Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sejak tahun 1983 :Pemerintah Indonesia telah mengeluarkan serangkaian kebijakan deregulasi dibidang moneter, keuangan dan perbankan. Paket deregulasi Juni 1983 telah membebaskan bank-bank dari ketentuan pagu kredit dan tingkat suku bunga, serta pengurangan kredit likuiditas, sehingga kegiatan perbankan semakin berorientasi kepada mekanisme pasar. Kebijakan diatas dilanjutkan.dengan Pakto 27, Pakdes 20 tahun 1988, Pakmar 1989, Pakjan 1990 serta Pakfeb 1991 yang membuka barrier to' entry dibidang perbankan serta meningkatkan peranan dari lembaga-lembaga keuangan dengan kegiatan leasing, modal ventura, perdagangan surat berharga, anjak piutang, kartu kredit dan pembiayaan. konsumen. Reserve requirement bank diturunkan dari. 15% menjadi 2% .dan peminjaman offshore loan sekarang tidak lagi dibatasi. Dampak yang segera dirasakan adalah jumlah bank dan kantor bank tumbuh dengan cepat, yang kemudian diimbangi dengan penciptaan produk-produk baru dan pelayanan. Dan ini menyebabkan tingkat persaingan antar bank menjadi semakin tajam. Dengan adanya deregulasi tersebut maka lingkungan makro dan mikro industri telah berubah. Perkembangan yang nyaris serentak yang dialami oleh lembaga-lembaga keuangan, baik bank maupun non-bank menyebabkan posisi dan kekuatan tawar menawar dari nasabah, pemasok dana, produk atau jasa pengganti semakin kuat, yang memaksa bank untuk mengurangi tingkat margin yang diperoleh serta melakukan efisiensi .Yang ketat. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dalam industri perlu mengevaluasi kembali kebijakan strategis yang telah diambilnya selama ini. Dari evaluasi terhadap kegiatan perbankan di Indonesia, terlihat bahwa pangsa pasar kredit bank pemerint~h telah mengalami penurunan dari 72,5% pada tahun 1985 menjadi 67,8% pada tahun 1988 dan menurun lagi menjadi 55,2% pada tahun 1990, dan untuk pengerahan dana menurun dari 64,3% menjadi 61,4% pada tahun 1988 dan kemudian turun lebih drastis menjadi 41,4% pada tahun 1990. Ini menunjukkan bahwa dalam hal pengerahan dana, bank-bank pemerintah kalah gesit dibanding bank-bank swasta serta kalah dalam kemampuan menciptakan produk baru yang kompetitif dan memenuhi selera konsumen. Posisi BRI dalam persaingan relatif lebih baik dibanding bank-bank pemerintah : lainnya. Data usaha BRI menunjukkan perkembangan usaha yang cukup baik, tetapi dilihat dalam pangsa pasarnya mengalami sedikit penurunan. Setelah Pakto 27 tahun 1988 proporsi aktiva BRI terhadap total bank turun dari 13,3% menjadi 12,4%, pen9erahan dana turun dari 15,6% menjadi 13,5% dan laba perusahaan mengecil dari 10,2% menjadi 9,2%. Akan tetapi untuk kredit yang diberikan justru mengalami kenaikan dari 14,2% menjadi 14,7%."

"Perusahaan jasa khususnya di bidang telekomunikasi selular dituntut untuk terus berinovasi dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat. Hal ini dapat digambarkan melalui pencapaian target yang tinggi dan selalu mengutamakan pelayanan kepada pelanggannya. PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) sebagai pemimpin pasar di bidang telekomunikasi selular di Indonesia menghadapi tantangan perubahan baik di bidang teknologi maupun tuntutan pelanggan. Tantangan tersebut menuntut perusahaan agar dapat menyediakan sumber daya manusia yang handal sehingga mampu bersaing dan mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar telekomunikasi selular. Sumber daya manusia yang handal adalah seseorang yang memiliki talenta. Ia mampu menciptakan sesuatu karena dia sebagai a rule breaker dan a rule maker, yaitu orang yang mempelopori perubahan dan juga sebagai a knowledge generator. Perusahaan perlu membangun sebuah cadangan (buffer) atau reservoir talenta SDM dalam jumlah memadai. Pendekatan psikologis diulas melalui pendekatan model perilaku individu MARS menurut McShane dan Von Glinow (2005) yaitu Motivation, Ability, Role Perceptions, Situational Factors. Keempat faktor tersebut secara langsung mempengaruhi perilaku karyawan dan kinerjanya. Bila salah satu faktor tersebut lemah maka kinerja karyawan akan menurun.Berdasarkan analisis gap terhadap kondisi perusahaan saat ini (actual) dibandingkan dengan yang diharapkan (ideal) maka perusahaan perlu membangun model pengelolaan talenta SDM yang bertujuan untuk menyusun suatu pool karyawan yang berkemampuan sangat baik atau dikategorikan top talent (superkeeper) atau istimewa/"super". Menurut Berger (2004) model tersebut dinamakan talent reservoir® terdiri dari tiga komponen yaitu: mendisain dan membangun solusi talent reservoir®, membangun solusinya dalam paket software, mengimplementasikan proses talent reservoir® yang terintegrasi. Pengelolaan talenta SDM perusahaan dapat dikembangkan melalui 2 (dua) kelas yaitu kelas Manager - Leader bagi karyawan yang duduk di posisi struktural dan kelas Technical/Professional untuk karyawan yang berada di posisi non-struktural. Beberapa alternatif solusi pengelolaan talenta SDM dapat diterapkan antara lain melalui implementasi dua tahap yaitu tahap pembentukan dan tahap pemeliharaan, dilakukan audit operasional fungsi-fungsi SDM secara paralel, pengalokasian anggaran biaya, program retensi dan pengembangan sistem."

"ABSTRAKNike Inc. adalah perusahaan multinasional terkemuka yangberkantor pusat di Amerika Serikat. Nike Inc. bergerak dalambidang usaha perlengkapan olah raga yang meliputi sepatu olahraga, aparel dan aksesoris untuk keperluan olah raga dengan merekNike dan Side 1 serta produk sepatu jenis casual dan formaldengari merek Cole?Haan. Pokok masalah yang dihadapi adalah sehubungan dengan tujuanperusahaan yaitu target penjualan sebesar dua kali lipat padatahun 1996 relatif terhadap penjualan tahun 1991. Penjualanperusahaan pada tahun 1991 adalab sebesar USS 3,003,600,000 dantarget penjualan pada tahun 1996 adalah 6 milyar dollar. Dengandicapainya target penjualan tersebut diharapkan Nike Inc. dapatmempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dalam produksepatu olah raganya yang bermerek Nike. Pada tahun 1992 produksepatu olah raga dengan merek Nike menguasai 20,72% pangsa pasardunia untuk kategori produk sepatu olah raga dan penjualan produkjenis ini merupakan 76,80 % dari total penjualan Nike Inc. Strateji perusahaan yang cukup tepat dapat digunakan bagipemecahan permasalahanan tersebut di atas adalah stratejipengembangan produk. Proses pemulihan strateji yang digunakan tersebut tidakterlepas dan strateji perusahaan yang telah dilakukan Nike Inc.sebelumnya. Nike berawal dari perusahaan yang hanya memproduksisatu jenis produk yaitu sepatu olah raga untuk cabang lari dandiperuntukkan bagi satu jenis pasar yaitu para olahragawancabang olahraga lari. Selanjutnya meluaskan bidang usahanyadengan strateji concentric diversification dengan memproduksisepatu bagi cabang olah raga jenis lain. Kemudian melakukanstrateji pengembangan pasar dengan memasuki wilayah pemasaranyang baru dan melayani segmen pasar yang lebih luas. Stratejiinovasi produknya telah berhasil mengangkat merek Nike sebagaiproduk olah raga berteknologi tinggi. Untuk mengurangiketergantungannya kepada distributornya, Nike menggunakanstrateji integrasi ke hilir dengan memiliki sendiri jaringandistribusinya. Selanjutnya meluaskan bidang usahanya ke dalambidang sepatu casual dan formal dengan mengambil alih perusahaanCole-Haan. Dan keberhasilannya menggunakan strateji-stratejitersebut, saat ini Nike Inc. telah berkembang menjadi perusahaanmultinasionai dengan reputasi atau nama merek yang sangat baikdan wilayah pemasaran yang sangat luas. Kekuatannya yang lain,diferensiasi produk dan pemasaran yang dilakukan telah berhasilmenempatkan Nike sebagai perusahaan yang dikenal sebagaiperusahaan terkemuka dalam bidarig ?sportswear & fitness?.Didukung oleh organisasi perusahaan dalam jaringan internasionaldan kepemilikan atas distributor pada pasar utamanya.Diversifikasi usaha yang dilakukan saling mendukung produknyasatu sama lain. Kelemahannya yang menonjol adalah penjualan Nike Inc.terutama dihasilkan dari beberapa jenis produknya saja. Ditinjau dari sisi peluang pasar yang ada, pasar utamanyayaitu Amerika Serikat dan Canada, serta Eropa mempunyai potensibesar di tahun-tahun mendatang. Ancaman bagi keberhasilan Nike Inc. adalah persaingan yangsemakin ketat diantara perusahaan sejenis ditunjang oleh sifatproduknya yang mempunyai daur hidup pendek. Strateji pengembangan produk dapat dilakukan denganmemanfaatkan reputasi atas nama merek yang telah dikembangkan dimasa sebelumnya dan kekuatannya yang lain yang telah dimilikinya.Dan diharapkan dapat menanggulangi kelemahannya saat ini yaitubertumpu pada beberapa jenis produk saja. Dengan stratejipengembangan produk ini, peluang yang ada di pasarnya saat inidapat lebih dimanfaatkan. Selanjutnya dengan produknya yangselalu diperbaharui dan ditingkatkan dapat menanggulangi ancamanyang berasal dari persaingan dan pendeknya daur hidup produk. Sebagai tindak lanjut dari penggunaan strateji pengembanganproduknya, Nike Inc. dapat melanjutkan stratejinya denganmelayani segmen pasar bagi golongan konsumen berpendapatanmenengah sampai atas pada pasar global dengan memanfaatkandiferensiasi produk dan pemasaran serta keunggulan biayanya. Padaakhirnya pelaksanaan program bauran pemasaran internasionalnyaharus berdasarkan pada segmen pasar yang dilayani. Prospek bagi keberhasilan Nike Inc. dimasa mendatang sangatbalk. Hal ini ditinjau berdasarkan pada prospek pertumbuhanekonomi pada pasar utamanya yang tergabung pada blok-blokekonomi Nafta dan Pasar Tunggal Eropa. Hal lain yang mendukungadalah perubahan pada lingkungan sosial dan budaya, dimanamasyarakat menganggap olah raga menjadi bagian penting dalamkehidupannya serta meningkatnya komersialisasi arena kejuaranolahraga menjadi lahan usaha yang menguntungkan."

"Tidak dapat dipungkiri bahwa masih banyak anggota Polri yang terlibat masalah, mulai dari pelanggaran disiplin kepolisian, pelanggaran kode etik, hingga terlibat tindak pidana. Penelitian ini bertujuan untuk 1) mengkaji penanganan dan pembinaan Sumber Daya Manusia Polri yang bermasalah; 2) merancang model penanganan SDM Polri yang bermasalah yang lebih efektif; 3) merancang model pembinaan SDM Polri yang bermasalah agar dapat meningkatkan profesionalisme kinerja Polri sesuai dengan nilai-nilai organisasi Polri. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan teknik wawancara mendalam,Focus Group Discussion(FGD), dan analisis dokumen yang berkait dengan permasalahan penelitian. Penelitian dilakukan disebelas Kepolisian Daerah (Polda) di Indonesia. Hasilnya menunjukkan bahwa pelanggaran personel masih banyak terjadi,terutama untuk pelanggaran disiplin sebanyak 1.366 kasus, etik 435 kasus, dan pidana 172 kasus. Hal ini mengindikasikan bahwa implementasi instrumen penanganan SDM Polri yang bermasalah yang dilaksanakan selama ini belum efektif. Karena itu, perlu dilakukan empat hal. Pertama, mengevaluasi pasal dalam PP Nomor 2 Tahun 2003, yang menjelaskan secara rinci jenis sanksi yang dijatuhkan untuk suatu jenis pelanggaran tertentu. Kedua, mendesain ulang implementasi kebijakan penanganan personel Polri yang bermasalah, dengan memperhatikan variabel (sosialisasi peraturan, sumber daya manusia, kewenangan, fasilitas, pengaturan birokrasi, intensif, dan struktur birokrasi/organisasi). Ketiga, mendesain implementasi kebijakan pembinaan personel Polri yang bermasalah dalam bentuk Peraturan Kepolisian (Perpol) yang mengatur Pembinaan/Pengendalian dan Rehabilitasi/Pemulihan Personel Polri yang bermasalah. Keempat, agar pola pengendaliannya terintegrasi, simultan dan terukur, pelaksanaan pengendalian dan rehabilitasi/pemulihan personel Polri yang bermasalah dilaksanakan oleh satuunit organisasi (Bag Rehabilitasi Divpropam Polri"