Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndustri jasa pelayanan kesehatan di Indonesia beberapa tahun terakhir ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan pertumbuhan pasar yang bergerak secara cepat hal ini terutama disebabkan oleh makin meningkatnya kesadaran ma-syarakat dan kemampuan daya beli masyarakat yang relatif lebih baik. Tulisan ini menganalisis lebih banyak tentang produk jasa pelayanan kesehatan IMA Medical Center yang merupakan suatu unit bisnis yang berada di bawah struktur organisasi Ikatan Dokter Indonesia. Sebagai salah satu produsen dalam industri jasa pelayanan kesehatan, IMA Medical Center menghadapi berbagai masalah pemasaran diantaranya persaingan di dalam memasarkan jasa pelayanan kesehatannya.Sebagaimana diketahui bahwa pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan tahun 1988 No. 159b/Men-kes/Kes/II/1988 dan disusul kemudian dengan peraturan pemerintah No. 17/1992 dan dimodifikasi dengan Peraturan Pemerintah No. 20/1994 memberikan banyak kemudahan bagi penanam modal dalam dan luar negeri untuk menanamkan investasinya pada bidang kesehatan rumah-sakit di Indonesia. Kebijakan ini merupakan salah satu cara untuk mendukung perkembangan rumah sakit swasta yang perannya saat ini hanya 0,78% dari seluruh tempat pelayanan kesehatan di Indonesia. Dengan adanya sistem deregulasi dalam peraturan industri pelayanan kesehatan ini diperkirakan tingkat persaingan pada tahun-tahun mendatang akan bertambah ketat. Didirikannya IMA Medical Center dengan menanam investasi hampir $ US 10.000.000 pada pelayanan jasa kesehatan karena banyak kemudahan dan dukungan yang diberikan pemerintah.IMA Medical Center baru memasuki pasar pada awal tahun 1993, maka unit bisnis ini relatif belum membuat perencanaan yang matang untuk penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Oleh sebab itu tulisan ini akan membahas pula tentang alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan posisi unit usaha dalam situasi per-saingannya. Analisis pada segi produk dilakukan dengan tehnik penghitungan Polli-Cook, sedangkan untuk mengetahui posisi persaingannya digunakan dua pendekatan yaitu konsep daur hidup produk dan analisis portfolio daur hidup. Untuk mengetahui kebenaran pemilihan strategi pemasaran maka digunakan tehnik Analytical Hierarchy Process test. Berdasarkan hasil identifikasi posisi persaingan dan kecenderungan daur hidup industri, maka pilihan-pilihan strategi pemasaran dapat diketahui. Namun demikian, pilihan strategi tersebut harus dirangking sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan dan sesuai pula dengan tujuan dan strategi IMA Medical Center.Dalam hal ini, strategi pemasaran yang tepat dengan posisi IMA Medical Center adalah mempertahankan ceruk pasar dan meningkatkan posisinya secara bertahap. Hal ini mengandung arti bahwa IMA Medical Center harus melirik pada strategi market development seperti pilihan yang sejalan dengan kehendak dari hasil Analytical Hierarchy Process."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"ABSTRAKDari catatan sejarah, profesi penilai ini berawal dari Inggris pada abad kelima belas.Dengan berkembangnya daerah-daerah perkotaan, para pemilik harta semakin menyadariperlunya suatu keahlian dalam mengurus harta-harta tanah mereka. Juru ukur tanah,yang mana fungsi mereka mengukur dan mencatatkan hak milik harta tanah, dianggapsebagai pihak yang ahli dalam mengurus harta tanah.Setelah perang dunia pertama berakhir, minat untuk mendalami profesi ini bertambahdan bagi institusi yang memberikan latihan teknis diberikan status universitas.Organisasi yang bergerak dalam pengurusan estat dibentuk dan kursus-kursus yangmemberikan sertipikat dalam pengurusan estat mulai diperkenalkan di UniversitasCambridge. Sejak saat itu banyak politeknik dan universitas di Inggris yang menawarkankursus dalam pengurusan real estat.Perusahaan jasa penilai, yang memberikan layanan jasa penilaian, adalah merupakanbagian dari pelaku ekonomi. Di Indonesia, penilaian sebagai suatu disiplin ilmu mulaidikenal sekitar tahun 1970-an dengan dikeluarkannya Surat Keputusan MenteriPerdagangan Republik Indonesia No.161/KpA/l/77 tentang Ketentuan Perizinan UsahaPenilai.Pada tahun 1976, untuk pertama kalinya berdirilah organisasi penilai yaitu API (AsosiasiPenilai Indonesia), yang kemudian disusul oleh GAPINDO (Gabungan Profesi PenilaiIndonesia) pada tahun 1979. Pada tahun 1980 kedua organisasi tersebut digabungmenjadi satu organisasi yang dikenal sebagai GAPPI (Gabungan Perusahaan PenilaiIndonesia), yang merupakan organisasi perusahaan-perusahaan penilai di Indonesia. Sedangkan sebagai organisasi perorangannya dikenal sebagai MAPPI (MasyarakatProfesi Penilai Indonesia) yang berdiri sekitar tahun 1980. Kemudian dibentuk YayasanPendidikan Penilai Indonesia (YAPPI) untuk melatih para calon penilai menjadi penilaiyang profesional. Pada awalnya, jasa penilai terutama dipergunakan untuk menilai harta-harta yang akandigunakan sebagai jaminan-jaminan terhadap pinjaman dari bank-bank atau lembagalembagakeuangan. Dan kini, jasa penilaian telah meluas dari bidang yang sempittersebut kebidang yang lebih luas. Hal ini disebabkan oleh dua faktor utama yaitudiberlakukannya Undang-Undang No.8 tahun 1995 tentang Pasar Modal dan SuratKeputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.507/KMK.04/1996 tentangPenilaian Kembali Aktiva Tetap Perusahaan. Laju pertumbuhan ekonomi yang terjadi sejak pemerintahan orde baru, telah mendorongpeningkatan peranan industri jasa termasuk jasa penilai. Peningkatan yang terjaditerutama terlihat pada jumlah perusahaan yang ada pada saat ini dan juga pada jumlahpenilainya tetapi belum diimbangi oleh kualitasnya. Untuk memenuhi permintaanmasyarakat yang semakin meningkat, perusahaan jasa penilai harus terus menerusmeningkatkan kualitas penilai-nya. Peningkatan kualitas penilai selain untuk memenuhituntutan profesi juga untuk mencapai standar pengetahuan yang dibutuhkan untukmenilai suatu obyek yang lebih kompleks. Untuk memenuhi tuntutan masyarakat tersebut, ternyata perusahaan-perusahaan penilaimenghadapi berbagai kendala baik faktor intern maupun faktor ekstern seperti sumberdaya manusia, standar pekerjaan penilaian, belum memasyarakatnya profesi penilai dankurangnya sarana penunjang. Sumber daya manusia yang kurang profesional disebabkan oleh beberapa faktor yaitupendidikan, pengalaman kerja, mental para peniiai dan penguasaan bahasa asing. Belumadanya standar penilaian yang baik menyebabkan masing-masing perusahaan peniiaiatau masing-masing tenaga peniiai yang ada dalam satu perusahaan memberikanpenilaian yang berbeda untuk obyek yang sama. Kondisi demikian jelas kurangmenguntungkan bagi perusahaan peniiai dalam menghadapi klien apalagi menghadapijasa peniiai asing. Kondisi ini diperburuk lagi dengan adanya kode etik peniiai yang manaperusahaan peniiai dilarang beriklan serta belum adanya jalur formal pendidikan peniiai diIndonesia. Pada awalnya, pengguna jasa yang utama adalah Bank-Bank pemerintah. Saat ini,pengguna jasa tersebut telah meluas meliputi Bank-Bank swasta, BUMN, BUMD,perusahaan-perusahaan asuransi, pengembang dan perusahaan-perusahaan lain yangbergerak diberbagai bidang. Diberlakukannya Undang-Undang No.8 tahun 1995 tentang Pasar Modal dandikeluarkannya Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik IndonesiaN0.57/KMK.OI 7/1996 tentang Jasa Peniiai, menunjukkan bahwa profesi peniiai semakindiakui keberadaannya dan tentunya hal ini turut memperluas pasar pengguna jasa peniiaikarena profesi ini akan semakin dikenal masyarakat. PT Jasa Advisindo Lestari merupakan salah satu perusahaan jasa peniiai. Jasa-jasa yangdiberikan meliputi :1. Penilaian harta kekayaan baik yang berwujud (tangible) maupun yang tidakberwujud (intangible)2. Penilaian kelayakan usaha (feasibility study)3. Penilaian pelaksanaan proyek (monitoring project)4. Penelitian pasar (market research)5. Evaluasi usaha (business evaluation)6. Manajemen proyek (project management)7. Manajemen properti (property management)8. Agen properti (property agency)9. Konsultansi pemasaran properti (property marketing consultancy)10. Corporate Asset Management.Sumber daya PT Jasa Advisindo Lestari yang dapat dipandang memiiiki keunggulanrelatif terhadap pesaingnya adaiah :Tenaga marketingnya adaiah mantan pegawai Bank BNI sehingga memiiiki aksesyang baik untuk memperoleh informasi dari Bank tersebut.Salah satu direksinya telah menyelesaikan pendidikan S2 bidang penilaian diUniversiti Teknologi Malaysia, Malaysia, dan saat ini menjabat sebagai SekretarisJenderal MAPPI. Sebagai pengurus MAPPI, yang bersangkutan memiiiki aksesyang baik untuk memperoleh informasi mengenai perkembangan usaha jasapenilai.Sebagian besar staf-staf perusahaan adaiah tenaga-tenaga penilai yangberkualitas dan memiiiki pengalaman yang cukup dibidangnya, telah mengikutipendidikan penilaian dan telah terdaftar sebagai anggota MAPPI.Selama ini perusahaan hanya dapat memasarkan 3 jenis jasa yaitu penilaian harta,penilaian kelayakan usaha dan penilaian pelaksanaan proyek. Hal ini bukan disebabkankarena kemampuan dan jumlah sumber daya yang terbatas tetapi lebih disebabkan karena pasar yang dilayani secara serius hanya 1 sehingga proyek-proyek yang diperolehtidak bervariasi. Hal ini didukung dari analisis sumber daya yang menunjukkan bahwasumber daya yang dimiliki oleh perusahaan cukup memadai untuk mengerjakan proyekproyekyang iainnya.Keadaan ini menunjukkan bahwa pangsa pasar yang dimiliki oleh PT Jasa AdvisindoLestari sangat kecil dan posisi bersaingnya juga lemah. Perusahaan harus memperbesarpangsa pasarnya untuk memperkuat posisi bersaingnya. Untuk mencapai hal tersebut,perusahaan harus menambah jumlah pasar yang dilayani. Semakin banyak jumlah pasaryang dilayani, semakin besar pula peluang untuk memperoleh proyek.Berdasarkan analisis lingkungan, posisi PT Jasa Advisindo Lestari berada di kuadran IIpada The Grand Strategy Matrix karena perusahaan ini berada dalam industri yangsedang tumbuh tetapi memiliki posisi bersaing yang lemah. Dengan kondisi yang dimilikioleh perusahaan, strategi yang dapat dipilih untuk memperbesar pangsa pasar danmemperkuat posisi bersaingnya adalah strategi penetrasi pasar. Strategi ini merupakanstrategi yang paling tepat untuk dilaksanakan untuk jangka pendek dan menengah dalamrangka meningkatkan pendapatan melalui peningkatan pangsa pasar.Penerapan strategi penetrasi pasar mempunyai dampak bahwa perusahaan harusmenambah tenaga pemasaran dan tenaga ahli yang berkualitas. Tambahan tenagapemasaran diperlukan untuk memasuki pasar-pasar yang baru, sedangkan tambahantenaga ahli yang berkualitas diperlukan untuk mengantisipasi proyek-proyek yang akanditerima dan juga mempertahankan keunggulan kompetitif yang selama ini telah dimilikiyaitu mutu pekerjaan dan reputasi perusahaan. Sebagian besar perusahaan penilai memiliki sumber daya dan kemampuan yang relatifsama sehingga sangat sulit menciptakan nilai tambah bagi perusahaan dalam pasartersebut. Strategi apapun yang dibuat untuk memperoleh keunggulan akan segera ditiruoleh perusahaan lain. Jadi agar dapat bertahan, keunggulan kompetitif harus didukungoleh sumber daya dan kemampuan yang langka dan imperfectly mobile.Walaupun memiliki sumber daya yang langka dan immobile, perusahaan belum beradapada posisi yang aman. Perusahaan harus melakukan mekanisme isolasi agarkeunggulan kompetitif yang telah dimiliki dapat bertahan. Mekanisasi isolasi yang dapatdilakukan oleh FT Jasa Advisindo Lestari terdiri dari Impediments to Imitation dan EariymoverAdvantages. Mekanisme isolasi yang termasuk kedalam Impediments to imitationadalah superior acces to input or customer dan causal ambiguity. Sedangkanmekanisme isolasi yang termasuk kedalam Early-mover Advantages adalah reputasi danbuyer switching cost.Superior acces to input or customer dimungkinkan karena manajer pemasaranperusahaan adalah mantan pegawai Bank BNI sehingga yang bersangkutan dapatdengan mudah memperoleh informasi mengenai prospek proyek yang ada di Bank BNI.Tenaga ahli yang dimiliki oleh perusahaan adalah tenaga ahli yang berkualitas danmemiliki pengalaman yang cukup dalam bidangnya. Kondisi ini termasuk causalambiguity yang merupakan salah satu jenis mekanisme isolasi untuk mempertahankankeunggulan kompetitif.Perusahaan memiliki reputasi yang baik dalam mengerjakan proyek-proyeknya. Hal initercermin dari adanya beberapa pengguna jasa yang memanfaatkan jasa perusahaanlebih dari satu kali. Bagi perusahaan-perusahaan tersebut, mengganti perusahaan penilai untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan berikutnya akan mengandung resiko yangdigambarkan sebagai buyer switching cost karena mereka belum mengetahui reputasidari perusahaan yang baru tersebut.PT Jasa Advisindo Lestari memiliki keunggulan kompetitif dan mekanisme isolasi yangcukup kuat untuk menghambat agresifitas pesaing dan masuknya pendatang baru.Namun demikian, tidak mustahil dalam waktu yang tidak terlalu lama iagi keunggulankompetitif tersebut dapat dinetralisir oleh para pesaing. Perusahaan harusmengantisipasi keadaan ini dan mulai mempersiapkan langkah-langkah yang akandiambil untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya."

"ABSTRAKSaat ini perkembangan teknologi informasi khususnya teknologi telekomunikasimengalami kemajuan yang sangat pesat, perkembangan ini ditunjang pula oleh kemajuanteknoIogi inovasi di berbagai bidang, sehingga dipastikan bahwa era masyarakat inforrnasiakan terjadi. Di Indonesia dengan adanya deregulasi di bidang telekomunikasi pada tahun1989, menjadikan perusahaan swasta boleh berperan aktif dalam pembangunan prasaranadan sarana telekomunikasi yang menjanjikan masa depan yang cerah. PT LA yang menjadi obyek penelitian penulis dalam karya akhir ini, dengan adanyaderegulasi pemerintah di bidang telekomunikasi, ikut serta membantu program pemerintahdalam membangun prasarana dan sarana telekomunikasi di Indonesia, dimana perusahaan inimemiliki kegiatan bisnis utamanya yaitu pelayanan jasa aplìkasi jaringan dan komunikasidata, yang membantu pelanggan mengkomunikasikan data atau informasi penting kepadapihak yang diinginkannya melalui suatu jaringan komunikasi yang dirancang oleh PT LA.Jasa yang diberikan kepada pelanggan adalah membangun sistem komunikasi secara total,dalam arti PT LA dapat membuatkan program atau aplikasi komputer bagi pelanggsn,menyediakan perangkat keras yang sesuai dengan kebutuhan dan sekaligus juga menyewakansaluran komunikasi yang dimilikinya sesuai dengan kecepatar) transfer data yang diinginkanpelanggan. Kemajuan-kemajuan yang diperoleh PT LA tidak terlepas dari kemajuan teknologidalam bidang komputer dan telekomunikasi yang penuh dengan inovasi dan juga dibantupula oleh kebutuhan pasar yang pada saat tu sangat mengharapkan dapat mengirim danmengakses data-data perusahaan ke pihak lain secara cepat dan murah. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT LA penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalarn beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga harus menganalisis laporan keuangannyayang merupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Salah satucara untuk melihat kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menganalisis laporankeuangan melalui analisa rasio dan arus kas perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan selama 5 tahundari tahun 1992 sampai 1996 termasuk didalamnya strategi differentiated yang dijalankan PTLA dan juga kondisi keuangan perusahaan, maka penulis menyimpulkan PT LA telahmemiliki kekuatan internal yang merupakan competitive advantage perusahaan, yaitu:? Memiliki hak konsesi khusus yang diberikan oleh pemegang saham yaitu pemanfaatanjaringan terestrial dan pelayanan jasa aplikasi perbankan yang membuat pesaing sulituntuk bersaing langsung. ? Ragam layanan produk / jasa yang lengkap dan cakupan wilayah usaha yang luasmembuat PT LA sanggup memberikan solusi secara total. ? Kinerja keuangan perusahaan menunjukkan kecendrungan yang baik, terlihat dan angkarasio yang semakin mernbaik. PT LA juga dapat mempertahankan tingkat ROE dansustainable growth yang relatif stabil. Sedangkan kelemahan-keIemahan internal yang ada pada PT LA adalah:? ketergantungan infrastrukiur dengan badan penyelenggara(PT Telkom) membuat PTLA sulit untuk mengkontrol kualitas yang diberikan kepada pelanggan. ? Diversifikasi produk mengkaburkan bisnis inti perusahaan. Jika tidak diwaspadai olehperusahaan, maka dengan adanya aneka ragam jasa yang ditawarkan membuat PT LAtidak memiliki bisnis inti yang menjadi handalan PT LA. ? Kurangnya kegiatan pemasaran perusahaan. Hal ini terlihat selama 5 tahun nilai biayapemasaran rata-rata hanya 2 % dari total biaya usaha. Walaupun PT LA memiliki kelemahan, PT LA juga menghadapi peluang-peluangyang ada. Peluang-peluang tersebut adalah: ? Kebutuhan pokok akan teknologi informasi. Pada era informasi seperti sekarang inikemajuan bisnis usaha diperlukan sistem komunikasi yang dapat mentransfer datasecara cepat dan murah. Pada akhirnya, ancaman yang perlu diwaspadai oleh perusahaan adalah: ? Kompetisi yang semakin meningkat Dengan munculnya era perdagangan bebas,kemungkinan masuknya perusahaan asing dalam bentuk merger, joint Venture atauglobal alliances akan mengancam pertumbuhan perusahaan. Juga jika hak konsesidihapus oleh Badan Penyelenggara maka akan menjadi ancaman yang serius bagi PT LA. ? PT LA masih memerlukan dana dari pihak pemegang saham untuk menyetor dana baikdalam bentuk penjaman maupun setoran modal Para pemegang saham sudah pastimemiliki keterbatasan dalam menyediakan dana yang dibutuhkan PT LA di masamendatang. Kondisi tersebut akan mengurangi kemampuan perusahaan untukmengembangkan bisnisnya."

"Kerjasama ekonomi dan perdagangan di kawasan Eropa, Asia dan Amerika menunjukkan bahwa perekonoraian dunia telah menuju ke arah globalisasi. Selain itu raunculnya kekuatan-kekuatan baru yang berasal dari negara-negara Eropa Timur, bekas negara Uni Sovyet dan Republik Rakyat Cina semakin memacu roda perekonomian dunia. Dampak dari perkembangan kondisi ini adalah timbulnya peluang-peluang baru dengan semakin luasnya pasar produk barang dan jasa, selain ancaman-ancaman yang diakibatkannya.Industri jasa angkutan penerbangan sangat terpengaruh oleh perkembangan dan pertumbuhan perekonomian dunia. Meningkatnya aktivitas ekonomi akan mendorong para pelakunya untuk memanfaatkan j asa angkutan penerbangan untuk melaksanakan kegiatan usahanya. Peningkatan kontribusi pengeluaran konsumen (consumer expenditure) terhadap GDP dunia menunjukkan bertambahnya permintaan konsumen akan barang dan jasa, termasuk jasa angkutan penerbangan.Dilain pihak industri pembuat pesawat terbang mengalami peningkatan perraintaan yang tidak dapat terpenuhi oleh kapasitas produksi yang dimilikinya. Permintaan akan pesawat terbang baru lebih besar dibandingkan dengan juralah pesawat yang dihasilkan. Hal ini menimbulkan kesenjangan (Backlog) pesawat terbang. Melihat bahwa permintaan jasa angkutan penerbangan terus meningkat perusahaan penerbangan berusaha memenuhi permintaan pasar tersebut dengan mempertahankan pesawat terbang yang dimilikinya dengan melaksanakan program perawatan pesawat dengan biaya yang rendah dan kualitas yang baik.Sementara itu permintaan akan jasa perawatan pesawat terbang kepada pihak ketiga, dalam hal ini industri jasa perawatan pesawat baik yang merupakan bagian dari Airliner maupun yang berdiri sendiri, mencapai 50% dari seluruh armada pesawat terbang yang ada di dunia. Selain itu perusahaan penyewaan pesawat terbang (Aircraft Leasing Company) melimpahkan pelaksanaan perawatan pesawatnya kepada pihak ketiga. Kondisi ini memperlihatkan peluang yang ada untuk bergerak di bidang jasa perawatan pesawat terbang.PT. Garuda Indonesia mempunyai usaha pokok pengangkutan udara untuk melayani pengangkutan orang dan barang. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mempunyai tujuan untuk melaksanakan reparasi dan pemeliharaan pesawat terbang, baik untuk menunjang usaha utama maupun untuk keperluan perusahaan pengangkutan udara lainnya.Investasi yang telah ditanamkan untuk Garuda Maintenance Facility (GMF) sangat besar. Sarana fisik berupa Hangar pesawat terbang sebanyak 3 buah bangunan, pergudangan dan perbengkelan merupakan asset untuk mengembangkan GMF dalam hal meroanfaatkan peluang melaksanakan perawatan pesawat terbang perusahaan lain.Saat ini GMF sebagai Divisi Teknik berfungsi sebagai divisi pendukung usaha pokok yakni pengangkutan udara untuk orang dan barang. Kemampuan GMF telah mencapai taraf pelaksanaan perawatan berat (Overhaul) seluruh armada PT. Garuda Indonesia yang terdiri dari Fokker F-28, McDonnell Douglas DC-9 dan DC-10, Airbus A-300 serta Boeing B-747.Dengan mernperhatikan peluang usaha jasa perawatan pesawat yang memperlihatkan prospek yang baik dan kemampuan GMF pada saat ini untuk menangani perawatan pesawatnya sendiri, maka GMF mempunyai kemampuan mengembangkan aktifitasnya untuk menjadi suatu Profit Center.Untuk mencapai tujuan menjadi suatu Profit Center, dilakukan analisa kondisi GMF pada saat ini sebagai bahan acuan untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang harus dilaksanakan dalam tubuh GMF. Berdasarkan hasil analisa SWOT, GMF berada pada sel-III diagram SWOT, yang menunjukkan bahwa strategi yang sesuai adalah "Turn-Around Strategy". Strategi ini memfokuskan pada perubahan-perubahan di dalam perusahaan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada.Kenyataan ini menunjukkan bahwa GMF harus melakukan perubahan-perubahan yang mendasar di dalam mencapai sasaran yang diinginkan yakni memasarkan jasa perawatan pesawat kepada perusahaan lain sehingga akan mendapatkan profit yang maksimum. Perubahan-perubahan organisasi dilaksanakan dengan rencana yang terarah dan konsisten. Kebijakan-kebijakan yang strategis harus dilakukan terhadap struktur organisasi, keuangan, pemasaran, produksi dan pengembangan sumber daya manusia."

"Era globalisasi merupakan suatu tantangan baru dalam dunia industri, dimana batas-batas negara sudah menipis sehingga kom petisi yang sangat ketat sudah tidak dapat dihindari lagi. Dengan demikian setiap arah pembangunan industri harus didasarkan pada paradigma globalisasi dan persainganinternasional. Dengan globalisasi, maka susgnan dan ruang Iingkup organisasi industri secara internasional juga menjadi global sehingga menjadikan persaingan internasional merupakan suatu perspektif baru. Fenomena inipun berlaku juga untuk bisnis otomotif dimana persaingan di tingkat Asean pun sangat terasa dampaknya bagi industn otomotif Indonesia. Untuk meningkatkan pasar pasca krisis moneter, lnkoasku Group sebagai pemain dalam bisnis komponen otomotif khususnya pelek mobil hams mampu bersaing di pasar regional maupun internasionat.Dengan menggunakan teori-teori manajemen stratejik penelitian ini mencoba untuk memmuskan Iangkah-Iangkah yang harus ditempuh o1eh lnkoaku Group dalam rangka meningkatkan daya saingnya untuk memenangkan persaingan. Analisis dimulai dengan melihat Iingkungan eksternal maupun lingkungan intemal. Dengan menggunakan analisis General Electric dan SWOT posisi Inkoasku dalam persaingan dapat diidentifikasikan untuk menentukan strategi yang tepat. Langkah selanjutanya dicari prioritas strategi yang harus dilakukan dengan bantuan alat analisis AHP (Analitical Hierarchy process). Penelitian diakhiri dengan menganalisis strategi untuk meningkatkan daya saing dalam rangka memenangkan persaingan bisnis mesa depan.Kesimpulan dari penelitian ini adalah lnkoasku group harus menerapkan strategi pertumbuhan mengingat kuatnya daya saing dan daya tarik industrinya khususnya untuk bisnis Alloy Wheel. Adapun prioritas yang harus ditempuh adalah Strategi keunggulan biaya, strategi intensif merebut pasar dan strategi differensiasi. Selanjutnya Inkoasku group _harus menyiapkan Iangkah-iangkah strategis untuk meningkatkan daya saingnya dalam rangka memenangkan persaingan bisnis masa depan."

"Salah satu penilaian bagi perusahaan yang tumbuh pesat adalah dapat dilihat dari trend penjualan dari tahun ke tahun. Namun demikian perusahaan yang sedang tumbuh harus diimbangi dengan peningkatan atau kemampuan sumberdaya internal perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah dan bersifat kompleks. Oleh karenanya manajemen strategis sangat penting, agar perusahaan mampu survive atau bahkan terus berkembang dalam rnenghadapi dunia usaha yang selalu berubah.Manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang guna mencapai sasaran organisasi. Sedangkan strategi adalah merupakan rencana yang berorientasi ke depan, menginteprestasikan sasaran ulama organisasi, kebijakan dan urutan tindakan ke dalam suatu kesatuan yang disiapkan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif guna mencapai uijuan perusahaan.Sebagai bahan studi pada karya akhir ini penulis menganalisis Manajemen Strategis pada PT Bukaka Teknik Utama. Perusahaan ini bergerak dalam industri alat berat dengan pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu raia-rata di atas 50 % per tahun. Pernbangunan di Indonesia yang terns berlangsung. sektor industri yang semakin besar peranannya, maka dunia industri alat berat semakin penting dalam menunjang pembangunan yang sedang berlangsung.Analisis pada karya akhir ini dimulai dari analisis lingkungan usaha, lingkungan internal, analisis SWOT dan analisis pemilihan strategi. Selanjutnya pada akhir bagian tulisan ini disajikan berbagai kesimpulan serta saran-saran yang diperlukan.Pembahasan lingkungan usaha atau lingkungan eksternal terdiri dari berbagai faktor yang saling berhubungan yaitu remote environment dan industry enviroment.Remote environment terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial & budaya, teknologi dan ekologi. Faktor industry environment terdiri dari kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman barang substitusi, ancarnan pendatang baru dan persaingan dalam industri alat berat.Dalam Pembahasan lingkungan internal, dimulai dari misi perusahaan, untuk mengevaluasi apakah arah perusahaan telah tepat dalam menjalankan usahanya. Dengan misi yang jelas dan tepat, maka perusahaan mempunyai dasar dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan serta dapat memerjemahkan sasaran ke dalam struktur organisasi. Sedangkan pembahasan sasaran jangka panjang dikaitkan dengan profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, liubungan & pengembangan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggungjawab kepada masyarakat.Selain misi dan sasaran perusahaan, dianalisis pula manajemen dan struktur organisasi perusahaan serta berbagai unit fungsional yang ada seperti: unit fungsional pemasaran, produksi dan R & D, sumberdaya manusia dan Keuangan.Untuk memperjelas dalam analisis, pada karya akhir ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dengan menggunakan metode Matriks Daya Tarik Industri - Posisi Bisnis (Industry Atractivness - Business Position Matrix).PT Bukaka Teknik Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat proses_/o£ order dan menghasilkan procluk substitusi impor. Di Indonesia perusahaan ini mempunyai posisi kuat, walaupun beberapa lini produknya tidak menguasai pasar. Perusahaan untuk jangka lama harus tetap mempertahankan posisinya.Hasil dari perhitungan menunjukkan bahwa daya tarik industri alat berat Indonesia sampai dengan tahun 1993 dikelompokkan daiam tingkat sedang (2,875) dan posisi perusahaan cenderung kuat (3,68). Daya tarik industri untuk lima tahun mendatang diperkirakan tetap sedang (3,0), tetapi posisi perusahaan diharapkan menjadilebih kuat (4,18). Berdasarkan pemetaan perusahaan harus melakukan strategi yang sama antara masa kini dan masa datang, karena menduduki posisi sel yang sama.Adapun pembahasan pemilihan strategi meliputi strategic trust, grand strategy dan strategi fungsional perusahaan.Dalam Karya akhir ini ditutup dengan beberapa kesimpulan dan saran-saran yang diperlukan baik yang berkaitan dengan eksternal maupun internal perusahaan."

"Dalam era perdagangan bebas, proses globalisasi akan mendorong negara-negara untuk dapat turut serta secara aktif dalam pasar bebas atau internasional dimana dunia menjadi satu unit ekonomi yang saling terkait sehingga suatu perusahaan dapat dengan mudah melakukan kegiatan bisnis dan bersaing melewati batas-batas nasional suatu negara. Suatu perusahaan dan suatu negara dapat menjadi pesaing bagi perusahaan di negara lain. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing di pasar internasional, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk memiliki tingkat efisiensi usaha yang tinggi, profesional serta tanggap terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya dengan merancang suatu strategi agar dapat memiliki daya saing. PT Surveyor Indonesia (PT SI) sebagai salah satu BUMN yang bergerak pada bidang jasa survey, appraisal dan inspection juga tidak terlepas dari semua pengaruh lingkungan global. Untuk dapat bertahan dalam kompetisi global, strategi PT SI harus tanggap terhadap berbagai kemungkinan perubahan yang akan terjadi, dimana PT SI harus dapat melakukan penyesuaian strategi secara tepat dan cermat. Untuk mengantisipasi hal diatas, PT SI akan melakukan turn around strategy atau pemulihan usaha kembali perusahaan terutama dalam aspek peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. Peningkatan pendapatan dilakukan bukan hanya dengan cara menurunkan fee namun juga meningkatkan kualitas sumber daya yang menjadi aset perusahaan. Sedangkan pengurangan biaya dilakukan melalui efisiensi operasi dengan cara melakukan restrukturisasi organisasi secara keseluruhan, pengurangan biaya di bagian supporting Units, peningkatan operasi serta peningkatan produktivitas tenaga kerja. Pada bulan November 2000, PTSI membentuk tim restrukturisasi untuk menyusun strategi restrukturisasi. Tujuan utama dari dibentuknya tim ini adalah untuk menyiapkan suatu rencana reformulasi strategi di segi keuangan dan organisasi agar perusahaan dapat tetap bertahan serta meningkatkan keuntungan atau laba perusahaan. Setelah dianalisa oleh tim restrukturisasi tersebut, kelemahan utama yang dimiliki PT Surveyor Indonesia adalah kelemahan yang bersifat internal. Hal inilah yang kemudian harus dibenahi agar perusahaan dapat beroperasi dengan optimal untuk mendapatkan revenue yang lebih baik. Usaha pemulihan kondisi perusahaan tersebut dilakukan dengan proses turn around, yang dilakukan melalui beberapa tahap sampai pada akhirnya dapat menjadikan PT Surveyor Indonesia yang dapat berkompetisi lebih baik di industri surveyor, inspection dan appraisal. Upaya-upaya yang dilakukan menekankan pada eflsiensi biaya non operasional juga pada pengembangan konsep pemasaran dan pemilahan tugas divisi-divisi serta biro biro pendukung juga cabang-cabang sebagai ujung tombak perusahaan."

"PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam sektor agroindustri, yang telah dikenal luas di Indonesia sebagai perusahaan yang bergerak di industri pengolahan susu. Salah satu produk andalan PT X adalah mentega yang dihasilkan dari lemak susu melalui suatu proses fermentasi. Mentega sebagai salah satu bentuk diversifikasi produk PT X, telah diproduksi sejak tahun 1972 dan hingga kini PT X telah mengeluarkan lima merek mentega dalam berbagai ukuran dan kemasan, seperti OB, GC, AB,IB dan Al. Perkembangan pasar mentega di daiam negeri sendiri tidak terlalu cepat dengan rata-rata peningkatan sebesar 4 - 5 persen per tahun. Walaupun demikian pasar mentega tetap menarik bagi pelaku pasar untuk ikut serta memenuhi kebutuhan konsumsi mentega di dalam negeri. Hal ini dítunjukkan dengan banyaknya mentega impor dengan berbagai merek yang masuk ke dalam negeri, seclangkan untuk produsen lokal, PT X hanya menghadapi persaingan dan satu produsen lokal lainnya. Dalam memasuki masa knisis ekonomi yang dthadapi Indonesia sejak akhir semester kedua tahun 1997, PT X praktis mengbadapi situasi yang berbeda dengan tahun tahun sebelumnya dimana pada masa krisis ini tingkat persaingan semakin tajam. Di satu sisi ancaman yang muncul semakin besar dan tidak terduga sebelumnya sedangkan di sisi yang lain peluang yang ada semakin kecil. Hal ini semua memaksa PT X untuk mengkaji ulang semua lcebijaksanaan yang telah diterapkan dan berusaha mencari solusi terhadap permasalahan yang ada. Salah satu cara untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha yang cepat adalah dengan melakukan analisis terhadap perkembangan industri mentega itu sendiri dan berbagai fktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keunggulan daya saing PT X. Analisis industri dilakukan terhadap lima komponen penting dalam industri, yakni persaingan antar penisahaan yang ada, pendatang bani yang potensial, kekuatan tawar menawar dan penibeli, ancaman produk pengganti dan kekuatan tawar-menawar dan pemasok. Faktor-faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang yang datang dan luar PT X sedangkan faktor-faktor internal adalab kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT X. Keempat faktor ini dianalisis dengan menggunakan berbagai perangkat analisis seperti EFE Matrix; IFE Matrix, SWO T Matrix, SPACE Matrix, Internal-Fctemal Matrix, Grand Startegy Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix. Berdasarkan analisis industri yang dilakukan dapat disimpulkan PT X menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dalam pasar mentega dalam negeri terutama dan masuknya produk-produk mentega impor dan ancaman produk substitusi yakni margarine sedangkan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dan pemasok relatif lemah. Kondisi ini lebih diperburuk ¡agi dengan lebih dominannya faktor ancaman dan kelemahan dibanclingkan faktor peluang dan kekuatan. Kesemuanya itu menempatkan PT X pada posisi bertahan. Pada kondisi tersebut alternatif terbaik yang dapat dilakukan adalah dengan melalcsanakan perampingan terhedap uni produk mentega yang dihasilkan, Perampìngan ini diniaksudkan untuk melakukan penghematan biaya dan lebih meningkatkan daya saing PT X dengan Iebih memfokuskan produk menteganya hanya pads merek OB yang menjadi produk andalan."

"Industri Sewa Guna Usaha (SOU) di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan ditandai oleh peningkatan nilai kontrak iease dari tahun ke tahun. Iklim perkembangan yang pesat ini menimbulkan persaingan yang sentakin tajam di antara perusahaan SG-U yang ada. Untuk menunjang keberhasilan operasi perusahaan SGU ini diperlukan kemampuan untuk dapat beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan dunia usaha. Adaptasi dengan lingkungan usaha ini diwujudkan dengan mengimplenentasikan pereneanaan strategis, yang dikembangkan melalui penyusunan sistem anggaran. Oleh karena itu, sistem yanggaran menoadi salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah dicanangkan.Dari beberapa studi diketahui bahwa penganggaran meru-pakan bagian dari dari proses manajemen. Oleh karena itu dapat dipahami bahwa sebagai bagian dari rangkaian siklus manajemen, penganggaran memiliki fungsi sebagai alat peren-canaan, karena lebih berorientasi pada masa yang akan da-tang dari pada masa larapau. Namun demikian, penganggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian dan evaluasi atas hasil yang dicapai serta membantu dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Secara ideal, penganggaran dapat dite-rapkan pada setiap alur produk dan setiap pusat pertang-gungjawaban (responsibility center) yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada.Untuk raenunjang efektifitas pelaksanaan suatu peng-anggaran sebagai alat perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi sangat ditentukan oleh beberapa aspek yang fundamental. Pada dasarnya aspek-aspek ini mengaou pada sistem pengendalian manajemen. Berikut ini merupakan beberapa aspek fundamental yang mendasari studi kasus yang di-lakukan pada perusahaan leasing PT "X", yaitu:1. Struktur organisasi dan gaya kepemimpinan;2. Partisipasi dari manajemen puncak;3. Motivasi;4. Komunikasi;5. Kewajaran.Tujuan dari studi kasus yang dilakukan pada PT "X" adalah untuk mengetahui dan menganalisa proses penyusunan anggaran sebagai alat implementasi dari perencanaan strate-gis manajemen dengan mendasarkan pada aspek-aspek fundamental di atas. Adanya aspek-aspek fundamental ini secara me-madai merupakan persyaratan utama yang harus dipenuhi agar memungkinkan proses penyusunan anggaran dapat dilakukan secara cermat, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Berkaitan dengan tujuan studi tersebut, maka penulis merumuskan hipotesa sebagai berikut: "Penyusunan anggaran yang cermat akan dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi dan mengakibat-kan tercapainya perencanaan laba (profit planning) yang telah ditetapkan.Untuk mencapai tujuan studi di atas, maka beberapa pertanyaan dikembangkan dalam studi kasus yang dilakukan pada perusahaan leasing PT "X" ini, yaitu:1. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" menyusun sistem anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan strategis yang akan dicapai oleh manajemen ?2. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" mengguna-kan sistem anggaran sebagai alat bantu untuk merencana-kan dan mengendalikan serta mengevaluasi prestasi dari mas ing-masing pusat pertanggungjawaban ?3. Bagaimana pengaruh penerapan sistem anggaran terhadap rencana jangka pendek terhadap pada masing-masing pusat pertanggungjawaban ?Untuk menjawab pertanyaan di atas dan menguji hipotesa penulis, maka dalam studi ini digunakan pendekatan studi kepustakaan, dan penelitian lapangan dengan melakukan wawancara dengan pimpinan dan staf PT "X", serta dilakukan metode penelitian deskriptif-analisis.Dengan menggunakan analisa SWOT dan analisa key success factors maka PT "X" dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Dengan didukung oleh kemampuan ini, maka manajemen PT "X" dapat memformulasikan perencanaan strategis perusahaan secara ceroat. Perencanaan strategis ini dituangkan ke dalam suatu perencanaan laba yang kemudian dikembangkan ke dalam rencana operasi secara lebih rinci. Kecermatan perencanaan strategis yang dilaku-kan manajemen FT "X" ini ternyata sangat menunjang kewajar-an dari perencanaan laba yang dilakukan sehingga dengan demikian perencanaan laba ini lebih mudah untuk direalisa-sikan.Dalam proses penyusunan anggaran PT "X", nampak bahwa partisipasi dari manajemen puncak sangat berperan. Peranan dari manajemen puncak ini tercermin dari tugasnya untuk memotivasi kegiatan seluruh divisi, dan melakukan koordina-si melalui mekanisme anggaran yang ditetapkan.Berdasarkan karakteritik dari kegiatan pembiayaan yang dilakukan oleh perusahaan ini, maka mekanisme anggaran yang diterapkan mengacu pada pedoman spread yang ditetapkan oleh manajemen (management guidelines'). Pedoman spread memung-kinkan manajemen untuk mengevaluasi performansi dari ma-sing-masing divisi. Pedoman ini juga memungkinkan setiap divisi termotivasi untuk mencapai target anggaran yang te-lah ditetapkan. Sedang untuk menerapkan pengendalian, mana-jemen PT "X" mengembangkan sistem laporan secara periodik dan melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan.Dengan demikian implikasi umum dari studi kasus ini adalah bahwa dengan ditunjang oleh beberapa aspek yang fundamental dalam penganggaran akan cemungkinkan dilakukan proses penyusunan anggaran secara cermat sebagai implemen-tasi perencanaan strategis manajemen sehingga dapat diting-katkan prestasi keseluruhan organisasi."