"Di era globalisasi ini, tuntutan bagi sebuah perusahaan adalah dapat beradaptasi terhadap lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan seiring dengan perkembangan zaman agar perusahaan dapat tetap exist di dalam bisnisnya. Peran SDM sangat besar dalam melakukan perubahan ini karena SDM adalah subyek utama yang melakukan perubahan tersebut. Sikap seseorang terhadap perubahan yang terdiri dari sikap afektif, kognitif, dan konatif dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Beberapa penelitian mengungkapkan. bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi memiliki peran panting terhadap bagaimana karyawan bersikap terhadap perubahan (Iverson, 1996; Laudan Woodman, 1995; Cordery et a1.,1993; dalam Yousef, 20001). Oleh karena itu penulis ingin mengetahui sejauh mana kepuasan kerja dan komitmen organisasi mempengaruhi sikap karyawan terhadap perubahan organisasi.Penelitian ini rnenggunakan instrumen kuesioner untuk memperoleh data. Sample adalah karyawan PT Bank X yang berada di 2 Kantor Wilayah, satu Kantor Cabang, dan Kantor Layanan di bawahnya yang ada di Jakarta. Kuesioner disebarkan dengan menggunakan nonprobability sampling berupa convenience sampling. Dari 300 kuesioner yang disebarkan hanya diperoleh pengembalian sebanyak 100 kuesioner.Data diolah dengan menggunakan teknik Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL 8.54 (Joreskog dan Sorbom, 1993). Hasil uji model fit menunjukkan bahwa model yang digunakan belum memenuhi kriteria fit sehingga penulis melakukan modifikasi model yang disarankan oleh output SEM dalam modification indices, yang sesuai dengan teori yang ada. Hasil modifikasi menunjukkan nilai Goodness of Fit Indices (GFI) sebesar 0,93 sedangkan indikator-indikator yang lain sebagaian besar menunjukkan bahwa model telah ft.Dari hasil Path Analysis diketahui bahwa gaji memiliki hubungan yang signifikan dengan komitmen normatif. Apabila seseorang puas dengan gaji yang diperoleh maka ia akan merasakan sebuah kewajiban untuk tetap tinggal di dalam organisasi karena ia merasa berhutang budi kepada perusahaan. Tetapi komitmen tersebut tidak mempengaruhi sikapnya terhadap perubahan organisasi. Kepuasan terhadap rekan kerja juga secara signifikan berpengaruh terhadap komitmen afektif dan kontinuan. Karyawan yang puas dengan rekan kerjanya akan merasakan keterikatan emosional dengan perusahaan karena ia merasa senang dengan rekan kerjanya. Kepuasan terhadap rekan kerja dan atasan (supervise) juga dapat mengikat karyawan untuk tetap berada di perusahaan karena ia takut jika meninggalkan perusahaan tidak akan mendapatkan rekan kerja dan atasan seperti saat ini.Karyawan yang merasakan ikatan emosional terhadap perusahaan, merasa senang dengan keberadaanya di dalam perusahaan akan lebih mudah untuk menerima perubahan organisasi, di mana dukungannya tersebut diwujudkan dalam sikapnya yang menerima perubahan dengan rasa senang dan kemudian mendorongnya untuk berperilaku positif mendukung perubahan organisasi. Sedangkan karyawan yang tetap tinggal di perusahaan hanya semata-mata perhitungan untung rugi akan cenderung sulit untuk menerima perubahan karena ia takut kehilangan manfaat yang selama ini ia terima.Gaji juga berpengaruh negatif terhadap bagaimana karyawan memandang atau berpersepsi terhadap perubahan organisasi hal ini dapat disebabkan ia sudah merasa mapan dengan kondisi yang sekarang dan takut jika perubahan organisasi akan mempengaruhi manfaat-manfaat yang ia terima selama ini. Tetapi, perilaku mereka tetap positif terhadap perubahan. Hal ini dapat disebabkan adanya cognitive dissonance di mana perilaku seseorang berbeda dengan kehendak pribadi seseorang. Seseorang yang puas dengan rekan kerjanya juga akan berpengaruh positif terhadap bagaimana ia memandang perubahan organisasi. Beberapa variabel kepuasan kerja mempengaruhi sikap terhadap perubahan melalui komitmen, misalnya hubungan yang signifikan antara rekan kerja dengan sikap afektif dan sikap konatif melalui komitmen afektif serta hubungan antara rekan kerja dengan sikap konatif melalui komitmen kontinuan.Berdasarkan hasil uji hipotesis di atas hanya komitmen afektif dan kontinuan yang berpengaruh signifikan dengan sikap terhadap perubahan. Karena komitmen kontinuan memiliki hubungan yang negatif dengan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi maka diharapkan karyawan memiliki komitmen afektif. Untuk meningkatkan komitmen afektif maka perusahaan perlu meningkatkan dimensi kepuasan kerja karyawan yang berhubungan dengan komitmen afektif terutama kepuasan terhadap rekan kerja, juga dimensi kepuasan terhadap gaji yang berpengaruh secara langsung dan positif dengan sikap terhadap perubahan.Berdasarkan hasil uji hipotesis hanya komitmen afektif dan kontinuan yang berpengaruh signifikan dengan sikap terhadap perubahan. Karena komitmen kontinuan memiliki hubungan yang negatif dengan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi, maka diharapkan karyawan memiliki komitmen afektif. Untuk meningkatkan komitmen afektif, perusahaan perlu meningkatkan dimensi kepuasan kerja karyawan yang berhubungan dengan komitmen afektif terutama kepuasan terhadap rekan kerja, juga dimensi kepuasan terhadap gaji yang juga berpengaruh secara langsung dan positif atas sikap terhadap perubahan. Misalnya dengan membuat sistem kompensasi yang adil dan sesuai dengan beban kerja.Adanya temuan bahwa kepuasan terhadap rekan kerja yang paling banyak memiliki pengaruh yang signifikan dengan berbagai dimensi sikap terhadap perubahan baik secara langsung maupun tidak langsung menunjukkan bahwa perusahaan harus dapat terus menciptakan lingkungan kerja yang mendukung tumbuhnya hubungan kerja sama dan ikatan yang baik di antara para karyawannya."