Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sumber Daya Manusia (SDM) dalam suatu perusahaan memegang peranan yang vital dalam pencapaian tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang memiliki kompetensi di bidangnya masing-masing., salah satu cara yang dilakukan perusahaan adalah dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya. Bank X dalam usahanya untuk maju dalam kompetisi perbankan yang semakin ketat dewasa ini, menyadari pentingnya peranan pelatihan dalam menjaga dan meningkatkan profesionalisme kexja kaxyawan. Salah satunya adalah untuk posisi supervisor. Masalah yang terjadi saat ini adalah masih dirasakan kurangnya kinerja supervisor dalam menjalankan fungsi pengorganisasian dan pengawasan bawahannya, padahal pelatihan yang berkenaan dengan hal tersebut sudah diberikan. Mengingat fumgsi-fungsi tersebut merupakan iimgsi dasar dalam pekeljaan supervisor, evaluasi pelatihan terhadap program-program pelatihan yang djberikan kepada supervisor' selama ini dirasakan akan membawa dampak yang sangat panting terhadap pengembangan program-program pelatihan supervisor di masa yang akan datang. Ditemukan permasalahan dalam evaluasi pelatihan supervisor, dimana sampai saat ini belum ada mekanisme evaluasi pelatihan yang memadai di Bank X, evaluasi yang dilakukan baru sebatas reaksi partisipan terhadap program dan belum mengevaluasi efek program pelatihan terhadap perubahan hasil belajar dan tingkah laku partisipan. Selain itu alih belajar (transfer of rmining) dirasakan belum berjalan dengan baik, diantaranya karena adanya hambatan-hambatan yang ditemui oleh supervisor ketika akan melakukan alih belajar di tempat kerja. Untuk menjawab pennasalahan yang dihadapi, penulis membuat suaru usulan program evaluasi pelatihan yang lebih menekankan pada evaluasi pelatihan tahap 2 dan 3, yaitu untuk melihat perubahan hasil pembelajaran dan tingkah laku partisipan Untuk setiap tahap akan disusun rancangan program evaluasi pelatihan yang herisikan prosedur pembuatan alat ukur, kegiatan evaluasi pelatihan, pihak pihak yang dilibatkan serta perkiraan biaya yang dibutuhkan. Untuk meningkatkan terjadinya alih belajar dan dalam usaha untuk mengatasi faktor-faktor penghambat yang muncul pada saat supervisor melakukan alih belajar, penulis membuat form rencana tindakan (action plan) yang mempakan panduan Iangkah bagi partisipan untuk melakukan alih belajar. Untuk mendukung pelaksanaan action plan, penulis membuat mekanisme yang diharapkan akan meningkatkan munculnya alih belajar di tempat kerja Mekanisme yang dapat digunakan adalah dengan memberikan strategi alih belajar untuk atasan (Pimpinan Cabang), panisipan (supervisor) dan rekan kerja, pada periode sebelum, selama dan setelah pelatihan."

"Pelatihan Excellence Service Quality for Supervisor (ESQS) di Bank X adalah salah satu pelatihan service yang menjadi ujung tombak pelayanan nasabah di Bank X. Melalui pelatihan ini Supervisor yang menjabat sebagai Sales officer dan Service Officer atau Kiosk Manager diharapkan mampu menunjukkan perilaku pelayanan yang tnemuaskan nasabah dan mampu berperan sebagai role model bagi bawahan (frontliners), sehingga nasabah semakin puas dan posisi Bank X pada survei MRI tahun 2006 dapat meningkat menjadi peringkat 1 atau maksimal 3 besar.Menurut teori Jack J. Phillips, evaluasi pelatihan ESQS ini baru sebatas level 1 (Reaction and Planned Action) dan level 2 (Learning). Kedua evaluasi ini masih dinilai kurang memuaskan karena belum terlihat perubahan perilaku yang diharapkan dari peserta. Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi pelatihan selanjutnva yakni evaluasi pelatihan level 3 (job application implementation). Evaluasi level 3 pada pelatihan-pelatihan lain di Bank X biasanya menggunakan I orang rater.Evaluasi oleh 1 orang rater cenderung subjektif, karena memungkinkan munculnya isu-isu like and dislike. Berdasarkan masalah yang terjadi di Bank X, maka Penulis mengusulkan suatu rancangan program evaluasi pelatihan level 3 sesuai teori Jack P. Phillips (fob application implementation) ditambah dengan penerapan kuesioner menggunakan 360° Feedback, yang diharapkan mampu memberikan penilaian yang lebih komprehensif, obyektif, dan "kaya"."

"Supervisor merupakan 'ujung tombak' dalam jajaran pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab dalam berhubungan langsung dengan tenaga kerja produktif Banyak sekali tuntutan-tuntutan yang harus dijalankan oleh supervisor diantaranya adalah mampu menghadapi perubahan-perubahan terutama dalam dunia bisnis serta mampu mengkoordinasikan bawahan. Disamping juga harus mampu mengimplementasikan apa yang diinstruksikan oleh atasannya. Tuntutan tersebut memerlukan suatu persiapan khusus bagi seseorang untuk menjadi supervisor. Salah satu metode yang dilakukan untuk mempersiapkan seorang supervisor adalah dengan memberikan pelatihan supervisor. Seperti yang dilakukan di PT. A. Akan tetapi pelatihan saja tampaknya belum cukup untuk menjadi supervisor yang sesuai dengan tuntutan. Dibutuhkan waktu yang tidak singkat serta inisiatif untuk mengembangkan diri. Penulis mencoba untuk membuat rancangan program pasca pelatihan supervisor di PT. A, untuk memonitor kemampuan manajerial supervisor dalam rangka pengembangan dirinya. Program ini merupakan pengembangan dari sarana pengembangan diri (self development instrument) yang dikembangkan oleh ASTD (American Society for Training and Development). Adapun program ini dirancang khusus bagi para profesional untuk menentukan Serta memonitor segala kegiatannya sendiri. Dalam tugas akhir ini supervisor diharapkan untuk menentukan aktivitas apa yang akan dilakukan, yang berkaitan dengan sasaran pelatihan yang telah diberikan sebelumnya. supervisor diminta untuk membuat suatu project yang berkenaan dengan kegiatan yang dilakukannya tersebut. Dalam program ini, supervisor diminta untuk memonitor pelaksanaan dari kegiatan tersebut serta merumuskan sendiri kendala-kendala apa yang dihadapi serta pemecahan masalahnya. Program ini sangat membantu supervisor serta HRD di perusahaan sebagai sarana untuk memonitor supervisor, dalam mengaplikasikan materi pelatihan sebelumnya serta juga membantu proses pengembangan bagi supervisor."

"Indonesia masih belum memperlihatkan tanda-tanda bangkit dari krisis ekonomi yang melanda dunia pada akhir tahun 1997. Angka pengangguran saat ini semakin tinggi, potret pendidikan masih carut marut, kriminalitas dan kemiskinan merajalela. Adanya penetapan peraturan Otonomi Daerah pada tahun 2002 dimana setiap propinsi diberikan keleluasaan dan wewenang untuk menjalankan roda pemerintahannya, terjadi perubahan dalam lingkungan pembangunan nasional yang berdampak pada semakin bertambah besarnya beban para pelaku pembangunan kota dalam menjalankan fungsi dan peranannya seperti yang disampaikan dalam Laporan Final ? Pekerjaan Jasan Konsultasi Pelatihan Urban and Regional Development Management and Leadership ? oleh Departemen Pemukiman dan Prasarana Wilayah, Direktorat Jenderal Tata Perkotaan dan Tata Perdesaan di Jakarta baru-baru ini. Dalam situasi krisis, terdapat kecenderungan pada masyarakat Indonesia untuk mencari pemimpin yang dapat memberikan jawaban yang cepat, keputusan-keputusan pemimpin yang dapat membuat masalah berat menjadi terlihat sederhana. Tentu saja ini bukan penyelesaian yang baik jika akar permasalahan yang terletak pada hal-hal yang lebih fundamental seperti pada kemampuan berpikir kreatif, berinovasi dan pemberdayaan masyarakat sesuai dengan potensi yang dimiliki, tidak ditelaah. Perubahan dalam aspek apa yang diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin masa kini? Dalam era globalisasi dimana arus informasi berjalan dengan cepat, seorang pemimpin harus sigap dan tanggap untuk melakukan apa yang disebut information scanning, berpikir secara strategis dan kreatif dalam menciptakan peluang-peluang yang dimilikinya. Namun ada kecenderungan untuk menolak pembaharuan jika hal tersebut diberlakukan pada para pemimpin yang merasa memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang cukup. Untuk dapat melakukan perubahan pada orang lain, seorang pemimpin diharapkan dapat mengenali dirinya sendiri dan melakukan perubahan yang diperlukan sesuai dengan tuntutan lingkungan yang baru. Agar perubahan tersebut dapat lebih diterima maka intervensi yang digunakan adalah intervensi individuil dimana pelatihan menekankan pada pemahaman indivduil mengenai gaya berpikir, proses belajar dan dorongan pribadi apa yang membuat seseorang berinteraksi dalam kehidupan sehari-harinya dan jika menghadapi konflik. Pelatihan yang dirancang ini merupakan adaptasi dari pelatihan Enhancing Strategic, Change and Team Leadership dan Canada untuk pejabat eselon 1 dan 2 di Departemen KIMPRASWIL, Jakarta pada tahun 2003 ( lihat keprmtakaan ). Umpan balik mengenai gaya pribadi cliperoleh melalui pengisian inventori-inventori Learning Style Inventory (LSI), Thinking Styles (InQ) dan Strength Deployment Inventory (SDI) disamping permainan Outdoor Team Challenge dimana para peserta dihadapkan pada penyelesaian masalah dilapangan. Aspek kognitif seperti konsep-konsep Network Leadership, Team Leadership, Strategic Thinking and Planning merupakan dasar-dasar yang juga perlu dikuasai oleh peserta pelatihan, Pada tahap akhir dari rancangan pelatihan ini adalah evaluasi yang harus dilakukan setelah tiga dan enam bulan pelatihan ini berlangsung untuk menilai efektifitas pelatihan ini."

"Konflik merupakan sesuatu yang alami dalam semua kelompok karena potensi terjadinya konflik selalu ada ketika dua orang atau lebih berkumpul bersama. Dalam konteks organisasi, konflik dapat memberikan dampak yang menguntungkan dan juga merugikan. Adanya dampak yang menguntungkan dari konflik di organisasi menunjukkan bahwa konflik bukanlah sesuatu yang hams dihilangkan tetapi sesuatu yang perlu dikelola secara produktif. Untuk itu, diperlukan keterampilan manajemen konflik.Konflik yang terjadi dalam Biro Kepegawaian dan Organisasi (BKO) di Organisasi X cendenmg menunjukkan dampak yang merugikan. Hal ini tampaknya terkait dengan strategi manajemen konflik yang umumnya digunakan oleh karyawan BKO, yaitu avoidance dan competition. Mereka menggunakan gaya manajemen konflik tersebut dalam berbagai situasi yang cenderung tidak sesuai. Selain itu, ada kencenderungan bahwa pendekatan negosiasi yang digunakan oleh karyawan BKO adalah pendekatan yang distributive sehingga penyelesaian konflik seringkali tidak menguntungkan bagi semua pihak. Hal ini mengindikasikan kurangnya keterampilan karyawan BKO untuk mengelola konflik secara konstruktif.Salah satu Cara untuk meningkatkan keterampilan karyawan BKO dalam mengelola konflik secara konstruktif adalah melalui pelatihan strategi manajemen konflik, yaitu program pelatihan yang menekankan pada pengetahuan dan keterampilan mengenai gaya manajemen konflik dan negosiasi. Agar program pelatihan tersebut dapat berfungsi secara efektif, ada lima langkah yang perlu dilakukan, yaitu melakukan asesmen kebutuhan, menetapkan tujuan, membuat desain, melaksanakan, dan mengevaluasi pelatihan."

"PT. DS merupakan anak perusahaan PT. Y, yaitu kelompok industri pembuatan dan penjualan alat-alat berat. Untuk meningkatkan kinerja SDM yang menjadi ujung tombak perusahaan, divisi SDM menyelenggarakan beberapa pelatihan yang akan menunjang keterampilan kerja. Dengan pelatihan yang diikuti oleh SDM diharapkan pengetahuan yang sesuai dengan bidang kerja meningkat sehingga dapat mengubah perilaku yang aplikatif dan semakin efektif. Maka SDM dapat menunjukkan kinerja optimal. Saat ini, divisi SDM sedang menemui masalah berkaitan dengan evaluasi pelatihan. Divisi SDM mengalami kesulitan menentukan efektivitas pelatihan secara umum karena lembar evaluasi PT. DS yang ada tidak dapat memberikan informasi mengenai perubahan perilaku ditempat kerja seperti yang diharapkan SDM. Oleh karena itu, divisi SDM membutuhkan adanya bentuk evaluasi pelatihan lain yang dapat mengukur perubahan perilaku kerja peserta pelatihan sebagai hasil mengikuti pelatihan secara umum.Solusi yang diajukan dalam tugas akhir ini adalah rancangan evaluasi pelatihan secara umum ditinjau dari tahap 2 dan 3 evaluasi pelatihan Kirkpatrick (2006). Evaluasi tahap 2, yaitu pembelajaran, bertujuan mengukur perubahan dari pengetahuan, sikap atau keterampilan peserta sebagai hasil mengikuti program pelatihan. Alat ukur yaitu LOQ diberikan diawal dan akhir pelatihan diisi peserta dan daftar periksa penguasaan materi diberikan 1 minggu setelah presentasi dan diskusi materi pelatihan diisi oleh peserta dan atasan. Tahap 3, yaitu perilaku, bertujuan mengukur perubahan perilaku bekerja setelah mengikuti pelatihan. Alat ukurnya daftar periksa perilaku efektif diisi oleh peserta dan atasan. Evaluasi tahap 3 dilakukan 4 kali untuk dapat melihat perubahan perilaku akibat pelatihan."

"Organisasi tidak pernah terlepas dari Lingkungannya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan akan mempengaruhi organisasi pula. Oleh karena itu, organisasi harus mampu terus berkembang dengan menggunakan sumber daya yan efektif dan efisien, Salah satunya adalah sumber daya manusia. Setiap manusia dalam organisasi memiliki peranannya masing-masing yang memiliki tuntutan yang berbeda- beda pula. Untuk memenuhi tlmtutan tugas yang diembannya, rnaka pengetahuan, keterampilan, serta kernampuan seseorang harus sesuai. Hal ini dapat dicapai dengan memberikan pelatihan kepada pegawai. Pelatlhan adalah suatu proses yang terencana untuk rnemodifrkasi sikap, pengetahuan atau kterampilan melaiui pengalaman belajar dengan tujuan untuk menghasilkan kinerja yang efektif dalam bekerja (Reid & Barrington dalam Statt, 2000). Tujuannya adalah untuk mengembangkan kernampuan individu serta untuk rnernenuhi kebutuhan organisasi. Pelatihan sendiri memakan biaya, sehingga dikembangkan dengan seksama. Tahap pertama dari pengembangan program pelatihan adalah Analisis Kebutuhan Pelatihan. Tujuan utamanya adalah memastikan bahwa terdapat kebutuhan untuk pelatihan serta mengenali rnateri yang perlu diberikan pada sualu program pelatihan, sehingga pegawai mendapatkan pelatihan sesuai kebutuhan. Analisis ini membutuhkan infommsi dad tiga sumber, yaitu mengenai organisasi, jabatan, serta pemegang jabatan. Pentingnya analisis kebutuhan pelatihan yang terstruktur dan sistematis juga telah dirasakan oleh manajemen Bank X, terutama untuk tingkat supervisor yang berlalcu sebagai penghubung antara manajemen dan pelaksana. Pada penulisan ini, jahatan yang dianalisis adalah Pimpinan Bank Operasional (PBO). Berdasarkan wawancara dengan bagian SDM Bank X, ditemukan bahwa hasil dari pelatihan yang selama ini diberikan km-ang memuaskan. Pimpinan cabang selaku atasan yang mengusulkan pelatihan kadangkala mengeluh bahwa tidak ada perbedaan dalam kinerja PBO setelah mengikuti pelatihan. Selain itu, Salah satu pimpinan cabang juga mengeluh tidak puas dengan kinerja PBO namun tidak mengetahui cara untuk mengusulkan pelatihan yang tepat, padahal program pelatihan PBO banyak ditentukan oleh pimpinan cabang. Untuk menjawab masalah yang dihadapi Bank X, maka penulis mengusulkan rancangan program Analisis Kebutuhan Pelatihan berbasis kompetensi untuk diterapkan. Metod yang digunakan terdiri dari tiga tahap analisis organisasi, analisis jabatan, serta analisis tenaga kerja. Setiap tahap terdiri dari perencanaan, pelaksanaan, dan analisis hasil. Pada analisis organisasi, dilakukan wawancara dengan PBO dan pimpinan cabang. Tahap analisis jabatan dilakukan dengan metode Studi Kompetensi dari Odiome & Rummler (1988) dengan menggunakan kamus kompetensi LOMA. Setelah itu, analisis tenaga kerja dilakukan dengan metode Multi Rater's Assessment dengan meminta penilaian dari atasan, bawahan, dan rekan kerja. Hasil akhir yang diharapkan dari Analisis Kebutuhan Pelatihan ini adalah daftar kompetensi masing-masing PBO yang perlu pengembangan serta materi pelatihan yang dapat diikuti untuk pengembangan tersebut."

"Tugas akhir ini berisi tentang rancangan pelatihan kreativitas dan inovasi pada pengusaha kecil di Tanggulangin, Sidoarjo Jawa Timur. Rancangan yang dibuat itu didasarkan pada analisis terhadap kondisi pengusaha tas dan koper di sana.Berdasarkan analisis yang dilakukan, diperoleh kesimpulan bahwa pengusaha tas dan koper Tanggulangin perlu meningkatkan kreativitas dan inovasi. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka tugas akhir ini membuat suatu usulan penyelesaian masalah untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi bagi pengusaha kecil dengan menggunakan program pelatihan kreativitas dan inovasi. Tujuannya adalah agar mendapatkan rancangan pelatihan yang baik untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi bagi pengusaha kecil di Kecamatan Tauggulangin, Sidoarjo, Jawa Timur. Dengan disusunnya program Pelatihan Kreativitas dan inovasi yang diberi nama Pelatihan KreaSi (Kreativitas dan inovasi) ini diharapakan pengusaha kecil di Kecamatan Tanggulangin dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi sehingga berguna dalam meningkatkan kemajuan usahanya."

"Studi kasus terhadap strategi komunikasi pemasaran program pendidikan dan pelatihan dalam menghadapi struktur pasar yang berubah dilakukan pada Bidang Pendidikan dan Pelatihan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo, yang rutin menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan di lingkungan sendiri. Status RSCM dari rumah sakit vertikal Departemen Kesehatan menjadi Perusahaan Jawatan mendorong perubahan orientasi Bidang Diklat dari cost center unit menjadi revenue center Witt. Upaya menyelenggarakan diktat swadana memerlukan strategi pemasaran yang tepat agar dapat mencapai target sasaran. Masalah yang timbul adalah bagaimana strategi komunikasi pemasaran yang harus dilaksanakan dalam menghadapi struktur pasar yang berubah, apalagi dengan munculnya pesaing di pasar sasaran yang sama. Kajian terutama diarahkan pada evaluasi proses perencanaan dan pelaksanaan komunikasi pemasaran program diktat swadana oleh Bidang Diktat RSCM, antara lain seperti diuraikan oleh Fill (1999 ; 510) apakah tujuannya memenuhi unsur-unsur mudah dipahami dan jelas (Specific), bisa diukur (Measurable), dapat dicapai (Achievable), wajar (Realistic), dan target sasaran serta waktu pencapaiannya (Targeted and Timed). Selain itu diteliti juga media komunikasi yang digunakan dan bagaimana isi pesan yang disebarluaskan.Tujuan penelitian adalah untuk mengevaluasi kelayakan bauran promosi yang digunakan oleh Bidang Diktat dalam memasarkan program-programnya ke rumah sakit-rumah sakit maupun klinik spesialis di seluruh Indonesia. Dan mendeskripsikan strategi komunikasi pemasaran jasa pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan dalam menghadapi struktur pasar yang berubah.Pengumpulan data melalui studi dokumen dalam bentuk laporan, peraturan, hasil studi maupun buku pedoman yang berhubungan dengan kegiatan diklat. Selain itu diupayakan wawancara mendalam tidak berstruktur kepada narasumber yang terkait dengan penyelenggaraan program pendidikan dan pelatihan.Dari hasil pengumpulan data yang kemudian dianalisa dapat disimpulkan bahwa strategi komunikasi pemasaran yang telah dijalankan baru sebatas memanfaatkan salah satu elemen bauran promosi, yaitu direct marketing. Dalam menghadapi persaingan di pasar terbuka perlu upaya peningkatan promosi agar mampu menjangkau sasaran yang lebih luas. Keberhasilan mempengaruhi para calon konsumen atau pelanggan untuk mengikuti kegiatan diktat melalui telepemasaran amat ditentukan oleh keterampilan berkomunikasi petugas pemasaran yang ditunjuk, sebab promosi yang dilakukan menuntut kemampuan berkomunikasi dua arah.Implikasi evaluasi komunikasi pemasaran program diktat adalah untuk mengetahui kelayakan strategi yang telah dilaksanakan dalam menghadapi struktur pasar yang berubah. Perubahan struktur pasar ke arah kompetisi terbuka dibuktikan dengan keberadaan rumah sakit swasta disekitar RSCM yang memiliki pusat pendidikan formal telah mulai memasuki pasar sasaran yang sama dengan pasar Bidang Diktat RSCM. Sebagai pesaing baru perlu diantisipasi dengan upaya menonjolkan kelebihan-kelebihan yang sudah melekat sebagai rumah sakit pendidikan maupun pusat rujukan nasional. Selain pesaing baru terdapat pesaing utama yang harus dicerrnati karena sesama rumah sakit pernerintah yang juga mempunyai predikat rumah sakit pendidikan dengan kelebihan sebagai pusat pelayanan kesehatan khusus, seperti RS. Kanker Dharmais, dan yang lainnya. Pemikiran ke arah spesialistik diktat sesuai dengan predikat yang dimiliki oleh masing-masing rumah sakit pendidikan sebagai pusat pelayanan kesehatan dibidangnya sebaiknya bisa direalisasikan.Unit hubungan Masyarakat di RSCM apabila bisa diberdayakan menjadi mitra kerja Bidang Diktat merupakan salah satu unsur bauran promosi yang juga potensial. Berbagai fasilitas penunjang perlu mendapat perhatian serius dari Kepala Bidang Diktat RSCM maupun Direktur RSCM, mulai dari pintu kedatangan peserta, tempat parkir kendaraan, rambu-rambu yang seyogyanya menjadi petunjuk bagi peserta untuk mencapai lokasi kegiatan diktat, keamanan dan kenyamanan berada di lingkungan RSCM. Dapat merupakan nilai tambah jika Bidang Diktat RSCM memiliki fasilitas penginapan yang akan sangat membantu peserta terutama yang berasal dari luar DKI Jakarta, dan sekaligus bisa dimanfaatkan oleh Direksi RSCM sebagai pemondokan bagi keluarga pasien rujukan dari daerah yang tidak mempunyai keluarga di Jakarta."

"Penulisan Tugas Akhir ini bertujuan untuk mengembangkan keterampilan komunikasi bagi supervisor di PT AI, Sehubungan dengan adanya permasalahan yang dihadapi PT. AI yailu departemen yang dipimpin supervisor sering terjadi kesalahpahaman dikarenakan kurang adanya koordinasi. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam pembuatan rancangan program pelatihan komunikasi bagi supervisor ini adalah teori tentang produktivitas, teori tentang komunikasi, dan teori tentang pelatihan. Setiap departemen diharapkan adanya kerjasama, atau ada saling ketergantungan. Departemen yang satu harus memberikan input kedepartemen lain dan memberikan output. Berarti antara supervisor yang memimpin departemen harus ada komunikasi. Makin banyak departemen yang saling bergantung maka ada kemungkinan terjadi kesalahpahaman makin besar. Dengan komunikasi yang efektif kesalahpahaman dapat dihindari antar departemen. Karena permasalahannya adalah komunikasi maka untuk menghindari kesalahpahaman dibutuhkan suatu pelatihan khusus. Munandar (2001) mengemukakan bahwa salah satu tujuan dari pelatihan adalah meningkatkan produktivitas. Produktivitas departemen yang kurang dapat mengurangi kinerja supervisor. Menurut Hersey dan Blancard (dalam Dharma, 1990), faktor-faktor penghambat adalah faktor-faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil faktor pendorong produktivitas. Salah satu faktor yang dapat menghambat produktivitas menurut Ranfil (dalam Timpe, 1988), adalah komunikasi internal yang buruk. Untuk mengatasi komunikasi internal yang buruk menurut Timpe, A. Dale (1989) adalah komunikasi juga. Oleh karena itu, dianggap perlu dirancang suatu program pelatihan yang dapat memberikan pengetahuan serta keterampilan kepada para supervisor di PT. AI mengenai proses komunikasi yang baik. Program pelatihan tersebut akan diberikan kepada selumh supervisor dan calon supervisor atau karyawan yang akan diangkat sebagai supervisor di PT AI. Agar program pelatihan ini dapat berjalan dengan efektif, maka perlu diperhatikan beberapa hal yaitu identifikasi kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan, pelatih, materi, metode, alat bantu, peserta, durasi pelaksanaan pelatihan, tempat pelaksanaan, biaya dan evaluasi pelatihan."