Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK Persaingan ketat dunia industri saat ini, disadari membawa pengaruh besar pada setiap keputusan pemasaran perusahaan. Tim pemasaran perusahaan dituntut untuk menghasilkan keputusan efektif yang menguntungkan pihak perusahaan dan stakeholders-nya. Analisa resiko perlu dilakukan untuk membantu pengambilan keputusan dalam segala ketidakpastian pencapaian keuntungan tersebut. Analisa Resiko yang dilakukan pada penelitian ini, bertujuan untuk memperoleh Major Risks dalam pencapaian target penjualan, mendapatkan Sales Budget dan Tindakan Respon Resiko yang sebaiknya dilakukan oleh tim pemasaran perusahaan. Dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process - EC Pro, diperoleh 2 Major Risks, yaitu dependence on single product dan dependence on key distributor. Model Resiko yang didapatkan dari Major Risks ini, disimulasikan dengan Simulasi Monte Carlo - Crystal Ball untuk memperoleh probabilitas pencapaian target penjualan sehingga didapatkan nilai Sales Budget sebesar Rp. 265.560.000,-. Berdasarkan Sales Budget inilah, dikembangkan alternatif tindakan respon resiko. Dengan kriteria Expected Opportunity Loss (EOL) terkecil, didapatkan tindakan respon resiko yang sebaiknya dilakukan perusahaan, yaitu Advertising dan distributor management control and review.

---

ABSTRACT Recently, tight competition within industries, definitely impact company marketing decision. Marketing Department has to make effective decisions which make profit for the company and its stakeholders. In this case, Risk Analysis can be used to assist marketer facing uncertainty of that profit gaining. The aims of this risk analysis research are to obtain Major Risks for the company to achieve Sales Target, getting Sales Budget and appropriate Risk Responses. Using Analytical Hierarchy Process - EC Pro, 2 Major Risks have been defined: Dependence on single product and Dependence on key distributor. Risk Model of these Major Risks, simulated by Monte Carlo Simulation - Crystal Ball to derive probability of Sales Target Achieved, so that Sales Budget is Rp. 265.560.000,-. Hence, risk respond alternatives derived. By Using Expected Opportunity Loss Criteria, risk respond has elected: Advertising and Distributor Management control and review.

Abstrak :
ABSTRAK
Maraknya usaha restoran saji cepat asing, terutama di kota-kota besar, di Indonesia sejak tahun 1990, telah mengundang pertanyaan apakah bisnis ¡ni masih Iayak atau tidak. Karena beberapa dari padanya telah jatuh dan tutup. Oleh sebab itu masalah ini sangat menarik untuk diteliti. Dari seluruh restoran asing yang ada di Indonesia, sebagian besar waralaba dan ada 97% yang berasal dari negara Amenka Serikat. Hal ini dapat dimaklumi mengingat bisnis waralaba dewasa ¡ni merupakan faktor dominan dalam pertumbuhan dan perkembangan usaha kecil di negara itu. Amir Karamoy dan Herbert Rust berpendapat bahwa waralaba menguntungkan ke dua belah pihak; pewaralaba maupun terwaralaba. Bagi pihak asing,. cara ini dipandang sebagai sarana untuk masuk ke pasar lokal. Sebaliknya bagi pihak lokal prinsipnya akan diuntungkan, karena resiko gagal lebih kecil, tersedia tenaga kerja ahli dan terwaralaba, dukungan manajemen yang baik, akumulasi modal sangat cepat dan mudah dijalankan.

Perkembangan yang sangat pesat dalam usaha ini tidak lepas dari peran sentral Mc Donald?s dan restoran saji cepat Amerika lainnya. Melalui ekspansi geographisnya di hampir seluruh penjuru dunia, mereka nyaris telah membawa perubahan kebudayaan dan gaya hidup yang amat besar di sebagian besar belahan dunia. Pengaruh yang sangat luar biasa ini, membuat mereka mempunyai peluang yang sangat besar dalam mengambil pasar dan meraih penjualan di atas titik impas. Pun jauh di atas Wendy?s, yang saat ini hanya dapat mencapai penjualan setengahnya Mc Donald?s pada setiap cabang.

Burger XYZ sebagai salah satu makanan waralaba, juga asal Amerika Serìkat, masuk ke Indonesia tahun 1995. Tujuannya ikut mengambil peluang pasar yang sangat besar tadi. Tetapi ternyata pertumbuhannya jauh dari apa yang ditargetkan. Pertanyaannya kenapa?

Salah satunya ialah hambatan internal yaitu visi pemilik yang cenderung jangka pendek telah membawa kemunduran dalam infrastruktur. Ditambah lagi dengan kurang kuatnya dukungan dana dan strategi yang kurang tepat. Maka persoalannya ialah produk bagus tetapi tidak punya pasar. Dihadapkan dengan struktur industri makanan yang berfragmentasi dan pasar burger yang persaingan monopoli, membuat perusahaan ini jalan di tempat.

Ketidak mampuan mengubah kelemahan menjadi kekuatan hanya menyisakan satu pilihan yaltu dijual (divestiture). Ketimbang dijual dalam bentuk mesin (likuidasi), studi ini menyarankan jual dalam bentuk saham (divestiture) dan terpaksa dilakukan dua kali. Yang pertama, untuk membentuk infrastruktur dan kedua; untuk mengambil capital gain. Setelah itu manajemen melakukan definisi kembali tentang aturan main, memperkuat komitmen akan perlunya strategi bersaing sebagai prolog, di seluruh lapisan organisasi termasuk melakukan down-sizing pada organisasi yaitu menjadikan cabang sebagai unit bisnis sendiri. Ekspansi dilakukan dengan cara kombinasi antara low cost dan diferensiasi. Investasi setiap cabang ditekan seminimal mungkin dan QSCV diusahakan semaksimal mungkin. Manajemen baru disarankan melakukan aliansi strategis, membangun The Balanced Scorecard (BSC) untuk lima tahun pertama 1997-2001 dan jangan bersaing secara berhadap-hadapan dengan dua pemain kuat Mc Dona?d atau Wendys. Manajemen juga disarankan untuk Ìebih banyak meakukan strategi pemasaran secara sempit.

Esensi dari paragraph terakhir ialah melakukan ikian ?above the line? secara terbatas dan banyak melakukan pemasaran intra restoran (local store marketing) untuk meningkatkan penjualan dan membentuk pasar yang diharapkan dapat menjadi selling point ketika melakukan divestiture untuk ke dua kalinya.

Selanjutnya manajemen disarankan melakukan inovasi dalam proses internal bisnis (value chain) untuk menghasilkan kualitas produk yang lebih baik cycle time yang lebih pendek dari suatu pengalaman berbelanja yang balk bagi pelanggan. Terakhir manajemen disarankan untuk melakukan aliansi strategis dengan pihak lain yang diyakini dapat membenikan kontribusi positif dan melakukan pemeliharaan atas BSC dengan cara melakukan evaluasi yang terus menerus atas prestasi yang telah dicapai dan pengkajian ulang terhadap asumsi yang mendasari strategi ini.