Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"These days, competition among organizations in attracting and retaining employee is increasing as the number of organizations increase. So the organizations have to know what workforce really seeks and what things are attractive for them. A new construct named employer attractiveness try to figure out what employees find attractive in an organization. Employer attractiveness is the envisioned benefits that potential/existing employees see in working for a specific organization (Jiang & Iles, 2011). The objective of this research is to know the differences on employer attractiveness between Generation X employee and Generation Y employee, because these generations are dominating today’s workforce. Employer attractiveness consists of five dimensions and measured with Employer Attractiveness Scale (EmpAt). From the analysis using independent-measure t-test for 262 data (Generation X = 100; Generation Y = 162), the result shows that Generation Y significantly scores higher than Generation X in interest value, social value, and development value dimension. Meanwhile in economic value and application value dimension, there’s no significant difference between those two generations. Based on the analysis, it is known that gender and education level partially contribute to the result.

---

Saat ini persaingan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan tenaga kerja semakin meningkat seiring dengan bertambahnya jumlah perusahaan yang ada. Oleh karena itu perusahaan perlu mengetahui apa yang sebenarnya dicari oleh tenaga kerja dan hal-hal apa saja yang dianggap menarik oleh mereka. Sebuah konstruk baru bernama employer attractiveness berusaha melihat hal-hal yang dianggap menarik oleh tenaga kerja. Employer attractiveness adalah keuntungan yang dibayangkan oleh karyawan/calon karyawan apabila ia bekerja di sebuah perusahaan (Jiang & Iles, 2011). Tujuan penelitian ini adalah mengetahui perbedaan employer attractiveness antara karyawan Generasi X dan karyawan Generasi Y, sebab tenaga kerja saat ini didominasi oleh kedua generasi tersebut. Employer attractiveness terdiri dari lima dimensi dan diukur menggunakan Employer Attractiveness Scale (EmpAt). Dari hasil analisis menggunakan independent-measure t-test pada 262 data (Generasi X = 100; Generasi Y = 162), diketahui bahwa Generasi Y memiliki skor yang secara signifikan lebih tinggi daripada Generasi X pada dimensi interest value, social value, dan development value. Sementara itu pada dimensi economic value dan application value tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara kedua generasi tersebut. Berdasarkan hasil analisis diketahui pula bahwa jenis kelamin dan tingkat pendidikan berperan secara parsial dalam hasil penelitian ini."

"Persaingan di industri menara telekomunikasi Indonesia tergolong cukup ketat, sehingga perusahaan perlu memiliki performa yang baik agar dapat bersaing dan kontribusi dari setiap karyawan di dalamnya memiliki peranan penting. Perilaku kewargaan organisasi (PKO) adalah perilaku ekstra di luar tanggung jawab utama karyawan yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun demikian, kemunculan PKO dapat terhambat apabila karyawan mengalami ketidakjelasan peran. Studi 1 penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara ketidakjelasan peran dan PKO pada karyawan Direktorat B PT X. Data studi 1 dikumpulkan dari 58 karyawan menggunakan alat ukur RHS Scale (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970) dan skala PKO (Nugraha, 2013). Hasilnya menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif dan signifikan antara ketidakjelasan peran dan PKO (r = -0,511, p < 0,01). Hasil ini ditindaklanjuti melalui studi 2 untuk mengetahui pengaruh intervensi penyusunan dan sosialisasi uraian jabatan dalam menurunkan ketidakjelasan peran serta meningkatkan PKO. Hasil evaluasi pada tujuh karyawan menunjukkan bahwa setelah mendapat intervensi, terdapat penurunan ketidakjelasan peran yang signifikan (z = -1,983, p < 0,05, r = -0,75) namun tidak terdapat perubahan yang signifikan pada PKO (z = -0,631, p > 0,05). Selanjutnya penelitian ini membandingkan perubahan tingkat ketidakjelasan peran dan PKO antara kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Hasilnya menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan pada ketidakjelasan peran (U = 6, z = - 2,432, p < 0,05, r = -0,65) namun tidak terdapat perbedaan PKO yang signifikan (U = 23, z = -0,192, p > 0,05) antara kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa intervensi penyusunan dan sosialisasi uraian jabatan efektif dalam menurunkan ketidakjelasan peran namun tidak efektif dalam meningkatkan PKO.

---

Competition in the Indonesian telecommunications tower industry is quite tight, thus companies need to have good performance in order to be competitive and the contribution of each employee has an important role. Organizational citizenship behavior (OCB) is extra-role behavior outside employee's main responsibility that can increase organizational effectiveness. However, the emergence of PKO can be hampered if employees experience role ambiguity. Study 1 aimed to see the relationship between role ambiguity and OCB among employees of Directorate B PT X. Data for study 1 was collected from 58 employees using RHS Scale (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970) and OCB scale (Nugraha, 2013). The results showed that there was a negative and significant relationship between role ambiguity and OCB (r = -0.511, p < 0.01). These results were followed up through study 2 to see the effect of job description redesign and socialization to reduce role ambiguity and increase OCB. The results of the evaluation on seven employees showed that after receiving intervention, there was a significant decrease in role ambiguity (z = - 1,983, p < 0.05, r = -0.75) but there was no significant change in OCB (z = -0.631, p > 0.05). Furthermore, this study compared changes in the level of role ambiguity and OCB between the intervention group and the comparison group. The results showed that there was a significant difference in role ambiguity (U = 6, z = -2.432, p < 0.05, r = -0.65) but there was no significant difference in OCB (U = 23, z = - 0.192, p > 0.05) between the intervention group and the comparison group. Thus, it can be concluded that the job descriptions redesign and socialization were effective in reducing role ambiguity but were not effective in increasing OCB."