Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Lingkungan industri pelumas di Indonesia telah memasuki babak baru. Gong keterbukaan dimulai dengan terbitnya Kepres No.21 Tahun 2001 menggantikan Kepres No.18 Tahun 1988. Inti Kepres baru tersebut adalah mencabut hak monopoli Pertamina di dalam tata niaga pelumas serta membuka kesempatan bagi para investor dalam negeri maupun dari luar Indonesia untuk melakukan kegiatan di bisnis pelumas dari hulu sampai ke hilir.Perubahan deregulasi ini membuat PT. WGI mau tak mau harus mereview kembali strategi yang telah disusun, karena peta persaingan di industri ini menjadi sangat ketat dengan bertambahnya pemain yang berlomba-lomba memasukkan produk pelumasnya ke pasar Indonesia.Faktor-faktor inilah yang melatar belakangi tujuan karya akhir ini yaitu untuk menganaiisis strategi bersaing yang dilakukan PT.WGI saat ini dalam menghadapi kondisi persaingan yang semakin ketat dan juga memberikan rekomendasi sebagai alternatif strategi bersaing bagi PT.WGI untuk mengembangkan posisi yang lebih dominan lagi di industri pelumas ini.Saat ini Pertaniina masih mendominasi pasar pelumas kendaraan di Indonesia dengan memiliki pangsa pasar kurang lebih 60%. Pertamina yang sudah bertahun-tahun rnemonopoli pasar pelumas kendaraan ini, memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan para pesaingnya seperti jaringan distribusi yang sudah tersebar di berbagai daerah, kepemilikan berbagai kilang pabrik di sejumlah daerah yang membuat kapasitas produksi pelumas jauh lebih banyak dibandingkan produsen pelumas lainnya dan merek produk yang sudah bertahun-tahun dipakai masyarakat luas (experimental used) pada saat pilihan merek produk lain tidak ada sehingga brand loyalty terhadap produk Pertamina cukup kuat.Sebagai perusahaan swasta produsen pelumas dan bahan daur ulang (recycling) pertama di Indonesia, PT.WGI memasuki lahan bisnis pelumas kendaraan dengan tujuan untuk mengakuisisi pasar Pertamina tersebut. Selama ini PT.WGI melakukan strategi diferensiasi terhadap produk pelumasnya untuk melawan strategi low cost Pertamina. Diferensiasi tersebut dilakukan dari segi manfaat produk yang berbeda dengan produk lainnya yaitu melalui kualitas pelumas yang sudah mendapat pengakuan internasional dan juga licence merek asing yaitu Pennzoil, Quaker AS. Pencapaian perusahaan mendapatkan sertifikat ISO 9002 dan 14001, merupakan komitmen perusahaan untuk terus menaikkan mitra perusahaan di mata konsumen sebagai produsen pelumas handal dan sekaligus ramah lingkungan. Prestasi ¡ni merupakan yang pertama untuk perusahaan pelumas swasta di wilayah Asean. Diferensiasi produk juga jelas dilakukan dalam membuat kemasan produk yang unik dan khas. Identifikasi warna kemasan Pennzoil berupa warna kuning terang sudah menjadi identitas yang melekat pada merek Pennzoil sejak awal didirikannya Pennzoil.Berdasarkan analisis internal, perusahaan memiliki beberapa kompetensi inti yang dapat membantu perusahaan tetap exist di industri ini. Meskipun perusahaan sudah memiliki kompetensi inti sebagai modal awal dalam memulai bisnisnya, perusahaan WGI harus membangun kompetensi baru untuk dapat menuju persaingan pasar di masa depan. Agenda pembangunan kompetensi tersebut dapat dicapai melalui: (1) meningkatkan citra produk melalui kegiatan pemasaran dan promosi yang efektif (2) mengembangkan e-commerce untuk intranet dengan para distributor (3) menciptakan pelumas baru dan bahan sintetis (4) meningkatkan produktivitas dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain untuk mencapal efisiensi bìaya.Di samping strategi diferensiasi, langkah perusahaan WGI dalam menantang pemimpin pasar Pertamina sebaiknya mengambil tindakan menyerang sisi-sisi yang menjadi kelamahan Pertamina dan bukan menyerang keunggulan pemimpin pasar ini. PT.WGI harus mampu meningkatkan citra perusahaan sebagai produsen pelumas berkualitas melalui investasi yang lebih kuat dalam promosi dengan baik dan hati-hati. Perusahaan juga harus memberikan pelayanan (service) terhadap pelanggan dan mampu menciptakan hubungan yang baik dengan para distributor dan vendor dimana pihak-pihak ketiga ini memiliki peranan yang sangat besar dalam mempengaruhi end user dalam membeli produk pelumas.Alternatif strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan WGI sebagai acuan dalam menentukan strategi bisnisnya untuk mengembangkan pangsa pasarnya adalah dengan mengimplementasikan pilihan?pilihan yang ada di Grand Strategy yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. Misalnya PT.WGI harus dapat mengembangkan produknya melalui inovasi baik itu dalam menciptakan atribut produk, kualitas pelumas yang bervariasi dan juga model dan ukuran pelumas yang sesuai untuk berbagai jenis kendaraan bermotor. PT.WGI juga harus fokus dalam melakukan strategi diferensiasinya sehingga strategi untuk mengembangkan pangsa pasarnya dapat lebih optimal lagi."

"Kondisi pasar kendaraan roda empat dalam era perdagangan babas ASEAN (AFTA 2003) membuka peluang sekaligus ancaman bagi industri otomotif dan pasar di Indonesia. Pemerintah berusaha menghadapi fenomena ini dengan mengeluarkan berbagai kebijakan yang berkaitan dengan kemudahan impor kendaraan roda empat untuk berbagai jenis kendaraan, antara lain dengan mengeluarkan kebijakan dalam pajak barang mewah untuk kelas kendaraan niaga kategori I. Kondisi eksternal perusahaan dalam aspek ekonomi, sosial dan budaya, politik dalam taraf pemulihan di lingkungan masyarakat.Penelitian ini melakukan analisis strategi bisnis PT Indomobil Niaga Internasional dalam meraih pangsa pasar kendaraan di segmen MPV (Suzuki Aerio) yang diluncurkan penjualannya pada bulan Oktober tahun 2002. Dalam penelitian ini menggunakan penelitian deskriptif analitis yaitu rancangan penelitan studi kasus yang mengganibarkan strategi bisnis PT. IMNI pada suatu periode waktu tertentu (periode dari 1 Oktober 2002 hingga 31 Maret 2003). SampeI ditentukan dari anggota populasi penelitian sebanyak 10 orang yang terdiri Bari beberapa manajer, asisten manajer, staf dan cumber lain yang mengetahui bisnis kendaraan Suzuki Aerio yang bertindak sebagai responden dalam penelitian ini. Adapun teori yang digunakan sebagai pijakan strategi bisnis diawali dengan melakukan analisa lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Oleh karena .itu dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat ditentukan alternatif strategi bisnis yang tepat untuk meraih pangsa pasar di segmen MPV.Strategi yang telah dijalankan oleh perusahaan adalah menjadi mitra usaha terbaik, yang memiliki produk yang lengkap dan tepat, yang selalu memberikan pelayanan, mutu dan kepedulian terbaik bagi konsumen; mendukung sepenuhnya mitra usaha dalam pengembangan dan pemasaran produk; menjadi yang terbaik dalam segmen pasar tertentu. Strategi yang dimiliki perusahaan digunakan sebagai kondisi saat ini. Lalu dilakukan penelitian dengan mengolah data primer dan data sekunder untuk dapat merumuskan langkah-langkah yang harus ditempuh perusahaan dalam mengantisipasi perkembangan dan persaingan di bidang industri otomotif di masa berikutnya.Sebagai dasar kerangka analisis menggunakan kerangka dasar proses manajemen strategik dengan menggunakan metode analisis SWOT yang meliputi matriks EFE (External Factors Evaluation) merupakan faktor peluang dan ancaman, dan IFE (Internal Factors Evaluation) sebagai faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks TOWSISWOT digunakan untuk mengembangkan strategi yang ada. Dari Matriks IE (Infernal-External) dan Matriks Grand Strategy dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada dalam kuadran I tahap pertumbuhan yang diperoleh dua strategi yaitu strategi pengembangan pasar dan strategi integrasi vertikal. Dari Matriks Quantitative Strategies Planning dipilih strategi bisnis yang menjadi prioritas perusahaan yaitu strategi pengembangan pasar.Hasil analisis yang menunjukkan bahwa strategi pengembangan pasar dilakukan dengan Cara mempertahankan pangsa pasar Aerio yang sudah ada dan memperluas akses pasar, meningkatkan penjualan dan tetap mempertahan kualitas produk serta memperluas jaringan distribusinya untuk meraih pangsa pasar dalam memenangkan persaingan bisnis di masa depan."

"Sebelum terjadi krisis moneter yang melanda negara Indonesia, sebenarnya industri asuransi menunjukkan perkembangan yang cukup menggembirakan, hal ini dapat dilihat dari jumlah produksi premi asuransi yang terus meningkat.Sejak krisis moneter pertengahan Juli 1997 hingga saat ini (Juli 1999), kondisi perekonomian nasional masih belum pulih, ditambah lagi dengan akibat kerusuhan 13-14 Mei 1998, perusahaan asuransi di perkirakan harus membayar ganti kerugian kurang lebih Rp. 8 trilyun , yang harus ditanggung oleh perusahaan asuransi dan reasuransi, bailk lokal maupun asing (Bisnis Indonesia 7 Juni 1998). Kerugian itu terdiri atas kerugian fisik, gedung dan gangguan usaha. Bila perusahaan lokal harus menanggung 10% saja dari jumlah kerugian tersebut, maka akan menanggung Rp. 800 milyar. Padahal menurut data Ditjen Lembaga Keuangan, jumlah perusahaan asuransi kerugian di Indonesia mencapai 103 perusahaan, dimana hanya 51 yang memiliki modal 10 milyar rupiah, sedangkan 52 perusahaan lainnya berkisar antara 3 milyar rupiah sampai dengan 9 milyar rupiah. Ini berarti banyak perusahaan akan gulung tikar akibat menanggung kerugian.Selain ancaman kerugian yang dialami perusahaan asuransi kerugian, perusahaan asuransi jiwa banyak dirundung masalah. Merosotnya nilai tukar rupiah terhadap dollar menyebabkan banyak pemegang polis dalam dollar yang membatalkan perjanjiannya dengan melakukan penarikan tunai. Pembatalan kontrak sepihak ini tentu sangat memberatkan perusahaan. Dalam hat ini ada dua tipe pemegang polis yang membatalkan perjanjiannya, yaitu mereka yang melakukan profit taking dan pemegang polls yang tidak mampu membayar premi akibat melonjaknya nilai tukar dollar.Perubahan besar yang mempengaruhi kehidupan masyarakat di seluruh dunia, terutama ditandai dengan kemajuan ilmu dan tehnologi telah menimbulkan gejala globalisasi di berbagai bidang kehidupan. Arus investasi, industri, tehnologi informasi dan individual consumers menjadi global (Ohmae, 1995). Globalisasi merupakan proses yang tidak dapat dicegah dan pengaruhnya ternyata telah melanda perekonomian Indonesia."

"ABSTRAKPelayaran merupakan salah satu faktor penting dalam kegiatan bisnis dan perdagangan dalam negeri maupun luar negeri, terlebih lagi sudah dimulainya era perdagangan bebas yang membutuhkan suatu alat transportasi yang dapat mengangkut barang atau muatan pada setiap prosesnya.Kapal laut yang mengangkut barang atau muatan dari berbagai pelabuhan merupakan sarana penting yang tidak dapat diabaikan, terutama negara kepulauan seperti Indonesia yang selalu membutuhkannya.Pentingnya pelayaran disadari oleh semua pihak, namun kenyataannya perusahaan pelayaran dalam negeri tidak menunjukkan kemajuan yang berarti. Peningkatan nilai ekspor Indonesia tidak dibarengi dengan peningkatan pendapatan perusahaan pelayaran dalam negeri, dominasi perusahaan pelayaran asing terhadap muatan dalam negeri membuat banyak perusahaan pelayaran nasional banyak yang gulung tikar, karena tidak mampu bersaing dengan perusahaan pelayaran asing. Terdapat banyak hal yang menyebabkan tidak berkembangnya perusahaan pelayaran nasional, salah satu diantaranya kapal-kapal perusahaan pelayaran dalam negeri kurang maju dalam memiliki teknologi yang tinggi yang semakin dibutuhkan di era globalisasi ini.Persaingan yang perlu dicermati perusahaan adalah kompetisi dengan perusahaan pelayaran luar negeri yang didukung dengan sumber daya yang besar termasuk dalam hal teknologi perkapalan sehingga menguasai sebagian besar muatan barang untuk ekspor dan impor. Sedangkan kompetisi dengan beberapa perusahaan pelayaran dalam negeri tidak terlalu berbahaya bagi perusahaan.Dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan pelayaran dari luar negeri, perusahaan harus memamfaatkan kekuatan yang dimiliki dengan meminimalkan ancaman-ancaman yang ada, sehingga terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan yaitu concentrated growth, market development, product development, dan innovation.Strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan dalam hal ini PT Tirta Kerta Abadi untuk menghadapi hal tersebut adalah strategi market development, dimana perusahaan dapat memamfaatkan kegiatan perdagangan antar negara ASEAN yaitu AFT A yang memberikan pilihan untuk pengembangan pasar perusahaan yang terdapat berbagai jenis kebutuhan-kebutuhan dari konsumen baik dalam negeri maupun di luar negeri yang dapat dimanfaatkan perusahaan. Untuk mendukung hal tersebut, perusahaan perlu membina hubungan baik dengan instansi-instansi pemerintahan yang terkait langsung maupun tidak langsung dengan industri pelayaran dan lembaga keuangan untuk menciptakan peluang pasar serta peremajaan kapal perusahaan yang pada kondisi saat ini sangat diperlukan untuk dapat bersaing. Hal ini harus dilakukan oleh perusahaan agar tetap terus dalam industry pelayaran dan juga dapat memberikan banyak keuntungan apabila menerapkannya."

"ABSTRAKLahirnya industri farmasi di Indonesia dimulal dengan berdirinya berbagai perusahaan dagang dan distributor obat, balk impor maupun prociuksi dalam negeri sekitar tahun 1950-an. Perkembangan yang Iebih maju adalab ketika perusahaan multi nasional PMA masuk ke Indonesia dan bekerja sama dengan perusahaan dalarn negeTi membangun perusahaan dan pabrik farmasi sesual dengan IJU PMA tahun 1967. Setelah hampir empat puluh tahun keberadaan perusahaan farniasi, balk PMDN dan PMA, terlihat berbagai kekurangan yang sangat mendasar bagi kesuksesan sebuah industri farmasi, seperti kemanipuan R & D (Research and Development) dan manufacturing, sehingga sampai saat ini, perusahaan farmasi Indonesia belum mempunyai kompetensi inti (core competencies) yang bisa diandalkan untuk bersaing di era pasar bebas, terutama dengan dimulainya AFTA (Asean Free Trade Area) tahun 2003 dan liberalisasi perdagangan yang dixnungkinkan WTO (World Trade Organization).Menghadapi era tersebut, berdasarkan analisa terhadap berbagai faktor, ditawarkan strategi yang harus dilaksanakan oleh industri farmasi Indonesia, yaitu: (1) Melakukan likukiasi, akuisisi atau merjer dan perusahaan farmasi yang ada berciasarkan kepeinilikan (ownership) atau kesamaan produk, sehingga terca.pai skala ekonomi (economic of scale) dan efisiensi produksi, (2) Registrasi ulang atas obat yang beredan dan perusahaan farmasi yang memproduksmya diwajibkan menginformasikan struktur biaya produksi, (3) Mengembangkan fasilitas R & D dan produksi bahan baku obat dengan cara cost sharing dan perusahaan farmasi dengan memanfaatkan sumber daya hortikultura, paling lambat sebehun dimulaìnya AFTA tahun 2003."

"ABSTRAKKondisi dunia menunjukkan perkembangan begitu pesat.Perubahan kondisi tersebut mempengaruhi kondisi dunia usahasecara keseluruhan. Kompetisi dalam dunia usaha semakin ketatdan sejumIah peserta kompetisi berusaha menjadi pemenang dalamkompetisi tersebut. Untuk mengantisipasi hal tersebut setiapperusahaan harus menetapkan suatu strategi yang tepat dansesual dengan kondisinya sehingga perusahaan dapat bersaingdan bertahan dalam suatu situasi kompetisi yang kompleks. Jasa transportasi udara sebagai salah satu bidang usahajuga menunjukkan perkembangan yang begitu pesat. Demandmeningkat pesat dan diikuti dengan persaingan yang semakinketat. Garuda Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan merasakan dampak dan perkembangan, dunia tersebut.Pasar Amerika yang merupakan pasar potensial dunia yangdilayani oleh Garuda menunjukkan situasi yang kurang menggembirakan. Meskipun setiap tahun mengalami peningkatan penjualan tetapi pangsa pasar yang diraih serta load factor yangdidapat untuk pasar ini semakin menurun sehingga kondisinyasemakin melemah. Dengan melakukan analisa SWOT dimana faktor-faktor yangberpengaruh dikuantifisir dengan menggunakan metode AnalitycalHierarcy Process (AHP), didapatkan hasil bahwa Garuda Indonesia berada dalam kondisi memiliki peluang yang lebih besarjika dibandingkan dengan ancamannya dan memiliki banyak kelemahan dibandingkan dengan kekuatan yang dimiliki. Apabila digunakan diagram SWOT maka posisi garuda Indonesia berada dikuadran 3 atau memiliki peluang dalam usahanya tetapi dibatasikendala masalah kelemahan intern. Strategi dasar yang tepatdan sesuai untuk kuadran 3 ini adalah memperbaiki kelemahanintern tersebut agar mendapatkan peluang yang lebih baikdimasa yang akan datang (Turnaround). Selain itu kondisi Garuda Indonesia di pasar Amerikamenunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan yang baik setiaptahunnya tetapi memiliki pangsa pasar relatif yang kecilterhadap pesaing utamanya, serta kekuatan bersaing yang masihlemah. Strategi yang harus dilakukan oleh Garuda adalahmemperbaiki posisinya (membangun) sehingga dapat meningkatkanpangsa pasarnya. Berdasarkan segmennya, pasar Amerika didominasi olehpenumpang Leisure. Kekuatan bersaing yang dimiliki oleh GarudaIndonesia adalah langsung melayani penerbangan ke obyek wisatadi Indonesia. Dari kondisi tersebut strategi generik yangdisarankan adalah Fokus yang menekankan pada leisure travelsebagai penumpang potensial. Strategi pemasaran sebagai salah satu strategi fungsionalharus disusun sesuai dengan kondisi yang ada. Garuda Indonesiaharus menerapkan strategi pemasaran secara Pro aktiv untukrnendukung strategi unit bisnisnya."

"ABSTRAKSaat ini PT Garuda Indonesia menghadapi persaingan yang semakin ketat, baik dipasar domestik maupun regional/internasional. Dari segi manajemen transportasi udara,Garuda memiliki beberapa alternatif alat yang strategis (strategic tools). Alternatif tadidapat digunakan untuk membangun strategi bersaing yang dapat memberikan hasil pangsapasar yang baik. Di antara alternatif alat strategis tersebut, yang paling dekat denganbisnis ini (core business) Garuda adalah struktur rute dan armada pesawat terbang. Suatu perusahaan penerbangan hams selalu menyesuaikan kapasitas angkutnyadengan perkembangan yang teijadi di pasar. Penlngkatan kapasitas angkut itu sendiridapat dilakukan melalui cita cara, yaitu frekuensi penerbangan, baik pada rute yang sudahada, atau dengan pembukaan rute barn untuk inemperhias wilayah pelayanannya. Agaroperasi penerbangan pada suatu jaringan rute dapat mendatangkan keuntungan, makaperusahaan penerbangan perk memilili jenis pesawat yang paling sesuai untukmenerbangi rute yang mempunyth karakteristik tertentu. Sampai tahun 1997, Garuda melakukan kerjasama dengan Merpati untukmenerbangkan penumpang Garuda ke tujuan-tuluan domestik yang tidak dilayani Garuda.Namun dewasa ini proses pemisahan operasi Merpati dan Ganada telah mencapai tahapakhir. Hal ini menjadikan Garuda perlu mengembangkan jaringan rute domestiknya sendiriuntuk mendukung rute regional Asia dan Internasionalnya. Selain itu, Garuda juga perlumengambil alih kendali atas kualitas dan daya tarik produknya di pasar domestlk. Untukitu, Garuda harus menerbangi kembali domestiknya yang pada tahun 1988pernah diserahkan ke Merpati. Sebagai bahan pembahasan, studi ini memilih empat pasar penumpang sekunder,yaitu pasangan kota dengan tingkat permintaan di bawah 100.000 tempat duduk pertahun. Keempat pasar tersebut adalah pasangan kota Jakarta-Palu dan Jakarta-Kendaridltambah dengan pasangan kota Ujungpandang-Palu dan Ujungpandang Kendari. Strukturrute yang dibangun menghubungkan Jakarta dengan Palu dan Kendari denganUjungpandang sebagai kota persinggahan. Untuk segmen rute Ujungpandang-Palu dan ujungpandang-Kendari, dari segikapasitas dan waktu tempuh, jenis pesawat regional ternyata efektif untuk melayanituntutan pasar. Dari segi kapasitas, penggunaan pesawat regional dapat menjamin ringkatload factor paling tidak 58.5%. Dari segi waktu tempuh, penerbangan dengan pesawatregional, walaupun bermesin turboprop namun dapat menghasilkan waktu tempuh yangkompetitif. Atas dasar hasil analisis tersebut, maka armada Garuda sebaiknya dilengkapidengan sejumlah pesawat regional berkapasitas di bawah 100 seats untuk keperluanpenetrasi ke pasar sekunder."