Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perusahaan Jasa Kiriman Ekspress pada dasarnya diadakan untuk menghasilkan laba bagi pemilik perusahaan. Dalam rangka meraih laba tersebut, perusahaan akan membuat sistem untuk melayani pelanggan. Pembuatan sistem tersebut, dilakukan melalui serangkaian keputusan-keputusan manajerial perusahaan yang diambil terlebih dahulu, kemudian dilaksanakan dan hasilnya diterima di kemudian hari. Keputusan tersebut dapat menjadi tidak tepat dan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.Keputusan mengenai target permintaan ritel dan korporat merupakan beberapa keputusan yang dilematis karena penentuan target permintaan ritel dan korporat menentukan fasilitas pelayanan yang akan dipersiapkan oleh perusahaan. Pengambilan keputusan mengenai target permintaan ritel dan korporat yang akan diambil oleh perusahaan untuk mengoptimalkan laba seharusnya dapal didukung oleh model yang mcnunjukkan akibat dari pengambilan keputusan tersebut. Sehingga dengan adanya model tersebut maka perusahaan akan dapat mengambil keputusan yang lebih baik, berdasarkan kondisi-kondisi yang dihadapi oleh perusahaan.Penulisan karya akhir ini berusaha untuk mcmperlihatkan bagaimana suatu model komputer berbasis Microsoft Excel dapat dipakai untuk memperlihatkan konsekuensi dari keputusan penentuan pemilihan target permintaan ritel dan korporat pada perubahan akumulasi laba perusahaan berdasarkan permintaan retail dan korporat yang dihadapi oleh perusahaan, serta modal yang dimiliki oleh perusahaan.Pembuatan Model dibagi dalam dua tahap, yaitu : pembuatan model konseptual dan pembuatan model dan pembuatan model optimasi laba perusahaan jasa kiriman ekspress yang berbasis Microsoft Excel. Pembuatan model konseptual dilakukan berdasarkan informasi yang diperoleh dari pelaku usaha jasa kiriman ekspress dan bertujuan agar seluruh komponen model terdaftar dengen jelas dan hubungan-hubungan antar variabel dalam model juga terlihat dengan jelas melalui suatu diagram pengaruh. Adanya diagram pengaruh tersebut mempermudah penjelasan hubungan matematis dari variabel-variabel dalam model sehingga pengembangan model pada Microsoft Excel menjadi mudah. Contoh eksekusi model juga ditampilkan dalam karya akhir untuk menggambarkan penggunaan model pada perusahaan jasa kiriman ekspress.Model yang dihasilkan telah dapat memperlihatkan pergerakan Laba/Rugi, Posisi Modal dan Akumulasi Laba/Rugi dari perusahaan jasa kiriman ekspress. Model juga dapat dipakai untuk menemukan Target Pemintaan Ritel & Korporat yang menghasilkan Akumulasi Laba/Rugi dengan tidak melanggar kendala-kendala model. Model memang belum dapat digunakan untuk menghasilkan laba optimal, tetapi model tetap dapat memberikan banyak informasi yang menunjang pengambilan keputusan dalam perusahaan jasa kiriman ekspress."

"Industri pembiayaan saar ini berkembang sangat pesat karena tingginya tingkat konsumsi masyarakat terhadap otomotif. Pembelian kendaraan yang dilakukan secara kredit adalah sebanyak 70%. Kesempatan ini digunakan oleh perusahaan pembiayaan baik bank maupun non bank untuk meningkatkan pangsa pasar mereka.Pada penelitian ini, dengan menggunakan Five Forces Porter maka dapat dilihat bahwa ancaman dari new entrants merupakan bagian yang panting dan untuk industri pembiayaan barrier to entry cukup rendah. Jika tidak terdapat barrier to cagy bagi new entrants, maka hal itu merupakan suatu kesempatan bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam pasar atau perusahaan yang sudah ada untuk melakukan ekspansi.Astra Credit Companies (ACC) sebagai market leader mendapat ancaman dari existing competitor lnaupun new entrants. Masuknya perusahaan pembiayaan baru yaitu TA Finance merupakan ancaman yang besar bagi ACC. Ancaman masalah yang dihadapi oleh ACC adalah tei jadinya penurunan pangsa pasar (marker share erosion) dan income.ACC menggunakan strategi market expansion untuk mengbadapi masuknya TA Finance sebagai new entrants melalui perluasan pembiayaan Non Astra dan kendaraan bekas. Seberapa eFektif strategi ini digunakan oleh perusahaan dilihat berdasarkan performance keuangan dari perusahaan.Hasil dari performance perusahaan menunjukkan strategi tersebut kurang eFektif. engan dcmikian sebagai usulan tambahan strategi, maka perusahaan dapat menggunakan strategi defense. Ucngan menggunakan strategi ini. ACC dapat mempcrtahankan eeisrirrg customer-nya melalui peningkatan kualitas proses pembiayaan yang dilakukannya. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan kesempatan di saar jaringan 'FA Finance belum luas dan juga untuk mcnguatkan ikatan loyalitas pelanggan yang sudah ada terhadap ACC.

---

The financing industry is growing rapidly because of the increase of automotive demand. Credit portion for vehicle purchase is about 70% and this opportunity is used by financing company or bank to increase their market share.

In this research, by using Porter's Five Forces Analysis, we can see that the threat of the new entrants is the most important thing. In financing industry, we can see that barrier to entry for new entrant is low. If there are no barriers to entry, then it's easy for new firms to enter market or for the existing companies' to expand.

Astra Credit Companies (ACC) as a market leader is facing the threat from the existing competitor and also from the new entrants. TA Finance as the new entrants is the biggest threat for ACC. Because of this situation, ACC is facing market share and income erosion problems.

ACC is using market expansion strategy to face TA Finance by expanding the market of financing through Non Astra product and used cars. We can see the effectiveness of this strategy from the financial performance of the company.

The result of financial performance ACC shows that the strategy is not effective. For the supplementary strategy. ACC can apply defense strategy to retain its current customers by improving customer satisfaction and loyalty."

"Bisnis pelayaran di ASEAN yang merupakan cerminan dari kegiatan distribusi barang lokal maupun ekspor-impor yang dilakukan oleh negara-negara di ASEAN masih merupakan bisnis yang menarik dan berpotensi. Hal ini terutama ditandai dengan terus meningkatnya perekonomian di negara-negara kawasan ASEAN. Hal ini otomatis akan menimbulkan peningkatan arus distribusi barang kcluar masuk ASEAN.Untuk mampu bersaing dalam bisnis pelayaran di ASEAN khususnya untuk jasa feeder container, perusahaan harus mampu memahami dinamika landscape bisnis jasa pelayaran feeder container di ASEAN. Dengan memahami dinamika landscape bisnis, perusahaan dapat mengembangkan berbagai strategi yang diharapkan dapat mcningkatkan daya saing dalam bisnis.Dinamika landscape bisnis feeder container di ASEAN dapat dilihat dalam kerangka: new entrants, suppliers, buyers, substitution, competition dan complementor.Di sisi supplier, supply dari bisnis ini diperkirakan akan meningkat seiring dengan meningkatnya perdagangan di kawasan ASEAN yang menggunakan container. Peniain baru dalam bisnis ini diperkirakan sedikit lerhambat mengingat tingginya investasi yang dibutuhkan untuk terjun ke dalam bisnis feeder container. Subslitusi dari feeder container services khususnya datang dari transportasi udara, hanya saja transportasi udara memiliki beberapa keterbatasan seperti: kapasitas angkut serta jenis mualan yang bisa dibawa_ Dinamika komplementor dalam bisnis ini adalah kecenderungan integrasi dari komplementor menjadi perusahaan logistic yang terpadu, kemudian berkembangnya pelabuhan-pelabuhan utama container yang baru di kawasan ASEAN serta kerjasama mereka dengan main liner operators. Sisi buyers dinamikanya ditandai dengan peningkatan permintaan akibat meningkatnya anus perdagangan di kawasan ASEAN, dan lehih jauh kemungkinan aliansi antara main liner operators dengan perusahaan-perusahaan feeder (muatan SOC), serta peningkatan kualitas layanan.Dinamika Tingkat peisaingun ditandai dengan: meningkatnya muatan industri yang menggunakan container, meningkatnya skala ekonomis ukuran kapal, relatif menurunnya tariff muatan SOC, berkembangnya pcmain dominan feeder services menjadi perusahaan transportasi terpadu, dan tumbuhnya pasar serta rule-rule perdagangan barn di kawasan ASEAN.Beberapa hal yang menjadi faktor kunci kesuksesan bagi perusahaan yang terjun ke dalam bisnis jasa feeder container di ASEAN sehubungan dengan dinamika landscape bisnisnya diantaranya adalah: kemampuan menjalin kerjasama jangka panjang dengan pemilik muatan; ekspansi, diversitikasi dan integrasi dari bisnis baik secara geografis maupun layanan jasa; komposisi yang seimbang antara muatan COC dan SOC.Serdasarkan dinamika bisnis feeder container services di ASEAN, maka strategi-strategi yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan dalam rangka mengantisipasi dinamika bisnis tersebut, adalah:Dari sisi buyers, strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan integrasi dan kerjasama bisnis dengan logistic dan forwarding companies sekaligus meningkatkan peran aktif cargo agents dalam menjemput muatan ke para pemilik barang serta menjalin kerjasama jangka panjang, menjalin kerjasama jangka panjang dengan para main liner operators, dan menjaga komposisi yang seimbang antara muatan COC dan SOC.Strategi perusahaan yang menyangkut supplier dalam bisnis feeder container services ini antara lain dengan menjalin kerjasama stratejik dengan suppliers dan melakukan diversilikasi supplier guna mengurangi ketergantungan perusahaan. Dari sisi complementor strategi perusahaan adalah dengan menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahan logistik dan forwarding guna meningkatkan muatan dan kontrol terhadap muatan tersebut, sekaligus dapat memperluas jaringan pelayanan dari perusahaan feeder. Strategi lain adalah dengan memanfaatkan kerjasama-kerjasama yang berkembang antara main container ports barn (misal: Tanjong Pelcpas) dengan main liner operators.Strategi perusahaan dalam menghadapi pcsaing lain adalah dengan cara meningkatkan kapasitas kapal feeder container yang dioperasikan oleh perusahaan, strategi kepemilikan origin kapal yang tepat, integrasi dari cargo agents yang dimiliki dengan logistic dan forwarding companies menjadi satu unit bisnis terpadu, yang mendukung bagi perusahaan. Strategi penting Fainnya adalah menjalin kerjasama dengan perusahaan penerbangan barang untuk menjalankan transportasi "Sea-Air" terpadu, investasi dalam hal Information Technology, dan meningkatkan utilisasi dari kapal-kapal yang dimiliki.Faktor lain yang perlu dipahami adalah bagaimana mcnerapkan strategi yang tepat dalam menghadapi pemain dominan dalam bisnis pelayaran di ASEAN. Strategi yang dikembangkan harus efektif dan tidak secara cepat menimbulkan reaksi balasan dari pemain dominan tersebut.Berbagai langkah strategi di alas diharapkan mampu membuat perusahaan feeder container services di ASEAN untuk bersaing dan berkembang menghadapi dinamika bisnis di masa depan.

---

ASEAN maritime shipping business, which reflected cargo movements related with trade activities within ASEAN countries, still considered attractive and potential. This mainly shown by rapid economic growth in ASEAN countries, which automatically increased the cargo (lows in ASEAN region.

To remain competitive in this maritime shipping business especially for feeder container services, companies must have full understanding about business landscape dynamism of feeder container services business in ASEAN to enable them to develop strategies to increase their competitiveness level.

Business landscape dynamism of feeder container services business in ASEAN can be analyzed from following perspectives: new entrants, suppliers, buyers, substitution, competition and complementors.

From supplier side, supplies in this business will be increase along with the increase of container used for cargo distributions in ASEAN region. New entrants are forecasted will have barriers to entry due to high level of investment needed in this business. Substitution for feeder container services came from air transport, however this air transport has its own limitation, such as type of cargoes and capacities it can carries_ Complementor's dynamism in this business are the integration trends within complementors and the development of new container ports in ASEAN region and their cooperation with main liner operators. Buyer's dynamism reflected by increase in demand due to the trade activities increase in ASEAN region, and furthermore possibilities of alliances between main liner operators and feeder container liners, and the increase in expected quality of services."

"Memulai suatu bisnis, baik itu merupakan bisnis baru dalam suatu industri maupun pengembangan dari bisnis yang sudah ada seperti usaha waralaba, memerlukan perencanaan dan strategi yang matang. Perencanaan dan strategi yang baik harus didukung dengan informasi, data dan analisa yang tercakup dalam business plan. Business plan adalah rencana-rencana yang berguna bagi perusahaan untuk melihat kedepan, mengalokasikan sumber daya, memfokuskan pada key points, dan menyiapkan diri terhadap peluang dan masalah. Selain itu juga untuk mengetahui apakah usaha yang akan dijalankan menguntungkan atau tidak dari segi nilai ekonomis. Suatu rencana bisnis yang sederhana terdiri dari summary, mini, keys to success. market analysis, strategi dan implementasi dan proyeksi perhitungan laba-rugi.Pada karya akhir ini dibuat suatu rencana bisnis yang bergerak dalam bidang restoran minang yaitu Restoran XYZ Sudirman Park. Restoran XYZ merupakan restoran dengan cita rasa tradisional asli dari daerah Sumatera Barat (Minang). Misi dari restoran ini adalah menyediakan makanan dan minuman dengan rasa yang enak dan pelayanan yang baik, cepat dan higienis demi meningkatkan penghasilan. Kunci sukses dari restoran minang ialah lokasi yang strategis, rasa makanan yang lezat, pelayanan yang diberikan terjaga kebersihan dan kualitasnya serta brand yang cukup dikenal. Restoran XYZ Sudirman Park merupakan franchise dari PT. XYZ di mana terdapat tiga orang investor yang menanamkan modalnya.Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat ini maka diperlukan analisa eksternal yang membahas kondisi dan pertumbuhan ekonomi Indonesia.Perkembangan restoran minang di Jakarta dan menganalisa lingkungan industri restoran minang itu sendiri, dalam hal ini menggunakan analisa Five Forces dari Michael Porter. Analisa situasi lingkungan Sudirman Park sendiri juga merupakan fokus yang penting karena lokasi merupakan salah satu faktor berhasil tidaknya suatu restoran Minang. Lokasi yang strategis ini berada pada salah satu rumah kantor Sudirman Park yang terletak paling depan hingga terlihat dari jalan raya. Alasan utama pemilihan lokasi restoran di Sudirman Park ialah- berada diantara gedung-gedung perkantoran paling sibuk di Jakarta yaitu Jalan Jend. Sudirman dikelilingi oleh hotel mewah dan apartemen-apartemen kelas menengah-atas dan kelas menengah-menengah termasuk apartemen Sudirman Park sendiri yang berjumlah lebih dari 2200 unit apartemen- terdapat sekolah dengan kapasitas murid sebanyak 2000 orang perharinya.- bebas 3 in 1. bebas banjir dan dilewati oleh monorailSetelah menganalisa situasi sekitar lokasi, pembahasan berlanjut pada kebutuhan dan analisa pasar yang ada dan menentukan segmen mana yang dijadikan target pasar dan positioning yang diinginkan.Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu product, price, place, dan promotion. Selanjutnya dibuat program kerja yang akan dilakukan pada saat pembukaan Sudirman Park, pembukaan restoran dan program kerja selama setahun. Tentunya karya akhir ini dilengkapi dengan proyeksi keuangan dengan tiga skenario, yaitu pessimistic, most-likely dan optimistic scenarios yang pada akhir didapatkan perhitungan payback period, CFROI (IRR) dan NPV untuk masingmasing skenario serta analisa break even.

---

To start a business, either a new business or franchising, requires planning and strategy. A well-planned and excellent strategy has to be supported with information, data and analysis which comprised in business plan. Business plan features plans for company to look ahead, allocate resources, focus on key points and prepare on opportunities and issues. Moreover, business plan is used to know whether the business is profitable or not. A simple business plan covers summary, mission statement, keys to success, market analysis, strategy and implementation, and projected financial analysis.

In this writing, I made a business plan for Minang Restaurant named "Restoran XYZ Sudirman Park". Restaurant XYZ is a restaurant with traditional taste carne from West Sumalera (Minang). The mission statement of the restaurant is to provide delicious food and beverages served with well, fast and hygiene services to increase profit. Key success factors from Minang Restaurant are location, delicious food, service and famous brand. "Restoran XYZ Sudirman Park" will be owned by three shareholders.

External and industrial analyses were needed to figure current conditions and situations. The analyses were about Indonesian economic growth, the development of mining restaurants and the restaurant industry itself. The theory of Five Forces by Michael Porter was used to define the industrial analysis. Location is one of the key factors for a restaurant. This restaurant will be at one of office areas in Sudirman Park Jakarta. The main reasons of selecting the location were:

- The restaurant is located in the busy district in Jakarta golden triangle that is Jalan Jenderal Sudirman the restaurant is surrounded by luxurious hotels, upper class apartments and middle-up class apartments such as Sudirman Park which consists more than 2000 units.

- there is a school with 2000 students per day

- the street is free from 3 in 1, free from flood and past through by monorail.

Next discussions were market analysis and to determine segmentation, targeting and positioning.

Marketing strategy of this thesis used marketing mix approach that is product, price, place and promotion. In the next step, action program was developed by three-time frame. The program starts when Sudirman Park launches, then the restaurant opening, and one year action program. The analysis was continued with financial projection for three scenarios that were pessimistic, most-likely and optimistic scenarios. Each of scenarios came out with payback period, CPROI (IRR), Net Present Value and break even analysis."

"Pembangunan kilang minyak PT HPM yang berada di Cepu telah selesai pada tanggal 22 April 1998 dengan kapasitas produksi terpasang sebesar 10.000 bbl/hari minyak mentah dengan menelan biaya kurang lebih sebesar Rp400 milyar. Namun sampai saat ini kilang tersebut belum bisa dioperasilkan. Penyebab belum dioperasikannya kilang tersebut ada dua.Penyebab pertama, tidak tersedianya bahan baku minyak mentah karena PT Humpuss Patragas (relaled company) gagal melakukan explorasi di Lapangan Banyu Urip dan Jambaran, Cepu. Hak TAC atas ladang tersebut telah dijual ke Exxon Mobil, namun sampai sekarang Exxon Mobil juga belum menghasilkan minyak mentah, diperkirakan masih Iiga tahun ke depan. Sehingga jika ingin mengoperasikan kilang tersebut dibutuhkan dana yang besar untuk mendatangkan minyak mentah dari tempat lain atau memasang pipa yang panjang. Penyebab kedua, PT HPM sedang mengalami kesulitan keuangan (financial distress) sejak krisis moneter pada tahun 1998 menimpa Indonesia. Hal ini disebabkan karena hutang modal PT HPM sebagian besar berupa valuta asing (USS) dan Induk perusahaan (Humpuss Group) juga sedang mengalami kesulitan keuangan sehingga tidak bisa melakukan penambahan modal kerja.Permasalahan di atas harus segera dicarikan solusi unluk mengatasi financial distress yang berkepanjangan. Saat ini manajemen PT HPM mempunyai tiga pilihan strategi yaitu tetap membiarkan kilang seperti kondisi selama ini (do nothing), menjual kilang tersebut kepada pihak ketiga (likuidasi) atau mencari investor baru unluk melakukan operasi kilang tersebut. Selaku manager keuangan, Dwi diminta untuk membuat analisa terhadap ketiga strategi tersebut dan strategi mana yang menghasilkan net present value (NPV) terbesar bagi perusahaan. Hasil dan rekomendasi dari analisa tersebut harus segera dilaporkan kepada direksi paling lama lima bulan ke depan.Usaha untuk mencari investor sudah banyak dilakukan, namun saat ini hanya konsorsium TJU-Pilona yang menyatakan serius untuk menjalin kerjasama. Kesepakatan kerjasama saal ini masih dinegosiasikan oleh kedua belah pihak. Bentuk kerjasama yang ditawarkan oleh TJU-Pilona adalah kerjasama penggunaan kilang untuk pengolahan minyak. PT HPM akan mendapatkan fire per barrel sebesar US$1.5 atau US$1,9 (besarnya masih dinegosiasikan sampai sekarang). Bentuk kerjasama yang ditawarkan seperti sewa menyewa dengan fee seliap barrel minyak yang diproduksi, Konsorsiurn TJU-Pilona bertanggung jawab atas pcndanaan dan operasional, sedangkan PT HPM menyediakan kilang di Cepu. Dwiyono juga dirninta oleh direksi untuk membuat proyeksi ke depan atas tawaran Konsorsium ini. Sekedar sebagai bahan pertimbangan pemilihan strategi, Dwiyono mengatakan bahwa pemah ada investor yang mengajukan penawaran untuk membeli kilang di Cepu tersebut, namun hanya sekitar USS 2 juta. Penawaran ini sangat kecil jika dibandingkan dengan biaya pembangunan kilang kurang lebih sebesar Rp400 miliar. Saat ini perusahaan juga mempunyai total bank loan kepada US Exim Bank sebesar US$53,128,748 yang terdiri dari pokok dan bunga pinjaman masing-masing sebesar US$34,930,440 dan US$18,198,308 yang sudah jatuh tempo.Jika Anda sebagai manajer keuangan, apa yang akan dilakukan untuk mengatasi masalah financial disiress di alas dan alternatif strategi mana yang akan dipilih dari ketiga strategi tersebut? Sarannya adalah manajemen perusahaan harus segera melakukan langkah-langkah negosiasi untuk melakukan restrukturisasi hutang yang pemah ditawarkan oleh pihak US Exim melalui hair cut. Seiring dengan proses negosiasi dengan US Exim Bank perusahaan juga melakukan perhitungan untuk memilih altematif bagi perusahaan. Berdasarkan analisa forecasting maka altemtif strategi ketiga yang menghasilkan NPV terbesar, dimana perusahaan tetap menjalankan kilang dengan bekerjasama dengan konsorsium TJU-Pilona.

---

The construction of the refinery was substantially completed on April 22, 1998. A refining facility of 10,000 barrels per day capacity has been constructed at Cepu, Central Java. The carrying value of the refinery and related facilities not used in operations amounting to more than Rp400 billion as of December 31, 2004. The Company has not yet commenced commercial operations. The Company has delayed commencement of its commercial operation due to two factors, continuing postponement of the plan for crude oil supply and lack of financing.

First, the postponement of the plan for crude oil supply because of PT Humpuss Patragas, a related company, had failed exploration in Banyu Urip and Jambaran tield, Cepu Block. Finally, on June 29, 2001, PT Humpuss Patragas, a related Company, sold its entire interest and rights in a Technical Assistance Contract (TAC) involving the Cepu Block to Mobil (Cepu) Ltd. In accordance with the sales and purchase agreements among those companies, Mobil (Cepu) Ltd. agreed to sell 10,000 barrels per day of crude oil produced hom the Cepu Block to PT Humpuss Patragas or its related parties. But until now Mobil (Cepu) Ltd. has not yet commenced commercial operation, it?s predicted three years again. So, if the Company (PT HPM) wants to operate this refinery, they should purchase of crude oil supply from another company which longer distance. It needs much more financing for pipe construction. Second, commercial operations have not yet commenced due to lack of required financing, including working capital. The company has on the financial distress situation since Indonesia?s monetary crisis in 1998 caused by the increase of bank loans due to foreign exchange rate. Most of Company?s loan denominated in U.S Dollar Currency, monetary crisis caused the decreasing of the exchange rate rupiah to U.S Dollar. On the other hand Humpuss holding, as parent company, had not enough money to support additional working capital to PT HPM.

The Company has to looking for the solution to solve those problems of financial distress. Now, management has three available strategies: first, do nothing strategy or running business as usual, second, sells the refinery to third party and the third is operates the refinery with looking for the new investor to support working capital. As finance manager, Mr. Dwiyono was asked to make analyzing and calculation of those three available strategies for the next five months. Mr. Dwiyono will choose the alternative that yield the highest net present value (NPV).

The company has tried to negotiate with many investors to operate the refinery, but only TJU-Pilona that make a good deal. The company will received fee USS] .5 or US$1.9 of processing crude oil per barrel. The final agreement between TJU-Pilona and the company still is negotiated. Based on the early negotiation, TJU-Pilona agreed to provide all required fund, include working capital and responsible for all refinery operation. Mr. Dwiyono was asked for preparing the cash flow projection and NPV calculation of this offering.

Mr. Dwiyono also said that this refinery had been offered by investor amounting of US$2 million which less than the carrying value of the refinery and related facilities Rp400 billion. Because of the continuous financial distress the company has not yet paid US Exim Bank loan US$53,128,748, which consist of principal loan US$34,930,440 and interest USS] 8,198,308 that has been due date. If you are as finance manager like Mr. Dwiyono, what will we do to solve those problems and what the alternative should be chosen? I recommend to management to negotiate immediately to US Exim Bank for loan restructuring. Based on the projected cash flow analysis, we conclude that the company has to choose the third alternative because the highest NPV will be earned. So, the Company should continue to operate their refinery with consortium TJU-Pilona."

"Dalam prinsip bisnis asuransi dikenal adanya istilah "hukum bilangan besar", dimana jika perusahaan asuransi telah berhasil mencapainya maka telah dicapai pula skala ekonomis dalam pengoperasian perusahaan yang merupakan syarat mutlak untuk dapat bertahan (survive) dalam persaingan di industri yang makin ketat.Dalam tugas karya akhir ini, penulis berusaha memetakan evolusi persaingan lengkap dengan tekanan dan kekuatan persaingan yang dihadapi perusahaan-perusahaan pemimpin pasar (lop ten firms) di industri asuransi kerugian di Indonesia selama kurun waktu periode 2000-2004, serta dampaknya terhadap profitabilitas perusahaan yang sating bersaing memperebutkan `kue' premi, dengan mengambil dua pairs competitor sebagai unit analisis.Untuk kepentingan analisis, terlebih dahulu akan dikemukakan secara teoritis pengertian dan konsep lingkungan usaha dan persaingan, serta profil perkembangan industri dan bisnis asuransi di Indonesia. Selanjutnya penulis melakukan analisis terhadap evolusi persaingan (competitive pressure), dan dampaknya terhadap profitabilitas, dengan menggunakan alat analisis "pressure map" dan rasio-rasio keuangan sebagai alat pengukuran profitabilitas.Berdasarkan analisis atas evolusi persaingan ditemukan bahwa ekskalasi persaingan di antara para pemimpin pasar (top ten firms) di industri asuransi kerugian mulai meningkat sejak tahun 2003, dimana di pasar yang terkonsentrasi (concentrated market) ini persaingan memperebutkan `kue' premi telah menjadi issue yang critical di tier 1 (top ten firms) ini. Sementara economies of scale dan likuiditas adalah critical issue di industri asuransi kerugian pada umumnya, khususnya di asuransi kerugian menengah dan kecil, dimana pasarnya terfragmentasi (fragmented market), dengan masing-masing perusahaan mengisi ceruk pasar (niche) yang mostly captive market di sektor korporasi.Berdasarkan analisis spesifik atas persaingan dengan mengambil dua pairs competitor sebagai unit analisis, dapat disimpulkan bahwa persaingan (baik direct maupun indirect competition) memperebutkan "kue" premi telah berdampak secara langsung terhadap revenue growth (pertumbuhan premi bruto) dan profitabilitas perusahaan dari kegiatan operasi (underwriting margin) masing-masing perusahaan yang bersaing. Adapun dampak persaingan terhadap profitabilitas ini tidaklah bijaksana untuk digeneralisasi, namun demikian cukup relevan untuk disimpulkan baliwa perusahaan dengan kekutan pressure yang tinggi di pasar cenderung mempunyai tingkat pertumbuhan premi dan profitabilitas yang tinggi dengan trend meningkat, walaupun tidak menutup kemungkinan untuk terjadinya lag time, dan demikian pula sebaliknya.Sebagai penutup, untuk dapat bertahan dan bahkan memenangkan persaingan di tengah kancah persaingan yang ketat di industri asuransi kerugian dewasa ini, hat utama dan krusial yang hares diperhatikan dalam pengelolaan bisnis asuransi adalah pengelolaan risiko yang baik, prudent underwriting, pemilihan portofolio bisnis yang tepat, serta pelayanan terhadap pengajuan klaim yang responsif dan profesional, dengan tidak henti-hentinya melakukan continuous improvement untuk menyediakan produk dan service yang inovatif dan bernilai tambah bagi tertanggung.

---

Principles in insurance business recognized the word `law of large numbers' as the main prerequisite to survive in this highly competitive industry.

In this writing, we are trying to draw the competitive evolution using mapping technique, completed with competitive forces and pressures faced by top ten firms in the general insurance industry in Indonesia during the analysis period of 2000-2004. We are also trying to find the relationship between the competitive pressure and the impact to the financial performance, in terms of profitability and revenue growth of those competing firms, using two-pair competitors as the unit analysis.

For the analysis purposes, first of all we begin with theoretical understanding of market and competition concept, and gain some understanding about the progress of the business. Further, we do some analysis of competitive pressure and the impact to profitability of the competing firms, using "pressure maps" and financial ratios as the measurement tools.

Based on the analysis of competitive evolution for the top ten firms in general insurance industry in Indonesia during 2000-2004, we have found that the competitive escalation has been increased significantly since 2003, where the concentrated market among the top ten firms of the industry has driven the competitive pressure into the most critical issue for these first tier. Meanwhile, the economies of scale and liquidity have become the most critical issues among the second and third tier of the industry, whereas the market was fragmented.

Based on the specific analysis of competition using two-pair competitors as our unit analysis, we have come to the conclusion that the competition (either direct or indirect) have been resulted in direct impact to revenue growth and operating profitability (underwriting margin) of the competing firms. While the impact cannot be clearly generalized, however it is still quite relevant to conclude that firm with high forces to pressure tend to have high degree of revenue growth and profitability, with an upward trend, even though lag time sometimes occur, and vice versa.

As an ending of this writing, we recommend all firms in the industry to remain competitive in the marketplace, thus the good management of the business, including prudent underwriting, proper selection of the company's business portfolio in the multi market competition, and professional claim service is really a must, while maintaining a continuous improvement of innovative product and service to enhance the added value to customers."

"Suksesi dalam perusahaan keluarga adalah unik karena di dalamnya terjadi interaksi saling mempengaruhi antara tiga elemen: ownership, family, dan business. Oleh karena itu suksesi dalam perusahan keluarga memiliki perbedaan yang mendasar bila dibandingkan dengan non-perusahaan keluarga. Pada non-perusahaan keluarga, misalnya pada perusahaan publik yang dikelola oleh sekelompok profesional, suksesi semata-mata hanya berkaitan dengan pergantian CEO alau pergantian board of directors saja. Ownership dalam perusahaan umumnya tidak berubah secara dramatis. Demikian pula mekanisme pengelolaan perusahaan dan struktur organisasi di dalamnya, cenderung tidak berubah. Waktu terjadinya suksesi pun dapat kapan saja, lebih banyak dipicu oleh kebutuhan business dan suara mayoritas pemegang saham.Dalam perusahaan keluarga, suksesi tidak hanya sekedar mengganti CEO, tetapi lebih jauh dari itu adanya suksesi berarti terjadi penghibahan bentuk ownership perusahaan, misalnya dari controlling owner ke sibling partnership atau dari sibling partnership ke cousin consortium. Perubahan ownership yang dipicu oleh proses suksesi akan mengubah mekanisme pengelolaan perusahaan, struktur organisasi, rules dan policies di dalamnya. Hubungan antar anggota keluarga pun mengalami perubahan, Misalnya pada suksesi dari generasi pertama (controlling ownership) ke generasi kedua (siblings partnership), hubungan antar kakak adik (siblings) yang sebelumnya mcrupakan hubungan kakak adik biasa berubah menjadi hubungan partnership usaha pada saat mereka menjadi owner manager perusahaan keluarga. Terjadinya suksesi dalam perusahaan keluarga tidak dipicu oleh kebutuhan business, tetapi lebih karena kebutuhan pemindahan lampuk kepemimpinan karena adanya alih generasi. Oleh karena itu suksesi dalam perusahaan keluarga seringkali disebut juga sebagai suksesi dan regenerasi. Waktunya tidak dapat ditentukan kapan. Hanya dapat diprediksi dari tahapan-tahapan perkembangan perusahaan keluarga bersangkutan.Karya akhir ini menganalisa perumusan suksesi dan regenerasi pada perusahaan keluarga Al-Fajar. Al-Fajar merupakan produsen sarung tenun ATBM tipe craftmanship skala kecil dengan pasar utama memasok sarung tenun ATBM untuk kebutuhan ekspor dan rnemenuhi pennintaan domestik. Dalam tiga tahun ke depan, managemen perusahaan akan melakukan suksesi ke tangan generasi ketiga. Generasi ketiga keluarga ini diharapkan dapat membawa angin segar dalam perusahaan dan dapat melakukan pembenahan-pembenahan untuk kemajuan perusahaan.Perumusan suksesi dan regenerasi pada perusahaan keluarga Al-Fajar dalam karya akhir ini dilakukan dengan menganalisa hubungan antarelemen ownership, family, dan business yang ada dalam perusahaan tersebut menggunakan family business developmental model yang dikembangkan oleh Gersick, Davis, dan Lansberg. Melalui pemahaman hubungan yang tcrjadi di dalam elemen-clemen ownership, family, dan business, permasalahan utama yang berpotensi menjadi kendala dalam proses suksesi dan regenerasi dapat diketahui, dan tahap perkembangan yang dialami oleh masing-masing elemen dapat dipetakan.Berfokus pada keunikan perusahaan keluarga yang eksistensinya tidak dapat terlepas dari interaksi antar-elemen ownership, family, dan business di dalamnya, karya akhir ini memberikan alternatif mekanisme suksesi dan regenerasi untuk perusahaan keluarga Al-Fajar dengan alternatif-altematif transisi ownership yang dirumuskan sesuai dengan perkembangan dimensi family, struktur keluarga yang ada, serta persepsi dan kepentingan masing-masing individu anggota keluarga terhadap perusahaan."

"Industri selular GSM merupakan salah satu bidang telekomunikasi yang berkembang sangat pesat di Indonesia. Industri selular GSM merupakan industri yang sangat dinamis, karena industri ini sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi yang semakin lama semakin pesat.Adapun salah satu perusahaan operator selular Indonesia berbasis GSM yang dibahas dalam karya akhir ini adalah, Telkomsel yang hingga akhir tahun 2005 berhasil menjadi pemimpin di pasar selular dengan pangsa pasar sebesar 52%.Dalam karya akhir ini Penulis berusaha memberikan gambaran awal tentang kondisi persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel di pasar selular Indonesia terutama persaingan di pasar selular berbasis GSM, yang kemudian dikarenakan pesatnya perkembangan teknologi te!ekomunikasi yang saat ini mulai memasuki era perkembangan teknologi 3G, menyebabkan persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel tidak berasal dari operator berbasis GSM saja, tetapi juga operator CDMA dan juga ancaman teknologi substitusi seperti WiFi dan WiMax.Dana sebesar 218 miliar rupiah yang dikeluarkan oleh Telkomsel untuk memperoleh lisensi teknologi 3G yang hingga saat ini masih dipertanyakan tingkat keberhasilannya, juga menimbulkan permasalahan lain bagi Telkomsel. Hai ini dikarenakan besarnya jumlah dana yang sudah terlanjur dikeluarkan menyebabkan investasi teknologi 3G ini tidak mungkin disia-siakan begitu saja. Untuk itu Telkomsel perlu sesegera mungkin mulai memikirkan dan mengerahkan segala upaya mereka dalam menemukan killer applications.Adapun alternatif solusi untuk menjawab permasaiahan Telkomsel dalam karya akhir ini adalah:Pertama, dengan melihat kecenderungan persaingan yang terjadi antar perusahaan operator selular Indonesia, ternyata terdapat dua market yang saling interdependent dan perlu diperhatikan oleh Telkomsel yaitu capital market dan product market. Dengan memetakan posisi persaingan mereka dalam bentuk bubble chart CSI, Telkomsel dapat mengetahui posisi persaingan dan daya saing mereka relatif terhadap pesaing-pesaingnya di masing-masing pasar tersebut.Kedua, untuk menjawab tantangan inovasi yang harus dihadapi Telkomsel di waktu yang akan datang, Telkomsel dapat mempertimbangkan untuk membangun scenario planning untuk mengurangi unfortunate outcome dari uncertainty yang timbul akibat dari disruptive technology dan regulation uncertainty. Dari 4 scenario kondisi pasar yang akan terjadi di waktu yang akan datang, kemungkinan scenario yang "most likely will happen" adalah wiz kids games dimana langkah terbaik yang harus dilakukan untuk dapat memanfaatkan scenario kondisi pasar dengan tingkat disruptive technology tinggi ada!ah dengan mulai memperhatikan dan membangun sistem manajemen inovasi. Tentunya dalam melakukan proses manajemen inovasi, Telkomsel juga perlu melakukan beberapa analisa untuk dapat menunjang keberhasilan manajemen inovasi tersebut, yaitu: analisa S-Curve dan analisa terhadap innovation ecosystem.

---

Mobile GSM's industry is one of the telecommunication services that have been vastly developed in Indonesia. This industry has changed dynamically along the changes in technology that grows more instantly nowadays.

One of the GSM's mobile operator companies in Indonesia that will be discussed in this final assignment is Telkomsel, which by end of 2005 leads the cellular market with a .52% market share.

In this final assignment, I tried to describe Telkomsel's dilemma regarding the changes of competitive environment in Indonesian cellular market and the enormous amount that has been spent by Telkomsel caused by the development of new telecommunication technology, which is the 3G technology.

At the end, I also offered several alternative solutions to solve Telkomsel 's dilemma:

First, based on previous analysis of cellular competitive environment, we can see that there are 2 markets that must be aware by Telkomsel: the capital market and the product market. Both market is interdependent one another and by mapping Telkomsel 's competitive position into CSI's Bubble Chart, Telkomsel's can estimate its position relative to other competitors in both markets.

Second, to minimize the complexity of future uncertainty, Telkomsel should consider scenario planning. There are 4 estimated scenarios in the cellular market, based on 2 factors of uncertainty: disruptive technology and regulation uncertainty. But among the 4 estimated scenarios, the "most likely will happen" scenario in Indonesian cellular market is the "Wiz Kids Games" where the disruptive technology in the cellular market will be very high and the strategic ways for Telkomsel to face such kind of environment is focused fully on building the management innovation process. To support the successfulness of this innovation process, Telkomsel must also consider several analyses, such as: the S-Curve Analysis and the innovation Ecosystem Analysis."

"Pembangunan kilang minyak PT HPM yang berada di Cepu telah selesai pada tanggal 22 April 1998 dengan kapasitas produksi terpasang sebesar 10.000 bbl/hari minyak mentah dengan menelan biaya kurang lebih sebesar Rp400 milyar. Namun sampai saat ini kilang tersebut belum bisa dioperasikan. Penyebab belum dioperasikannya kilang tersebut ada dua. Penyebab pertama, tidak tersedianya bahan baku minyak mentah karena PT Humpuss Patragas (related company) gagal melakukan explorasi di Lapangan Banyu Urip dan Jambaran, Cepu. Hak TAC atas ladang tersebut telah dijual ke Exxon Mobil, namun sampai sekarang Exxon Mobil juga belum menghasilkan minyak mentah, diperkirakan masih tiga tahun ke depan. Sehingga jika ingin mengoperasikan kilang tersebut dibutuhkan dana yang besar untuk mendatangkan minyak mentah dari tempat lain atau memasang pipa yang panjang. Penyebab kedua, PT HPM sedang mengalami kesulitan keuangan (financial distress) sejak krisis moneter pada tahun 1998 menimpa Indonesia. Hal ini disebabkan karena hutang modal PT HPM sebagian besar berupa valuta acing (US$) dan Induk perusahaan (Humpuss Group) juga sedang mengalami kesulitan keuangan sehingga tidak bisa melakukan penambahan modal kerja.Permasalahan di atas harus segera dicarikan solusi untuk mengatasi financial distress yang berkepanjangan. Saat ini manajemen PT HPM mempunyai tiga pilihan strategi yaitu tetap membiarkan kilang seperti kondisi selama ini (do nothing), menjual kilang tersebut kepada pihak ketiga (likuidasi) atau mencari investor baru untuk melakukan operasi kilang tersebut atau. Selaku manager keuangan, Dwi diminta untuk membuat analisa terhadap ketiga strategi tersebut dan strategi mana yang menghasilkan net present value (NPV) terbesar bagi perusahaan. Hasil dan rekomendasi dari analisa tersebut harus segera dilaporkan kepada direksi paling lama lima bulan ke depan.Usaha untuk mencari investor sudah banyak dilakukan, namun saat ini hanya konsorsium TJU-Pilona yang menyatakan serius untuk menjalin kerjasama. Kesepakatan kerjasama saat ini masih dinegosiasikan oleh kedua belah pihak. Bentuk kerjasama yang ditawarkan oleh TJU-Pilona adalah kerjasama penggunaan kilang untuk pengolahan minyak. PT HPM akan mendapatkan fee per barrel sebesar US$I.5 atau US$1.9 (besarnya masih dinegosiasikan sampai sekarang). Bentuk kerjasama yang ditawarkan seperti sewa menyewa dengan fee setiap barrel minyak yang diproduksi, Konsorsium TJU-Pilona bertanggung jawab atas pendanaan dan operasional, sedangkan PT HPM menyediakan kilang di Cepu. Dwiyono juga diminta oleh direksi untuk membuat proyeksi ke depan atas tawaran Konsorsium ini.Sekedar sebagai bahan pertimbangan pemilihan strategi, Dwiyono menyatakan bahwa pernah ada investor yang mengajukan penawaran untuk membeli kilang di Cepu tersebut, namun hanya sekitar US$ 2 juta. Penawaran ini sangat kecil jika dibandingkan dengan biaya pembangunan kilang kurang lebih sebesar Rp400 miliar. Saat ini perusahaan juga mempunyai total bank loan kepada US Exim Bank sebesar US$53,128,748 yang terdiri dari pokok dan bunga pinjaman masing-masing sebesar US$34,930,440 dan US$18,198,308 yang sudah jatuh tempo.Jika Anda sebagai manajer keuangan, apa yang akan dilakukan untuk mengatasi masalah financial distress di alas dan alternatif strategi mana yang akan dipilih dari ketiga strategi tersebut?. Sarannya adalah manajemen perusahaan harus segera melakukan langkah-langkah negosiasi untuk melakukan restrukturisasi hutang yang pernah ditawarkan oleh pihak US Exim melalui hair cut. Seiring dengan proses negosiasi dengan US Exim Bank perusahaan juga melakukan perhitungan untuk memilih alternatif bagi perusahaan. Berdasarkan analisa forecasting maka alternatif strategi ketiga yang menghasilkan NPV terbesar, di mana perusahaan tetap menjalankan kilang dengan bekerjasama dengan konsorsium TJU-Pilona.

---

The construction of the refinery was substantially completed on April 22, 1998. A refining facility of 10,000 barrels per day capacity has been constructed at Cepu, Central Java. The carrying value of the refinery and related facilities not used in operations amounting to more than Rp400 billion as of December 31, 2004. The Company has not yet commenced commercial operations. The Company has delayed commencement of its commercial operations due to two factors, continuing postponement of the plan for crude oil supply and lack of financing.

First, the postponement of the plan for crude oil supply because of PT Humpuss Patragas, a related company, had failed exploration in Banyu Urip and Jambaran field, Cepu Block. Finally, on June 29, 2001, PT Humpuss Patragas, a related Company, sold its entire interest and rights in a Technical Assistance Contract (TAC) involving the Cepu Block to Mobil (Cepu) Ltd. In accordance with the sales and purchase agreements among those companies, Mobil (Cepu) Ltd. agreed to sell 10,000 barrels per day of crude oil produced from the Cepu Block to PT Humpuss Patragas or its related parties. But until now Mobil (Cepu) Ltd. has not yet commenced commercial operation, it's predicted three years again. So, if the Company (PT RPM) wants to operate this refinery, they should purchase of crude oil supply from another company which longer distance. It needs much more financing for pipe construction.

Second, commercial operations have not yet commenced due to lack of required financing, including working capital. The company has on the financial distress situation since Indonesia's monetary crisis in 1998 caused by the increase of bank loans due to foreign exchange rate. Most of Company's loan denominated in U.S Dollar Currency, monetary crisis caused the decreasing of the exchange rate rupiah to U.S Dollar. On the other hand Humpuss holding, as parent company, had not enough money to support additional working capital to PT HPM.

The Company has to looking for the solution to solve those problems of financial distress. Now, management has three available strategies: first, do nothing strategy or running business as usual, second, sells the refinery to third party and the third is operates the refinery with looking for the new investor to support working capital. As finance manager, Mr. Dwiyono was asked to make analyzing and calculation of those three available strategies for the next five months. Mr. Dwiyono will choose the alternative that yield the highest net present value (NPV).

The company has tried to negotiate with many investors to operate the refinery, but only TJU-Pilona that make a good deal. The company will received fee US$1.5 or US$1.9 of processing crude oil per barrel. The final agreement between TJU-Pilona and the company still is negotiated. Based on the early negotiation, TJU-Pilona agreed to provide all required fund, include working capital and responsible for all refinery operation. Mr. Dwiyono was asked for preparing the cash flow projection and NPV calculation of this offering.

Mr. Dwiyono also said that this refinery had been offered by investor amounting of US$2 million which less than the carrying value of the refinery and related facilities Rp400 billion. Because of the continuous financial distress the company has not yet paid US Exim Bank loan US$53,128,748, which consist of principal loan US$34,930,440 and interest US$18,198,308 that has been due date. If you are as finance manager like Mr. Dwiyono, what will we do to solve those problems and what the alternative should be chosen? I recommend to management to negotiate immediately to US Exim Bank for loan restructuring. Based on the projected cash flow analysis, we conclude that the company has to choose the third alternative because the highest NPV will be earned. So, the Company should continue to operate their refinery with consortium TJU-Pilona."

"Pengenalan model kompetisi duopoli yang dilakukan sejak tahun 2001, mulai sedikit demi sedikit mengubah industri telekomunikasi di Indonesia. Kompetisi duopoli merupakan tahap transisi menuju kompetisi penuh dan terbuka yang diharapkan akan terjadi pada tahun 2010. Namun, jalan panjang menuju tahapan itu masih harus dilalui bersama.Penerapan kompetisi duopoli sendiri disertai sejumlah paket deregulasi yang ditawarkan oleh pemerintah Indonesia, seperti deregulasi interkoneksi, tariff rebalancing, SO (Universal Service Obligation), dan beberapa deregulasi lainnya. Dibandingkan isu lainnya, deregulasi interkoneksi menjadi salah satu titik kunci dalam tahap transisi Interkoneksi merupakan salah satu titik permasalahan dalam introduksi kompetisi di industri telekomunikasi Indonesia. Potensi permasalahan yang mungkin timbul adalah penolakan operator incumbent terhadap perubahan skema perhitungan tarif interkoneksi dari revenue sharing menjadi berbasis biaya (cost-based) yang tertuang dalam deregulasi interkoneksi tersebut.Sebagai bagian dari paket restrukturisasi industri telekomunikasi di Indonesia, kebijakan deregulasi interkoneksi berbasis biaya dapat dijadikan sarana belajar bagi regulator, operator, maupun pihak lain yang terkait, dalam melakukan transisi perubahan yang mules dan berbiaya minimal. Keberhasilan penerapan interkoneksi berbasis biaya nantinya akan menentukan masa depan industri ini, terutama dalam mencapai tujuan terciptanya kompetisi penuh dan terbuka.

---

The introduction of duopoly competition in 2001 has changed the Indonesians telecommunication industry. Duopoly competition has been chosen as a transition stage before the industry is ready for open competition or liberalization, which is targeted, will be implemented in 2010. However, it is still a long way to go.Along with the implementation of duopoly competition, the government of Indonesia is also introducing several deregulation policies, including interconnection, tariff re balancing, and USO (Universal Service Obligation). Compare with the other issues, interconnection deregulation policy is the most vital and key to the restructuring process. The government plan to change interconnection tariff scheme from revenue sharing to cost-based. It has the potential to make the process deadlock, consider that incumbent operator will against the deregulation that seems to threaten their income.As a part of restructuring process, interconnection deregulation policy can be a case study for regulator, operators, and interest groups in the Indonesians telecommunication industry. They can learn the dynamics of restructuring process and how to achieve the target at minimal cost. The success of interconnection deregulation will decide the future of Indonesians telecommunication industry."