Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Hasil Pencarian

Ditemukan 112935 dokumen yang sesuai dengan query
cover
Rahmat Nuryono
"PT Kawasan Industri Jababeka, Tbk (PT KIJ, Tbk), is an industrial estate management company. The company also includes the supporting facilities of the industrial estate in its business operation. The supporting facilities that are included are the apartments/residence, store, and office construction, clean water construction and management, industrial waste management, telecommunication facilities, telephone and electricity; and other supporting facilities.
Along with the change in macro environment, from 1998 until 2001 the Indonesian industrial estate management companies suffered a great decrease. It was marked by the decrease of investment realization and followed by the deflation of Rupiah and the upsurge of the inflation rate. Even though since 2003 Indonesian economic growth has reached 4,1%, to boost up the industrial estate management requires the reevaluation and adjustment of its strategic business to the environmental change so that the company can keep its sustainability and growth.
To know the preparation of PT KIJ, Tbk in anticipating every external environmental change and preparing its internal resources, the appropriate business strategic analysis is required. The research method applied in this research is descriptive - qualitative method. It is conducted by giving questionnaire and interviewing the respondents who know and understand the industrial estate management. The respondents given the questionnaire and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the boarding staff of Himpunan Kawasan Industri (HKI) commissariat Bekasi, the officials of Sub Dinas Penanaman Modal Daerah (PMD) Dinas Perindagpar and PMD Bekasi Regency, and the directors of tenant companies in Jababeka.
The research is initiated by analyzing the condition of internal and external factors of the company and also by analyzing the importance level of those factors. The result of the assessment is used to determine the competitive position of PT KIJ, Tbk by applying General Electric (GE) Matrix. The competitive position obtained from GE matrix analysis exist in growth and build business area or Quadrant ll which recommends some alternative strategies suitable for its development. By examining the competitive position, strength, weakness, opportunity, threat and business goal of the companies, market penetration strategy and market development strategy are corroborated. After the strategies have been corroborated, the functional strategy proposal; the strategy to strengthen each function of the company, is given to arrange the program or to arrange the more detail description of the strategies."
Depok: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia, 2004
T14239
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Riri Indriasari R. Zamani
"Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, terlebih lagi dalam konteks bisnis intemasional. Perencanaan strategis merupakan kebutuhan utama PT. Tyco Valves & Controls Indonesia (T.V.C.I.) dan subsidiarinya yang berada di kawasan Asia Tenggara, yaitu Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam. Sebagai perusahaan yang sangat eskpansif baik dari sisi bisnis industri valves maupun korporasi dan kepemimpinan, T.V.C.I. cenderung lcbih banyak rnenghadapai situasi ketidakpastian (uncertainty) dalam perkembangan bisnisnya di lingkungan global, khususnya di kawasan Asia Tenggara. Hal tersebut terkait dan timbul akibat perbedaan lokasi dan faktor geografis antar negara subsidiari, perbedaan regulasi, situasi ekonomi, dan sumber daya manusia, serta kondisi pasar dan persaingan yang semakin ketat oleh karena masuknya pemain-pemain baru dari India, Cina dan Taiwan serta pemain-pemain lokal yang cenderung ben-min di bawah harga pasar. Kondisi ini ditambah lagi dengan berbagai ancaman terorisme, bencana alam, wabah, dan lain sebagainya yang membawa pengaruh efek ketidakpastian luar biasa dalam dunia bisnis. Perubahan yang dramatis dan perkembangan teknologi juga menambah kerumitan untak memprediksi atau bahkan mengontrol hal-hal tak terduga yang dapat mengancam kelangsungan bisnis industri valves. Adapun permasalahnpermasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus direncanakan jauh hari sebelumnya.
Dalam pembahasan karya akhir ini, penulis menggunakan pendekatan ilmiah strategic . management yang memfokuskan pada pernbentukan formulasi strategi. Komponenkomponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisis pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan rnisi dan tujuan suatu bisnis serta identifikasi pengaruh ekstemal dan internal perusahaan dan terakhir merumuskan beberapa altematif strategi sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan yang cenderung terjadi atau dengan memanfaatkan dan mengubah ketidakpastian tersebut menjadi sebuah kesempatan atau peluang bisnis. Untuk lebih mernfokuskan pada lingkungan internal T.V.C.I., maka perlu diidentifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus berupa superioritas dari efisiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness dibutuhkan dalam upaya untuk inengembangkan keunggulan daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal T.V.C.I., jugs akan difokuskan pads perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial,'regulasilpemerintahan, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja T.V.C.I. saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain-pemain dalam struktur industri valves dan konsumen yang akan dituju. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi.dari peluang dan ancaman yang terdapat pada lingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiliki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisis dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai altematif strategi perusahaan. Tahap akhir dari forinulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil analisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (cost leadership, dyferentiation, focus) yang dipadukan dengan konsep Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). Konsep ini turut digunakan dalam pembahasan dikarenakan pertimbangan terhadap perubahan yang terjadi secara drastis pada hampir semua faktor, akan langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri, khususnya pada industri valves. Perencanaan strategis akan sangat menentukan bagi keberhasilan T.V.C.I. di tengah persaingan industri valves di kawasan Asia Tenggara.
Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut, diperlukan suatu komitmen yang kuat dari pihak manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk mengembangkan usahanya, ditunjang dengan kompetensi 3.husus yang dirniliki, maka strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasi pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri valves. di Indonesia khususnya dan kawasan Asia Tenggara pada umumnya, dengan upaya merebut market share dari pesaing atau kompetitor lain pada segmen proses industri lc-mil dan menengah.
Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk dapat mempertahankan posisi tersebut adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos (improvisasi). Improvisasi secara umum adalah segala sesuatu yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonresia untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek valves yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari startegi ini berdasarkan pada kombinasi pada spesifikasi merek, inovasi produk dan biaya rendah untuk mencapai leadership pada setiap segmen pasar proses industri yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang hams diterapkan pada PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, adalah adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusaaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus diharapkan tidak terjadi kekacauan pada mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).
Implikasi usaha PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dalam menjalankan navigating the edge of chaos bagi seluruh tingkatan manajemen adalah memantapkan elemen-elemen struktur organisasi, menciptakan -sejumlah struktur komunikasi, dan membiarkan strategi tumbuh dengan sendirinya sesuai tuntutan perubahan pasar. Dampak langsung dari implikasi ini adalah turnbuhnya budaya perilaku mengatur sendiri atas perubahan yang terjadi, dan terlebih panting terhadap fleksibilitas strategi produk-produk yang dipasarkan. Jika manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dapat mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan persaingan, teknologi, dan kebutuhan konsumen, akan mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya dan kualitas produk yang lebih baik dari competitor sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk terus melahirkan inovasi-inovasi untuk mengikuti perubahan pasar dari waktu ke waktu.
Demikianiah di bawah situasi yang terus berubah, tidak ada pilihan lain kecuali menciptakan strategi adaptif yang mampu membuat bisnis tetap relevan dan kompetitif. T.V.C.I. harus mampu memandang diri sebagai suatu portofolio inisiatif, bukan portofolio asset yang statis. T.V.C.I. harus mampu mengelompokkan inisiatif-inisiatif sedemikian rupa untuk menghasilkan sinergi sehingga pada saat ketidakpastian muncul, perusahaan dapat rnenemukan cara-cara strategis untuk mengubah arah dan melakukan adaptasi yang diperlukan. Kemampuan memprediksi yang diharapkan bukan sekedar antisipasi yang reaktif, namun lebih mengarah pada cara-cara mengembangkan kemampuan yang proaktif untuk membaca masa depan.

Strategic planning is an important thing to a company, especially in international business context. Strategic planning is the main need of PT. Tyco Valves & Controls , Indonesia (T.V.C.I.) and its subsidiary based in Southeast Asian countries such as Brunei, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam. As a highly expansive company, both in terms of valve industry and corporation and leadership, T.V.C.I. tends to more encounter uncertainty situation with respect to its business development in a global environment, especially in Southeast Asia region. It relates to and caused by location difference and geographical factor among subsidiaries, differences in regulation, economic situation, human resources and market condition, and a tighter competition due to the advent of new entrants from China and Taiwan and local new entrants that likely charge lower price than the market price. It is confounded with various terrorism threatens, natural disaster, epidemic, etc., giving an extraordinary effect of uncertainty to the business world. Dramatic changes and technology advances also increase complexity in predicting or even controlling? unexpected things that may threat the survival of valves industry. Such the above problems will not give negative impacts in the near future, but a proper strategy should be planned long before.
In this final work, Author uses a scientific approach of strategic management focusing on the formation of strategy formula. The main components shaping this strategy formula are utilized as the main framework in performing discussion analysis. Such those components are concerning the development of mission and goals of a business and identification of both external and internal influences and, finally, the formulation of several strategy alternatives as an anticipation to likely changes or the use and transformation of that uncertainty into business opportunities. In order to more focus on the internal environment of T.V.C.I., it is necessary to reidentify distinctive competences the company has these days. Distinctive competences in forms of superiorities in efficiency, innovation, quality, and customer responsiveness are needed to develop sustainable competitive advantages. Regarding the external environment of T.V.C.I., the company will focus on the changing macro environment factors such as macroeconomic, social, regulation/government, technology, and legal changes, that directly influence the performance of T.V.C.I. nowadays. While, with respect to the industrial environment, there will be a discussion on players in the structure of valves industry and the targeted consumers. Then, after setting the mission and goals and identifying threats and opportunities of the external environment and distinctive competences along with weaknesses inside the company, together they are analyzed using SWOT Analysis. SWOT Analysis is employed to identify various external and internal factors systematically to formulate numerous strategy alternatives of the company. The final stage of strategy formulation is strategy selection applied then to the company. Some those of formulated strategy alternatives as a result of that SWOT Analysis are focused using a concept of strategy business unit (differentiation, cost leadership, focus) in combination with a concept of Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). This concept is also included in the discussion because a consideration of dramatic changes in almost all factors will directly influence rapid, unpredictable changes in industrial structure, in particular valves industry. Strategic planning wilt highly determine the success of T.V.C.I. in the middle of competitive valves industry in Southeast Asia region.
Of the abovementioned conditions, a tough commitment by management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is required to develop its business. Supported by distinctive competences it has, the main strategy best applied by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is the leadership strategy, that is that strategy oriented to the growth of valves industry in Indonesia in particular and Southeast Asia region in general by taking and increasing market shares from other competitors in the low and medium scale industrial segments.
Furthermore, supporting strategy best used by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia for the purpose of maintaining such a position is navigating the edge of chaos (improvisation). In general term, improvisation is anything possible to continue and create adjustment to the changing markets and consistently move the existing valves trademark to the various market segments on hand. The success key of the strategy is a combination of trademark specification, product innovation and low cost to reach a leadership in every industrial market segments it enters. Whereas, the key concept of improvisation to implement to PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is adaptive culture (generating flexibility in corporate culture), semi-structure (making flexibility in organizational structure while expecting no chaos to the structural mechanism in operation), and real-time communication (creating functional group-based communications periodically met and oriented to a real time implementation).
Business implications of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, in running navigating the edge of chaos, for all levels of management is to establish elements of organizational structure, produce a number of communication structures, and make a strategy thriving automatically according to the market changes. A direct impact of implication is growth of self-regulating culture with respect to the existing changes and, more importantly, to strategy flexibility of the marketed products. If the management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is able to adapt to the changes in competition, technology, and customers' needs properly, it will be easy for the company to control cost and product quality, better than competitors, to make possible for the company to create innovations to follow market changes over time.
Under an ever-changing situation, there is no other choices but creating an adaptive strategy able to make business relevant and competitive. T.V.C.I. should be able to view itself an initiative portfolio, not a static asset portfolio. T.V.C.I. should be capable of grouping initiative generate a synergy in such a manner that, at time of uncertainty, it can find out strategic ways to switch its direction and adapt as necessary. The expected capability of predicting is not for a reactive anticipation, but more for the way the company develops its proactive capability of understanding the future.
"
Depok: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, 2006
T18343
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Idham Chalid M.
"[ABSTRAK
Stakeholder Management dalam saduran bahasa Indonesia berarti Manajemen
Pemangku Kepentingan (Nizar dan Syahrul, 2011, h.831) adalah elemen
ketigabelas dalam PMBOK (PMI, 2013). Pada penelitian ini akan menganalisa
sistim manajemen pemangku kepentingan yang diterapkan oleh perusahaan
dengan mengidentifikasi, mempetakan, memprioritaskan, dan menetapkan strategi
yang dapat menjadi acuan rencana kerja perusahaan PT. Kawasan Berikat
Nusantara (Persero) sebagai perusahaan yang melakukan value innovation dengan
bertransformasi comprehensive disemua lini untuk dapat mencapai target
perusahaan (KBN, 2013, h.5) menjadikan stakeholder management menjadi
manajemen strategic penerapannya dengan multidimensi sumber daya, tantangan,
dan pencapaian, serta untuk memperoleh enterprice value dan menjaga
sustainable growth.

ABSTRACT
Stakeholder Management in Bahasa is defining Pemangku Kepentingan (Nizar
and Syahrul, 2011, p.831) that the thirteenth element in PMBOK (PMI, 2013).
This research will analyze stakeholder management of PT. Kawasan Berikat
Nusantara (Persero) in their business transformation within identifying, mapping,
prioritizing and setting up strategies what can be a reference to the Company?s
Portofolio in performs value innovation in all segments to achieve their targets
(KBN, 2013, p.5). It establishes stakeholder management into the strategic
management with multidimensional project?s resources, challenges, and
achievements as well as to obtain add enterprice value and maintain sustainable
growth., Stakeholder Management in Bahasa is defining Pemangku Kepentingan (Nizar
and Syahrul, 2011, p.831) that the thirteenth element in PMBOK (PMI, 2013).
This research will analyze stakeholder management of PT. Kawasan Berikat
Nusantara (Persero) in their business transformation within identifying, mapping,
prioritizing and setting up strategies what can be a reference to the Company’s
Portofolio in performs value innovation in all segments to achieve their targets
(KBN, 2013, p.5). It establishes stakeholder management into the strategic
management with multidimensional project’s resources, challenges, and
achievements as well as to obtain add enterprice value and maintain sustainable
growth.]"
2015
T42762
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Bagus Pranata
"Dalam dunia bisnis, strategi pemasaran atas barang yang diproduksi sangatlah penting sebagai bentuk kemajuan sebuah perusahaan, salah satunya adalah pemberian insentif penjualan kepada pembeli (distributor). Di lain hal insentif penjualan merupakan objek pajak, Namun dalam pelaksanaannya lawan transaksi tidak mau dipotong pajak atas insentif yang diterima tersebut. Sehingga PT XYZ melakukan perencanaan pajak atas insentif yang dibayarkannya, dengan mengalihkan ke bentuk pemberian diskon (potongan penjualan). Penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif deskriptif melalui studi lapangan dan studi literatur dengan tujuan mengetahui perlakuan perpajakan atas strategi yang dilakukan PT XYZ mengenai pemberian insentif penjualan dalam bentuk pemberian diskon. Dan didapatkan hasil, bahwa pemberian insentif penjualan dalam bentuk pemberian diskon yang dilakukan PT XYZ masih mengandung resiko perpajakan meskipun tidak secara langsung dampaknya. sehingga sebaiknya diskon diberikan setelah target tercapai, tapi jika dilihat dari segi peningkatan penjualan barang dagangan di tiap tahunnya, maka strategi yang dilakukan PT XYZ sangatlah optimal. Sedangkan disisi pemerintahan sebaiknya pemerintah dalam membuat regulasi mengenai pemberian insentif penjualan, lebih memperjelas lagi aturan mengenai insentif dan diskon ,agar tidak timbul dugaan asumsi atau cara-cara dari wajib pajak yang berakibat pada penurunan penerimaan pajak dikemudian hari.

In the business world, marketing strategies for goods produced is very important as a form of company development, one of which is giving sales incentive to the buyer (distributor). On the other hand is a tax object of sales tax incentives, but in actual a customer doesn?t want to cut tax on incentive received. So tha XYZ company on tax planning incentives paid, by diverting to the form of discounting (discount sales). This study used a qualitative descriptive research through field studies and literature studies with the aim of knowing tax treatment of the strategy at XYZ company on sales incentives in the form of discounting. And the obtained results, that the provision of sales incentives in the form of discounting is done XYZ company is still a risk of taxation though not directly affected. so the discount should be given after the target is reached, but if viewed in terms of merchandise sales increased in each year, then performed XYZ company strategy is optimal. Whereas, the government side. the government should make regulations regarding the sales incentives, further clarify the rules again on incentives and discounts, so as not to arise suspicion assumptions or ways of the taxpayer that resulted in a decrease in future tax revenue."
Depok: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia, 2012
S-Pdf
UI - Skripsi Open  Universitas Indonesia Library
cover
Mohamad Azam
"Program Corporate Social Responsibility (CSR) di Kawasan Industri PT. Jababeka, Tbk. memiliki keunikan, yaitu sebagai sebuah program yang didorong oleh perusahaan pengembang kawasan industri dengan melibatkan tenant industri, dan dalam pelaksanaan telah berusaha menggunakan pendekatan pemberdayaan untuk mencapai sustainabilitas program. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif analitis.
Hasil dari penelitian ini menemukan bahwa Program CSR PT. Jababeka, Tbk. tahun 2009 dan 2010 pada kegiatan pemberdayaan ekonomi industri rumah tangga pembuatan rengginang dan telur asin masih belum optimal, kelompok sasaran masih belum berdaya dan program belum mencapai sustainabilitas, sehingga dalam pelaksanaan program berikutnya diperlukan adanya perbaikan dalam pendekatan pemberdayaan.

Corporate Social Responsibility (CSR) programme of PT. Jababeka, Tbk. industrial estate is unique, as a programme who initiative by industrial estate corporation colaborated with industrial tenant, and in implementation had use empowerment approachs to make a programme sustainable. This study used a qualitative approach to the type of descriptive analitical research.
The result of this study have that the CSR Programme of PT. Jababeka, Tbk. 2009-2010 of economic empowerment activities as industrial domestic economic productions of rengginang and telur asin has not optimal yet, beneficiaries are not empower and programs are not have sustainabilities, as of in next CSR programme implementation are needs correction of empowerment approach to reach the real sustainability.
"
Depok: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia, 2012
T30106
UI - Tesis Open  Universitas Indonesia Library
cover
Luciawati Sunarjo
"ABSTRAK
Pada tahun 2006 di Indonesia tercatat ada 81 kawasan industri yang telah beroperasi dari 203 kawasan industri yang memiliki ijin pengusahaan kawasan industri, dengan total Iuas kawasan ± 67.000 Ha. Prinsip Eco-Industrial Park (EIP) sejak tahun 1999 sudah mulai diterapkan di beberapa negara maju termasuk negara-negara di Asia seperti Jepang, China, India, Thailand, Philipina, dan Korea dan terbukti dapat meningkatkan manfaat ekonomi, Iingkungan, dan sosial. Namun di Indonesia pengembangannya hingga saat ini masih terkesan lambat. Kawasan Industri Jababeka merupakan satu-satunya kawasan industri di Indonesia yang berinisiatif untuk mengembangkan EIP yang ditawarkan oleh Kementerian Lingkungan Hidup dalarn kerangka Program Lingkungan Hidup Indonesia-Jarman (ProLH), tapi sejauh ini belum diketahui efektifrtas dan efisiensi dalam pengembangannya.
Tujuh prinsip EIP berdasarkan -teori terdiri dari: (1) integrasi ke dalam sistem alam; (2) sistem energi; (3) aliran material dan pengelolaan Iimbah dari seluruh industri; (4) air; (5) pengelola kawasan yang efektif; (6) rehabilitasi infrastruktur, (7) integrasi kawasan industri dengan masyarakat sekitar, telah diterapkan oteh para pengusaha industri di dalam Kawasan industri Jababeka sebanyak 3 (tiga) prinsip yaitu integrasi ke dalam sistem alam, prinsip air, dan prinsip rehabilitasi infrastruktur. Hal ini terkait dengan masalah resources sustainability dan penghematan biaya. Prinsip EIP yang sudah diterapkan di Kawasan Industri Jababeka tersebut, signifikansinya menjadi suatu EIP masih rendah karena belum menyentuh pembangunan sistem. Sedangkan menurut penilaian 15 orang ahli dengan metode AHP menunjukan adanya perbedaan tingkat kepentingan prinsip, elemen-elemen dan altematif kebijakan pencapaian suatu EIP. Berdasarkan penilaian para ahli alternatif kebijjakan untuk percepatan tercapainya Kawasan industri Jababeka menjadi suatu EIP adalah pengembangan penggunaan teknologi ramah lingkungan."
2007
T 20850
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Wasis Pramono
"Masalah yang dihadapi oleh bagian perencanaan dan pengendalian produksi pada Departemen Sepatu Canvas PT Sepatu X adalah membuat perencanaan produksi yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini dalam memenuhi permintaan pasar.
Dengan adanya masalah tersebut, maka tujuan dari studi ini adalah menyusun perencanaan produksi sebagai upaya memperbaiki sistem yang ada.
Setelah melakukan perhitungan dan analisa, maka diusulkan pendekatan Strategi Perencanaan Produksi Agregat (Aggregate Production Planning) sebagai alternatif pemecahan masalah. Pendekatan Strategi Agregate Planning antara lain:
1. Strategy Exact Production Vary Workforce
2. Strategy Constant Workforce, Vary Inventoryand Stockour
3. Strategy Constant Low Workforce, Subcontract
4. Strategy Constant Workforce, Overtime
Dari hasil perhitungan empat Strategi Perencanaan Agregat tersebut diatas, diharapkan akan diperoleh alternatif rencana biaya produksi yang paling ekonomis.

The problem faced by the Planning and Production Control Division at the Canvas Shoes Department of PT Sepatu X is to make an appropriate production planning program in accordance with the company's present condition to fulfill market demand. In view of the above problem, the purpose of this study is to make a production planning system in order to improve the existing system.
After carrying out some calculation and analyses, it is suggested that the Aggregate Production Planning is one of the alternatives to solve the problem. The approaches of Aggregate Planning Strategy are:
1) Strategy Exact Production Vary Workforce
2) Strategy Constant Workforce, Vary Inventory and Stockout
3) Strategy Constant Low Workforce, Subcontract
4) Strategy Constant Workforce, Overtime
From the above four strategies, the most economic and visible strategy will be chosen."
Depok: Fakultas Teknik Universitas Indonesia, 2000
T5917
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Heru Nurasa
"ABSTRAK
Peranan industri kecil tetap dibutuhkan dalam pembangunan di Indonesia. Hal ini didasarkan kepada asumsi bahwa tidak semua kegiatan produksi dalam suatu industrialisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien oleh industri skala besar. Jumlah unit usaha maupun tenaga kerja yang diserap oleh industri kecil terus bertambah, walaupun terjadi dalam suatu siklus matinya perusahaan yang sudah berjalan dan munculnya perusahaan-perusahaan kecil yang baru. Namun, terdapat juga industri kecil yang mampu bertahan terus hingga sekarang, dalam periode yang cukup lama dengan menghadapi berbagai perubahan dalam bidang ekonomi, sosial, maupun politik. Salah satu diantaranya adalah industri kecil Kap/jok, yang berawal di Sentra Kebon Sirih Jakarta. Usaha ini Sudah berlangsung sejak tahun 1925, dan usaha turun temurun sampai saat sekarang. Dalam setiap periode dari perjalanan usahanya, mereka cukup tangguh mengahadapi setiap fluktuasi perubahan yang seringkali mengancam keberadaan usahanya. Pada saat kini, hambatan yang menjadi perhatian, diantaranya adalah adanya persaingan dengan pemilik modal kuat yang membuat produk yang sejenis, upaya penggusuran tempat usahanya, dll. Mereka cukup mempunyai kemampuan dalam mengantisipasi pengaruh lingkungan tersebut. Namun, kemampuan antisipasi mereka berbeda, sehingga berbeda pula tingkat keberhasilannya. Bertitik tolak dari keadaan ini, maka dilakukan suatu studi untuk mengidentifikasi karakteristik industri kecil yang 'sukses',. dengan mengambil kasus industri Kap/Jok di Jakarta.
Dalam studi ini, deskripsi mengenai industri kecil yang sukses diidentifikasi melalui karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Karakteristik pimpinan diukur melalui kemampuannya dalam berinteraksi, kemampuan konseptual, kemampuan administratif (dalam pengertian sempit), dan kemampuan teknis. Sedangkan karakteristik organisasi diidentifikasi melalui 4 (empat) elemen dasar desain organisasi, yaitu, karakteristik tugas-tugasnya, karakteristik struktur, karakteristik orang-orang (people), dan sistem imbalan.
Langkah pertama yang dilakukan dalam penelitian ini, mengelompokkan industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat keberhasilannya. Penghasilan pengusaha digunakan sebagai ukuran untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan. Besarnya penghasilan pengusaha diperoleh dengan menggunakan rumus
PP = O - (BB + I + GK)
PP adalah penghasilan pengusaha, 0 adalah omzet, BB adalah bahan Baku, I adalah biaya investasi, dan GIB adalah gaji karyawan. Dengan menggunakan ukuran pemusatan (mean) dan ukuran penyebaran (standar deviasi), diperoleh tiga kelompok industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat penghasilannya.
Kemudian dari ke tiga kelompok tersebut, diidentifikasi lebih lanjut ciri-ciri/karakteristiknya. Karakteristik ini dibedakan berdasarkan karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Sehingga berdasarkan karakteristik tersebut, dapat dilihat perbedaan industri kecil Kap./jok yang sukses dengan yang tidak sukses.
Hasil penelitian memperlihatkan bahwa terdapat ciri-ciri khusus pada industri kecil yang sukses. Ciri-ciri tersebut adalah:
1. Dilihat dari segi karakteristik pimpinan.
Pimpinan pada industri kecil yang berhasil mempunyai kemampuan berinteraksi yang menonjol, terutama dalam memelihara dan mengembangkan akses dengan pasar. Jalur distribusi pemasarannya lebih bervariasi dan secara geografis mempunyai daerah pemasarannya yang lebih luas. Dilihat dari segi kemampuan konseptual, pimpinan pada industri kecil yang berhasil lebih mampu memahami dan memecahkan permasalahan yang timbul dari lingkungan usahanya. Hal ini dapat dilihat dari kegiatan proses produksinya, tidak tergantung pada order saja, berbeda dengan kebanyakan pengusaha Kap/jok yang tergantung kepada pemesan. Mereka mampu membina hubungan dengan perbankan untuk mengelola permasalahan keuangan, serta mempunyai perhatian terhadap mutu tinggi dan dipertahankan secara konsisten. Disamping itu, mereka juga sudah mempunyai cara yang baku dalam menetapkan harga. Dalam hal kemampuan teknis, pimpinan industri kecil yang berhasil, cukup kreatif dalam inovasi teknologi. Mereka membuat sendiri peralatan produksi tertentu, seperti; membuat alat cetak logo merek kendaraan, merencang alat press busa yang fleksibel untuk membuat berbagai macam model (konstruksi) jok. Sedangkan dari segi kemampuan administratif (dalam anti sempit), industri kecil yang berhasil sudah melakukan pencatatan/pembukuan, terutama yang menyangkut keuangan.
2. Dilihat dari segi karakteristik organisasi.
Pada umumnya struktur organisasi perusahaan Kap/jok mempunyai tingkatan hirarkhi yang rendah (fiat), terdiri dari dua tingkatan saja, yaitu; pimpinan dan inti operasi. Namun, pads perusahaan Kap/jok yang sukses, mempunyai skala organisasi yang lebih besar (dilihat dari segi finansial dan tenaga kerja). Pengelolaan perusahaan sudah lebih formal, dipisahkan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan keluarga. Pola pembagian kerja, pimpinan mempunyai bobot tugas yang lebih besar untuk menangani pekerjaan strategis, yaitu memelihara dan mengembangkan hubungan bisnis dengan konsumen (tugas front office), sedangkan pekerjaan dalam proses produksi dilakukan oleh pegawainya. Berbeda dengan yang kurang berhasil, pekerjaan strategis dan pekerjaan dalam proses produksi dirangkap langsung oleh pemilik. Pengelolaan pekerjaan sudah dilakukan secara profesional, tetapi iklim kerja bercirikan kekeluargaan tetap dipertahankan. "
1992
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Alen Septanto
"Antara tahun 1997 sampai 1998, Indonesia dan sebagian negara lainnya di kawasan Asia mengalami krisis moneter yang dipicu oleh jatuh tempo utang luar negeri yang dimiliki oleh negara-negara tersebut. Hal ini mengakibatkan kondisi perekonomian Indonesia mengalami goncangan yang hebat sehingga banyak perusahaan dalam negeri yang mengalami kebangkrutan.
Pada tahun 2005 yang lalu, perusahaan-perusahaan dalam negeri kembali mengalami cobaan yang hebat dengan adanya keputusan pemerintah untuk menaikkan tarif dasar listrik, harga BBM, (dua kali dalam tahun 2005), dan peningkatan nilai inflasi dalam negeri yang mencapai 18 %.
PT. Wijaya Karya Intrade sebagai salah salah satu perusahaan manufaktur yang bergantung pada konsumen mereka, terutama perusahaan pembuatan kendaraan bermotor, juga menerima dampak ketidak stabilan ekonomi tersebut. Dampak dari kenaikan BBM dan nilai inflasi adalah berkurangnya kebutuhan masyarakat terhadap kendaraan bermotor menyebabkan PT. Wijaya Karya Intrade sebagai salah satu perusahaan pemasok suku cadang kendaraan bermotor mengalami kesulitan karena berkurangnya permintaan pembuatan suku cadang tersebut dari para perusahaan pembuat kendaraan bermotor sehingga PT. Wijaya Karya Intrade terpaksa harus bekerja dalam kondisi di bawah kondisi efisien.
Untuk mengatasi kondisi bekerja di bawah kondisi efisien ini maka PT. Wijaya Karya Intrade berusaha untuk meningkatkan kinerja setiap bagian yang ada dalam kerangka supply chain. Kaya akhir ini berusaha untuk menganaiisis sejauh mana PT. WKI, terutama unit bisnis P3, telah melakukan peningkatan dalam kegiatan usahanya yang dapat meningkatkan kualitas dan nilai produk yang dibuat di pabrik P3.
Dari hasil analisis yang dilakukan, penulis menemukan ada beberapa hal yang masih perlu diperbaiki agar unit bisnis P3 dapat memberikan hasil yang maksimal bagi para konsumennya. Beberapa hal tersebut antara lain adalah belum diterapkannya teknologi informasi yang tepat, perencanaan tingkat inventori yang belum tepat, defisiensi dalam proses produksi, dan SCM yang belum terintegrasi.
Dari hal-hal yang telah disebutkan diatas maka penulis dapat mengusulkan beberapa hal sebagai solusi dari masalah yang ada. Solusi-solusi yang dapat diterapkan adalah sebagai berikut :
1. Pengembangan penerapan teknologi informasi yang sebaiknya dimulai dalarn waktu yang dekat sebagai tindakan pencegahan untuk menanggulangi peningkatan perrnintaan yang kemungkinan akan terjadi.
2. Peningkatan efisiensi proses produksi dengan perencanaan yang lebih diperhitungkan dengan lebih seksama dan proses desain cetakan yang lebih akurat sehingga mengurangi delay dalam produksi.
3. Perencanaan tingkat inventori dengan manual reorder point method sehingga diharapkan tidak akan terjadi lagi kekurangan bahan bake di tengah-tengah proses produksi yang akan menambah biaya lembur maupun sub kontrak.
4. SCM yang terintegrasi akan terwujud pada unit bisnis P3 apabila ada komunikasi yang lebih mendalam antara unit bisnis P3 baik dengan para suppliernya maupun dengan para konsumennya.

Between 1997 and 1998, Indonesia and some other countries in the Asian region had a monetary crisis which was caused by the due date of their foreign debt. This had caused Indonesian economic condition to be at great disaster and eventually many companies had to declare it bankrupt.
In the year 2005, domestic companies again were shocked by government decision to increase the price of electricity and fuel and gas. This had caused the inflation rate in Indonesia became uncontrollable and rose to 18%.
PT. Wijaya Karya Intrade as one of the manufacturer companies that depends to their customers, especially the automotive producer, also hit by this economical unstability. Price rise of fuel and gas and the increased inflation rate had caused the decrease of peoples need for automobiles and that caused PT. Wijaya Karya Intrade as one of the companies that manufacture spare parts for automotive had difficulties and had to work under inefficient condition.
To deal with this condition, PT. Wijaya Karya Intrade tries to level up the performance of every section in the supply chain framework. This final paper try to analyze how far PT. Wijaya Karya Intrade, especially business unit PPP, have did that can increase the quality and value of their product.
After the analysis process, the writer has found several things that have to be fixed in order to business unit PPP can give maximum outcome for their customers. That several things are the right information technology has not been implemented yet, imperfection in inventory level planning, deficiency in production process, and non-integrated SCM.
After the analysis had been done, the writer has come up with several solutions to help business unit PPP to deal with their problems. The solutions are:
1. The development of the information technology which better to start immediately as a precaution act to deal with the increasing demand that going to happen in the short term.
2. Efficiency enhancement of the production process with extra caution planning and careful design process so it can decrease delay in production.
3. Inventory level planning with the use of manual reorder point method so that material emptiness will no longer happen in the middle of the production process that can increase the cost for subcontract and overtime.
4. Integrated SCM will be accomplished as long as business unit PPP can build an inner communication bridge between themselves with suppliers and customers.
"
Depok: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, 2006
T18504
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
M. Rivai Tadjuddin
"Lingkungan bisnis telekomunikasi sedang mengalami pergeseran dari voice centric menuju data centric yang di dorong oleh perkembangan teknologi telekomunikasi dan komputer. Dalam rangka mendukung strategi korporasi Telkom dan mengantisipasi meningkatnya permintaan layanan data, Divre II bersama DivRisti telah melakukan pengujian teknologi Wireless WAN dan akan diimplementasikan pada area Divre II. Pada saat ini telah diperoleh ijin prinsip dari Pemerintah dan diharapkan akan di launching pada awal tahun 2002 ini.
Wireless WAN yang diposisikan sebagai premium Telkom MMA merupakan bagian dari produk layanan komunikasi data Divre II yang telah ada saat ini. Fleksibility dan reliability yang dimiliki Wireless WAN ditujukan melayani pelanggan bisnis yang membutuhkan "instant delivery" (1-2 hari) untuk layanan akses intemet dedicated dengan kecepatan tinggi.
Teknologi Wireless WAN merupakan teknologi yang relatif berbeda dengan bisnis inti Divre II (POTS) dan mempunyai siklus hidup produk yang dinamis sehingga dibutuhkan suatu strategi yang seimbang, komprehensip, koheren dan terukur yang diharapkan dapat digunakan sebagai acuan dalam mengelola bisnis produk Wireless WAN di Divre II. Balanced scorecard sebagai alat analisa strategi manajemen kontemporer berorientasi kastamer dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam menetapkan suatu strategi bisnis.
Tujuan penelitian ini ada lab merumuskan suatu strategi bisnis bagi manajemen Divre-II dalam menjalankan bisnis Wireless WAN dengan menggunakan Balanced Scorecard. Metode yang akan digunakan pada penelitian ini merupakan pendekatan analisa lingkungan makro, analisa lingkungan industri dan penggunaan Balanced Scorecard sebagai sarana mencapai konsensus akan faktor hasil dan inisiatif strategi yang akan diterapkan dalam menjalankan bisnis Wireless WAN.
Hasil analisa Balanced Scorecard merekomendasikan aspek finansial sebagai tujuan dari tiga perspektif lainnya dengan Pertumbuhan Pendapatan merupakan inisiatif strategi tertinggi diikuti Kepuasan Kastamer. Sebagai hasil, disusun Strategi bisnis dalam empat perspektif dilengkapi dengan faktor hasil dan inisiatif strateginya masing-masing.

Environment of Telecommunications business is moving from voice centric come to data centric that pushed by technological growth of telecommunications and computer. In order to supporting Telkom corporate strategy and to anticipate the increasing of request of data service, Divre II with DivRisti has done technological examination of Wireless WAN and the implementation will at Divre II. At the moment have been obtained by a principal permission from Government and expected will be launched in the early this 2002 year.
Wireless WAN positioned by as premium Telkom MMA represent the part of product of service of communications of data of DIVRE II, which there have in this time. Flexibility and Reliability that owned by Wireless WAN addressed to serve costumer business, which requires " instant delivery" (1-2 day) for the high speed dedicated access Internet services Wireless WAN technology is relative differ from core business technology of Divre II (POTS) and have a live cycle products dynamically so that be required by a well-balanced strategy, comprehensive, coherent and measured which expected serve the purpose of reference in management of business of Wireless WAN products in Divre H. Balanced scorecard as an analyze tools of contemporary management strategy that costumer oriented can identify influence factors in specifying the business strategies.
The objective of this research is to conclude business strategy that can be used by DIVRE II in perform business of Wireless WAN with using Balanced Scorecard. The research methods are used approach analyze macro environment, industrial environmental analysis and Balanced Scorecard to get consensus of the objective factor and the strategy initiative that will be applied in running business of Wireless WAN.
The outcome of analysis of Balanced Scorecard recommend aspect financial as intention of three other in perspective with Earnings Growth represent as the highest strategy initiative followed by Satisfaction Customer. Finally, compiled by a Business strategy in four perspective provided with by in objective factors of result and their strategy initiative, respectively."
Depok: Fakultas Teknik Universitas Indonesia, 2002
T9376
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
<<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10   >>