Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pada paper ini mendiskusikan pengembangan modul perangkat lunak pemeriksaan kinerja tingkat kesehatan perusahaan dengan menggunakan teknik neuro-fuzzy. Modul pemeriksaan meliputi tahap operasional dan keuangan. Modul perangkat lunak tersebutdikenal dengan sistem intelijen penilaian kinerja perusahaan (SIPKP). SIPKP dapat digunakan sebagai media konsultasi. Keluaran dari SIPKP meliputi identitas perusahaan, prestasi penilaian kinerja, struktur ANFIS (adaptive, neuro-fuzzy inference system), fungsi keanggotaan, rule dan saran terapo. Teknik neuro-fuzzy menerapkan teknik fuzzy inherence system (FIS) dan algoritma dari jaringan saraf tiruan (JST). FIS berfungsi untuk menggambarkan pemetaan input ke output dengan logika fuzzy. Algoritma pembelajaran jaringan saraf tiruan digunakan untuk mengoptimalkan nilai parameter keanggotaan dalam FIS sedangkan proses terapi atau analisa hasil pemeriksaan menggunakan metode rule base atau aturan if then."

"Masalah kinerja Pertamina akhir-akhir ini menjadi perhatian masyarakat Indonesia. Walaupun masalah ini sebenarnya sudah dipertanyakan orang sejak dulu, namun sekarang kelihatannya menjadi semacam "pembenaran" atas dugaan tersebut setelah terungkapnya laporan inefisiensi Pertamina sejumlah US$ 6,1 Milyar yang terjadi hanya dalam dua periode akuntansi yaitu tahun anggaran 1996/1997 dan 1997/1998 oleh kantor konsultan PricewaterhouseCoopers (PwC) atas hasil special audit yang ditujukan kepada Menteri Keuangan. Walaupun jumlah kebocoran yang dilaporkan oleh PwC yang sangat besar itu bukan jumlah uang yang hilang dicuri atau di korupsi, tapi PwC mengklasifikasikannya sebagai jumlah kerugian akibat inefisiensi yang timbul akibat dari meningkatnya biaya yang sebenarnya dapat dihindari (losses quantified) dan hilangnya kesempatan untuk menghemat (opportunities for savings), hal ini menunjukkan bahwa kinerja Pertamina belum optimum dan penilaian kinerja yang selama ini dilakukan sangat bias karena hanya menggunakan data informasi keuangan. Hal ini bisa terjadi karena struktur organisasi yang sentralistis dan sistem pelaporan keuangan yang tidak transparan. Struktur organisasi Pertamina yang sangat besar dan sentralistis menyebabkan proses bisnis menjadi panjang dan memerlukan banyak waktu untuk pengambilan keputusan. Banyaknya penelaahan ulang (reviews) dan paraf (approvals) untuk suatu transaksi yang melibatkan banyak bagian mengakibatkan tidak adanya orang atau bagian yang mau bertanggung jawab terhadap suatu transaksi. Hal ini mengakibatkan tidak jelasnya responsibility sehingga sulit untuk dimintakan akuntabilitasnya. Sementara itu banyak kebijakan dan prosedur yang dikembangkan oleh Pertamina mengacu langsung kepada peraturan dan per undang-undangan yang dikeluarkan oleh Pemerintah seperti masalah tender pengadaan barang. Hal ini harus dilakukan oleh Pertamina walaupun secara nyata hal tersebut tidak menghasilkan efisiensi bagi Pertamina. Selain itu ditinjau dari sitem pelaporan keuangan Pertamina, juga kurang transparan dalam arti bisnis. Hal ini disebabkan karena, pertama, sistem pelaporan Pertamina saat ini membagi Pertamina kedalam dua komponen yaitu sistem BBM dan operasi milik sendiri, bukan berdasarkan daerah bisnis. Kedua, tujuan utama dari pelaporan tersebut adalah lebih untuk menghitung kebutuhan subsidi dari pada untuk menentukan profitabilitas. Hal ini membuat pelaporan berfokus pada biaya dan mengabaikan komponen pendapatan. Ketiga, transfer dari produk-produk antar unit usaha didasarkan pada biaya atau pengaturan biaya yang tidak adil seperti harga prorata. Mekanisme penentuan harga seperti ini akan mengakibatkan distorsi pada kinerja unit usaha yang sesungguhnya. Pengukuran kinerja unit usaha yang berdasarkan Laporan Realisasi Anggaran dan Laporan Realisasi Biaya juga tidak bisa memotivasi perusahaan dan karyawan untuk lebih cost consciousness. Hal ini disebabkan sistem pelaporan keuangan Pertamina yang tersentralisir dimana laporan keuangan unit hanyalah diperlukan untuk memudahkan Kantor Pusat dalam menyusun laporan keuangan konsolidasi dan bukan ditujukan untuk menilai seberapa besar kemampuan unit usaha dalam menghasilkan laba dari pengelolaan asset yang dimilikinya. Oleh karena itu, Pertamina sebagai perusahaan yang terintegrasi secara vertikal membutuhkan sarana pengendalian agar seluruh aktivitasnya dapat diarahkan pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif. Salah satu sarana pengendalian yang digunakan manajemen untuk mengarahkan unit organisasinya adalah melalui sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen mencakup dua hal yaitu struktur pengendalian dan proses pengendalian. Struktur pengendalian mencakup penentuan pusat pertanggungjawaban sedangkan proses pengendalian mencakup langkah penyusunan program, anggaran, laporan hasil kegiatan serta pengukuran kinerja. Era giobalisasi dan perdagangan bebas sudah ada di depan mata. Dengan adanya perdagangan bebas menyebabkan persaingan antar perusahaan tidak lagi dipengaruhi oleh batas wilayah negara. Perkembangan lingkungan yang begitu cepat saat ini telah menyeret semua badan usaha, tidak terkecuali Pertamina, ke situasi persaingan yang ketat. Dalam situasi seperti ini kecenderungan inefisiensi serta kelemahan dalam fungsi manajemen akan berdampak pada kinerja perusahaan. Oleh karena itu, tuntutan terhadap restrukturisasi organisasi saat ini sudah dianggap sebagai sesuatu yang mendesak untuk dilakukan. Dimasa depan hanya organisasi yang efisien, produktif dan bergerak lincah yang akan dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Pertamina yang selama ini mengemban 2 (dua) misi sekaligus yaitu mencari keuntungan (profit oriented) sebagai mana layaknya sebuah badan usaha dan juga sekaligus non profit oriented yaitu sebagai perpanjangan tangan Pemerintah dalam masalah operasi BBM di dalam negeri dimana Pertamina tidak memperoleh laba maupun menderita rugi atas operasi ini (nirlaba) sudah saatnya diubah. Dengan sistem seperti ini tidak memungkinkan Pertamina untuk mandiri dan efisien karena tidak menanggung resiko atas segala aktivitas usahanya serta selalu mengundang campur tangan pemerintah. Padahal sekitar 70 % dari operasi Pertamina adalah operasi BBM yang tidak mendatangkan keuntungan tersebut, sehingga pengukuran kinerja dengan melakukan analisa rasio dari laporan keuangan Pertamina sebagai mana dimaksud oleh SK Menteri Keuangan No. 740IKMK.0011989 akan dapat menyesatkan dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu disini penulis ingin melihat bagaimana kaitan antara struktur organisasi, sistem pelaporan keuangan, dan pengukuran kinerja serta dampaknya terhadap motivasi karyawan."

"ABSTRAKPT Astra Graphia Tbk Document Service Business Group adalah perusahaan yangterkemuka yang bergerak dibidang solusi perdokumenan di Indonesia. Perkembanganteknologi, khususnya teknologi informasi, serta perubahan arus perdagangan dunia menuntutperusahaan untuk terus berbenah agar dapat mempertahankan dan mengembangkan tingkatlayanan dan kepuasan pelanggan. Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi dankegiatan yang akan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut dalam rencanakerja dan melaksanakan proses implementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencanakerja yang telah ditetapkan dapat terlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya perludikendalikan dengan suatu sistem penilaian kinerja yang fleksibel dan mampumengintegrasikan seluruh kegiatan dan elemen yang ada dalam perusahaan (Company WidePerformance Measurement). Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring denganperkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistempengukuran kinerja perusahaan yang tradisional lebih banyak menekankan pada pengamatandan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yanglain seperti tingkat kepuasan pelanggan, persaingan, visi dan strategi serta kegiatan operasiinternal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecard didorong oleh semakin tajamnyapersaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar bahwa untuk meraih sukses sebuahOrganisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerjaperusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolak ukur keuangan seperti tingkatpengembalian investasi (Return on Investment), Laba Perlembar Saham (Earning per Share)ataupun nilai tambah ekonomi (Economic Value Added). Masalahnya sekarang adalah bahwakinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalam satu bidang usaha tidakterbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi Iainnya seperti visi danstrategi, organisasi, tingkat pencapaian operasi, kondisi persaingan, pengembangan sumberdaya manusia, tingkat kepuasan pelanggan dan sebagainya. Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemenstrategì, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantaian nilai (value chain), manajemensumber daya manusia dan teori organisasi; Balanced Scorecard (BSC) mengetengahkanpendekatan baru dalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategiunit bisnis kedalam tindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimbangkan aspek sasaranyang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sebagai satu metode pengukuran yang strategis, Balanced Scorecard mengetengahkansatu sistem terintegrasi yang menggabungkan tolak ukur keuangan dan non keuangan.Penjabaran dan peniiaian kinerja melalui Balanced Scorecard membantu perusahaanmeIakukan integrasi seluruh rangkaian strategi manajemen seperti rekayasa ulang businesproses, sistem manajemen terpadu dan pemberdayaan karyawan. Sistem yang dibangunmelalui Balanced Scorecard memberikan gambaran strategis serta analisa sebab akibat atasseluruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga proses pelaksanaan strategi perusahaan dankegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambar dengan jelas. Sistem penilaian kinerja iniSekaligus berfungsi sebagal benchmark untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan PTAstra Graphia Tbk Document Service Business Group agar dapat ditentukan aktivitas yangharus diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secaraefektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensidasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahanan dan mengembangkankeunggulan bersaing. "

"Setiap perusahaan pasti memiliki strategi kompetitif, baik secara implisit maupun eksplisit. Dalam strategi ini terkandung tujuan perusahaan. Pengembangan strategi memerlukan analisa industri dengan memperhatikan kekuatan-kekuatanpenentu persaingan, yaitu masuknya pesaing baru, persaingan antar pesaing lama,substitusi, pembeli, dan pemasok.Dalam memonitor pencapajan tujuan tersebut diperlukan suatu sistempenilaian kinerja. Perusahaan umumnya menggunakan sistem penilaian kinerjatradision al yang rnenggun akan ukuran-ukuran finansial. Tetapi penilaian kin erja tradisional ini memiliki beberapa kelernahan, yaitu rnenggunakan data-data historis serta menggunakan ukuran-ukuran seperti varians dan ROl yang dapatmenyesatkan penggunanya. Karena kelemahan-ke1emahan pada sistem tradisionaltersebut maka dibuatlah sistern penilaian kinerja operasional. Sistern penilaiankinerja operasional sudah lebih baik dibandingkan sistern tradisional karenamenggunakan data-data yang sifatnya Iebih current, data-data yang dapat diperolehdari aktivitas sehani-hani perusahaan.Menurut Kaplan dan Norton tidak ada satu ukuran pun yang dapat memberikan gambaran menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Karena itu dibutuhkan balanced scorecard. Balanced scorecard memungkinkan manajermelihat usahanya dari empat perspektif pentmg, yaitu perspektif pelanggan,internal, inovasi dan belajar, serta perspektif finansial. Selain itu balancedscorecard juga dapat menghindarkan terja dinya suboptimisasi."

"Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam rangka menghadapi tuntutan perubahan dan terutama mencapai tujuan adalah dengan meningkatkan produktivitas dan efektivitas kinerja para karyawannya. Dalam kenyataannya, karyawan memiliki kinerja yang berbeda antara satu individu dengan individu lainnya. Cascio (2003) menyatakan bahwa hasil dari pengamatan terhadap sejumlah individu yang sama-sama melakukan suatu jenis pekerjaan menunjukkan bahwa beberapa diantaranya bekerja lebih efektif dibanding yang lain.Menghadapi kenyataan tersebut, perusahaan membutuhkan suatu sistem yang dapat digunakan dalam mengawasi dan mengevaluasi kinerja karyawan sehingga pihak manajemen dapat memastikan sejauh mana kinerja karyawan mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Sistem ini dikenal dengan penilaian kinerja karyawan. Penilaian kinerja merupakan suatu upaya meninjau kekuatan dan kelemahan individu atau kelompok dalam melaksanakan pekerjaan sehingga dapat ditentukan efektivitas kinerjanya (Cascio, 2003 & Ivanchevich, 2001).Perusahaan N sebagai sebagai salah satu perusahaan yang sedang berupaya mengembangkan diri dan meningkatkan daya saing ditengah bisnis perikianan, saat ini sedang menghadapi tantangan dan permasalahan yang menyangkut kinerja karyawan. Permasalahan utama yang dihadapi perusahaan berkaitan dengan terbatasnya data dan informasi yang akurat dan aktual tentang kinerja karyawannya. Permasalahan ini kemudian memicu munculnya permasalahan-permasalahan Iain yang berdampak pada kesulitan pihak manajemen dalam menentukan kebijakan dan keputusan di bidang somber daya manusia.Berdasarkan hasil analisa terhadap permasalahan perusahaan N, diketahui bahwa perrnasalahan yang dialami perusahaan N umumnya disebabkan oleh dua hal yaitu: Pertama, tidak adanya suatu sistem evaluasi yang dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan, dan kedua, tidak adanya standar atau kriteria yang jelas tentang kinerja seperti apa yang diharapkan perusahaan. Oleh karena itu, usulan yang dijadikan solusi pemecahan masalah perusahaan N adalah sebuah rancangan penilaian kinerja yang nantinya diharapkan dapat digunakan perusahaan sebagai alat evaluasi kinerja karyawan.Rancangan formulir penilaian kinerja yang diusulkan menggunakan metode graphic rating scale_ Pihak yang menjadi penilai merupakan atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan dan pelaksanaannya dilakukan dalam periode satu tahun dengan penilaian sementara di awal semester . Format penilaian menggunakan kombinasi dari penilaian kuantitatif dan kualitatif sehingga dalam format penilaian terdapat kolom penulisan angka dan penulisan esai. Format penilaian diakhiri dengan kolom tanda tangan dari pihak karyawan maupun atasan sebagai tanda persetujuan kedua belah pihak atas penilaian yang diberikan.Selain usulan rancangan, selanjutnya juga diajukan rencana langkahlangkah yang dilakukan dalam penilaian kinerja mulai dari penyusunan hingga evaluasi. Langkah-langkah tersebut terdiri dari empat tahapan yaitu; tahap persiapan, tahap penyusunan, tahap ujicoba dan terakhir tahap evaluasi. Keseluruhan rangkaian tahapan kegiatan tersebut direncanakan akan memakan waktu selama kurang lebih dua bulan."

"PT. Dutapaima Nusantara (PT. DN) adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri agrobisnis khususnya perkebunan kelapa sawit dan perigolahan menjadi minyak. Secara resmi berdiri di Indonesia pada tahun 1987. Dalam menggeluti bisnis ini. PT.DN harus berjuang untuk tetap eksis agar dapat bersaing dengan raja-raja bisnis yang mengincar industri kelapa sawit. Dari hasil diskusi dengan manajer SDM dikemukakan bahwa PT.DN belum memiliki penilaian kinerja yang mampu mengukur kinerja karyawannya dengan baik. Dalam pelaksanaannya subyektifitas atasan sangat berpengaruh. Atasan cenderung hanya melihat hasil atau output yang dihasilkan karyawan. Bila output karyawan buruk maka kinerjanya juga dianggap buruk. Sebaliknya bila output karyawan baik maka kinerjanya dianggap baik. Siapa yang dianggap memiliki kedekatan dengan atasan mempunyai peluang untuk mendapatkan penilaian yang baik. Akibatnya hasil penilaian kinerja dipersepsikan negatif oleh karyawan kerena tidak sesuai dengan keadaan sebenarnya. Untuk itulah, PT.DN merasa perlu untuk melakukan peningkatan terhadap kinerja karyawannya melalui sistem penilaian kinerja yang lebih efektif. Untuk menjawab permasalahan yang ada penulis mencoba mengajukan rancangan penilaian kinerja 360' feedback untuk PT.DN. Dalam penilaian 360' Feedback ini yang akan menjadi penilai tidak hanya atasan tetapi beberapa sumber penilai diantaranya atasan, rekan kerja karyawan itu sendiri, dan konsumen."

"Tesis ini membahas sistem penilaian kinerja di PT. Epson Indonesia yang masih dijalankan pada saat tesis ini dibuat dan selesai dikerjakan. PT Epson Indonesia adalah kantor penjualan dan pemasaran seluruh produk merk EPSON di seluruh area Indonesia dan berfungsi sebagai representasi kantor pusat Seiko-Epson Corporation di Jepang.saat ini PT Epson Indonesia menggunakan PDCA (Plan, Do, Check, and Action) dan WRD (Working-Related Dimensions) sebagai alat ukur kinerja karyawan. Untuk selanjutnya, akan digunakan KPI (Key Performance Index) dari Hay Consultant sebagai alat evaluasi kinerja karyawan.Fokus penelitian adalah menganalisa mengenai standar penilaian kinerja yang berkaitan dengan kemampuan/kompetensi karyawan dan efektifitas pemberian umpan balik. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan desain deskriptif dan menggunakan kerangka teori melalui pendekatan peningkatan kompetensi bagi karyawan dan pentingnya penilaian secara adil bagi karyawan. Diakui bahwa penelitian ini masih harus dilanjutkan terutama mengenai sistem penilaian kinerja berdasarkan sistem yang mengadopsi dari Hay Consultant.Berdasarkan penelitian didapatkan hasil bahwa masih terdapat kerancuan mengenai standar penilaian yang diberikan sehingga porsi terjadinya subyektifitas dalam penilaian atasan terhadap bawahannya masih besar. Selain itu belum semua atasan memberikan umpan balik kepada bawahannya secara efektif bahkan ada yang sama sekali tidak memberikan umpan-balik yang bisa dijadikan patokan bagi bawahan untuk melakukan peningkatan kinerjanya. Dari hasil penelitian, disarankan perlu adanya standar penilaian kompetensi terutama dalam penilaian untuk kompetensi yang bersifat Kompetensi Inti (Core Competencies); melakukan pemberian umpan-balik yang efektif yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi karyawan.

---

This thesis discusses the system performance in PT. Epson Indonesia that is still running at the time of this thesis is made and finished. PT Indonesia Epson is a sales and marketing offices throughout EPSON brand products in all areas and functions as a representation office Seiko-Epson Corporation in Japan. PT. Epson Indonesia is using PDCA (Plan, Do, Check, and Action) and the WRD (Working -Related Dimensions) as a means of measuring the performance of employees. For more, will be used KPI (Key Performance Index) from the Hay Consultant as employee performance evaluation tool.The focus of research is to analyze the performance assessment standards relating to the ability / competence and effectiveness of employee feedback. This research is a qualitative research design with descriptive and theoretical framework through increased competency for employees and the importance of fair assessment for the employees. Recognized that this research still must be followed, especially on the performance assessment system based on the Hay system of Consultant.Based on the research results found that there is still confusion about the standards of assessments so that the subjective portion of a given superior in the assessment of the subordinates are still large. In addition, not all supervisors to provide feedback to subordinates effectively even have a whole does not provide feedback that can be used as benchmarks for the subordinate to perform the increased performance. From the results of the research, suggested the need to assess the competency standards, especially in the assessment of competence for Core Competency (Core Competencies); make the feedback effective that aims to increase employee competence."

"Tesis ini adalah sebuah usaha penelitian untuk melakukan analisa terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja (Performance Appraisal) karyawan di sebuah Lembaga Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) yang bernama TK Embun Pagi. Penelitian ini berusaha untuk mengungkapkan bagaimana sebuah proses penilaian kinerja karyawan diterapkan, kapan penilaian kinerja dilaksanakan, bagaimana prosedur pelaksanaannya, apa tujuan penilaian kinerja serta apa kendala dan tantangan yang dihadapi dalam penerapan penilaian kinerja karyawan. Kerangkat teori yang digunakan adalah Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Kinerja (Performance Management) dan Penilaian Kinerja (Performace Appraisal). Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan desain deskriptif.Hasil Penelitian ini menyarankan metode evaluasi kinerja sebaiknya perlu untuk melibatkan pihak-pihak stakeholder lainya seperti rekan kerja karyawan, maupun orang tua murid sebagai pihak pengguna (costumer) dari kinerja (Performance) seorang karyawan yang sedang dinilai. Selain itu bagi para penilai kinerja layaknya perlunya untuk dilakukan pelatihan-pelatihan tertentu tentang penilaian kinerja, sehingga kesalahan penilai termasuk bias atau prasangka penilai, efek halo, kecenderungan sentral, dan lain sebagainya niscaya dapat diminimalisir.

---

This thesis is a research effort to analyze the implementation of employee performance appraisal system in an Institute of Early Childhood Education (ECD) named TK Embun Pagi. The research attempted to disclose how an employee's performance appraisal process is implemented, when the performance appraisal is conducted, how is the implementation of procedure, when the performance appraisal is conducted, what is the goals of doing performance appraisal, as well as what the obstacles and problems faced in implementing the performance appraisal. This research is using theories of Human Resources Management, Performance Management and Performance Appraisal. This research is a qualitative research with descriptive design.The research finding suggested that the method of performance appraisal should be necessary involving a number of stakeholders such as employee's peer group and the parents as the costumer of the performance of an employee who is being assessed. In addition, for the performance appraiser specific training on performance appraisal are needed, so the error including bias or Assessor?s prejudice, halo effect, central tendency, and so on would be minimized."

"Penelitian ini berusaha mengkaji fenomena penerapan penilaian kinerja diberbagai perusahaan di Indonesia, khususnya di Jakarta, terutama yang menyangkut pendapat karyawan terhadap manfaat penilaian kinerja; sejauh mana hasil penilaian kinerja dimanfaatkan oleh perusahaan dalam rangka kebijakan dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia ( MSDM ); sejauhmana persepsi karyawan terhadap proses wawancara penilaian kinerja dan mendeskripsikan profil sumber penilaian kinerja dan sumber bias yang terjadi dalam proses penilaian kinerja dalam perusahaan.Peneltian ini mengambil sampel sebanyak 50 orang yang masing masing mewakili 50 perusahaan, yang dilakukan dengan Sara purposive sampling. Artinya, memilih sampel yang tergabung dalam anggota HRD Club yang berjumlah sekitar 1000 orang, yang mewakili berbagai perusahaan di Jakarta.Analisis yang digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian menggunakan analisis deskriptif dengan teknik frekuensi distribusi dan prosentase yang bertujuan untuk menggambarkan sikap karyawan terhadap manfaat penilaian kinerja dan bagaimana evaluasi kinerja dikaitkan dengan fungsi fungsi SDM lainnya.Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa, penilaian kinerja mempunyai manfaat terhadap usaha peningkatan kinerja karyawan dan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hasil penilaian kinerja pada umumnya dimanfaatkan untuk menentukan kompensasi, promosi dan peningkatan karir. Proses wawancara dalam penilaian kinerja dilihat oleh atasan maupun bawahan sebagai proses partisipatif yang bertujuan untuk pemecahan masalah, sehingga kedua pihak dapat memahami usaha perbaikan kinerja dimasa yang akan datang. Di dalam proses penilaian kinerja, sumber evaluasi lebih banyak berasal dari atasan dan diri sendiri, sehingga belum banyak melibatkan teman sejawat dan departemen SDM. Dengan demikian pendekatan 360 derajat yang saat ini popular digunakan di negara negara maju, masih belum dapat diterapkan secara penuh disini."