Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPada dasarnya pcrusahaan efek rnerupakan organisasi bisnis. Organisasimerupakan sistem yang terbuka. OIeh karena itu dipengaruhi oleh lingkungan eksternaldan Iingkungan internalnya. Kerangka hukum merupakan faktor eksternal organisasi.Yang menjadi pertanyaan penelitian adalah (I) bagaimanakah kondisi kerangka hukumyang mengatur kegiatan perusahaan efek, (2) apakah yang merupakan peluang danhambatan dalam kerangka hukum tersebut, dan (3) bagaimanakah strategi perusahaan dimasa depan dalam lingkungan hukum yang ada saat ini. Penelitian dilakukan di PT. X. Kerangka konsepsional penelitian ini didasarkan atas teori strategi danmanajemen strategi. Penelitian dilakukan dengan studi dokumen dan wawancaramendalam dengan pedoman wawancara terhadap sejumlah informan dalam kalangan PT.X. Hasil penelitian menunjukan bahwa secara umum kerangka hukum yangmengatur perusahaan efek dapat menjadi hambatan bagi perusahaan untuk menjalankankegiatan perantara pedagang efek, terutama di dalam menjalankan pengawasan terhadappenerapan dan ketentuan, tetapi kerangka hukum tersebut juga memberikan peluanguntuk menjalankan kegiatan penjamin emisi efek. OIeh karena. itu disusun formulasi strategi sebagai berikut; (1) kegiatan bisnislebih dikonsentrasikan kepada kegiatan penjamin emisi efek dan penasehat keuangan,sedangkan untuk kegiatan perantara pedagang efek difokuskan kepada nasabah institusi(2) restrukturisasi organisasi dengan mempertahankan divisi yang mewadahi kegiatanbisnis yang menjadi konsentrasi perusahaan (3) dilakukan pengembangan kapasitas bagisumber daya manusia melalui program pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan(4) membangun pusat data dan informasi untuk mengakomodasi seluruh kegiatan usaha(5) mengatasi meningkatnya beban operasional agar tercapai efisiensi untuk memperkuatkeuangan perusahaan"

"ABSTRAKManajemen strategik merupakan suatu seni dan ilmu dalam pembuatan(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusanstrategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masadatang. Formulasi strategi merupakan salah satu tahapan penting dalam proses strategicmanagement. Pada tahap formulasi strategi ini akan dikembangkan, dianalisa dan akhimyadipilih strategi yang akan diterapkan pada suatu organisasi. Agar dapat melakukanformulasi strategi yang baik maka diperlukan tiga hal penting yang berhubungan dengankeadaan organisasi itu sendiri. Yang pertama adalah posisi perusahaan pada saat ini, keduaposisi yang dikehendaki dimasa yang akan datang dan yang terakhir adalah keadaanlmgkungan bisnis organisasi tersebut dimasa yang akan datang. Keadaan Iingkungan bisnis dimasa yang akan datang bersifat sangat dinamis,mudah berubah dan penuh dengan ketidakpastian. Dan hal ini terjadi di Indonesia pascakrisis ekonomi, dimana segala sesuatu dapat berubah dengan cepat. Dengan demikiandiperlukan suatu perangkat analisa yang bisa mengakomodasi keadaan lingkungan yangdinamis. Scenario Planning merupakan salah satu perangkat analisa yang mampumengakomodasi perubahan ? perubahan keadaan lingkungan yang berubah dengan cepatdan penuh dengan ketidakpastian. Karya akhir ini menganalisis formulasi strategi padaPT. ?X? dengan menggunakan Scenario Planning. PT. ?X? adalah distributor alat-alat industri HITACHI di Indonesia. Pemilik selakupengambil keputusan perusahaan memahami bahwa masa depan penuh denganketidakpastian sehingga terus mencoba-coba (trial & error). Keputusan yang dibuat hanyaberdasarkan perkiraan harapan mereka saja. Sebagai akibatnya perusahaan saat ini tidakmampu memperoleh market share yang signifikan walaupun brand yang dimiliki cukupdìkenal ketangguhannya. Pertumbuhan perusahaan juga mandeg sehingga terkesan strategiyang digunakan adalah survival strategy. Untuk mendapatkan gambaran yang komprehensif mengenai posisi perusahaanpada saat ini maka dibuat analisis remote environment, analisis key succes factors & auditinternal perusahaan. Dalam analisis remote environment dianalisa vektor ? vektor perubahan yaituekonorni (global & nasional), politik, teknologi dan sosial budaya. Dari analisis diperolehbahwa situasi politik di Indonesia pasca krisis ekonomi yang tidak stabil sangat banyakmempengaruhi keadaan perekonomian pada umumnya dan bisnis khususnya. Dalam perdagangan alat ? alat industri di Indonesia ternyata country of originmemegang peranan peranan dalam mempengaruhi keputusan untuk membeli pelanggan.Hal ini diperoleh dalam analisis key success factors yang diperlukan oleh perusahaan untukdapat masuk dan bertahan dalam persaingan. Semua key success factors dimiliki oleh PT?X? namun belum digunakan secara intensif sehingga terlihat bahwa PT. ?X? hanya sebagaifollower saja. Dari hasil audit internal terdapat kelemahan dalain struktur modal sehinggamempengaruhi unjuk kerja keseluruhan PT.?X. Beberapa kompetitor sudah go publicsehingga dan segi ukuran PT. ?X? tertinggal dibandingkan dengan kompetitornya. Denganadanya keterbatasan modal ini maka ada beberapa segmen pasar dan service yangseharusnya dapat ditangkap namun tidak terlayani. Dengan adanya persetujuan pasar bebasyang ditandatangani pemerintah Indonesia maka terdapat ancaman yang berasal daridistributor alat industri semerek dan negara tetangga atau malah dan prinsipal sendiri. Variabel kestabilan politik merupakan variabel eksternal yang dominan dan sangatberpengaruh terhadap variabel lainnya. Dari situasi internal menjadi variabel internal yangutama. Hal ini terungkap dalam tahap pertama pembuatan skenario yaitu menentukanvariabel yang dominan. Kemudian dengan membuat kisaran ? kisaran asumsi dan variabelinternal dan eksternal serta operasi kombinasi dan masing ? masing kisaran asumsi makaterbentuk empat buah skenario. Skenario ? skenario tersebut adalah Flight of Flaminggoes(kestabilitan politik positif dan situasi internal menguntungkan), Lame Duck (kestabilanpolitik positif dan situasi internai kurang menguntungkan), Icarus (kestabilan politikkurang positif dan situasi internal menguntungkan) dan Ostrich (kestabilan politik kurangpositif dan situasi internal kurang menguntungkan). Langkah selanjutnya dengan memperhatikan masing ? masing skenario dipilihlahbeberapa strategi generik yang sesuai dengan situasi. Dan pada akhirnya dipilih beberapastrategi generik saja yang sesuai dengan situasi dan kondisi PT. ?X? pada saat itu. Sepertimarket development dan market pene tration pada skenario flight of the Flaminggoes;stabilitas, market penetration dan joint venture paLia skenario Lame Duck, stabilitas padaskenarlo Icarus; serta likuidasi pada skenanio Ostrich. Melihat perkembangan situasi politik yang membaik setelah pergantian presidenyang baru lalu maka skenario Flight of the Flamingoes merupakan skenario yang palingmungkin menjadi kenyataan setidaknya sampai dengan tahun 2004. Dengan demikianstrategi yang dipilih dan diterapkan pada PT. ?X? adalah market development dan marketpenetration. Sebagai konsekuensi dan dipilihnya strategi ini maka ada beberapa hal yangharus diperhatikan seperti rnemperkuat jaringan distribusi yang ada dan adanya pasar yangbelum terjamah pada market development Menanibah tenaga penjual dan teknisi,meningkatkan biaya ikian dan meningkatkafl promosi penjualan pada market penetration."

"PT X merencanakan untuk mengadakan sebuah bentuk investasi hotel di lokasi yang sama dengan suatu obyek yang sudah dimiliki oleh perusahaan, yang bertempat di kota Bandung bagian utara. Obyek yang sudah ada tersebut berbentuk sebuah gedung Serba Guna (yang dalam Karya Akhir ini disebut sebagai SG) yang didalamnya terdiri dari fasilitas olah raga dan kebugaran, fasilitas ruangan untuk disewakan, fasilitas hiburan, sebuah restoran, bar dan salon. Fasilitas tersebut nantìnya akan digabung dengan hotel yang akan dibangun (dalam Karya Akhir ini disebut sebagai ABC), dengan harapan dapat bersinergi untuk memberikan revenue yang menguntungkan bagi perusahaan. Mengingat pasar industri hotel yang demikian menarik karena perkembangan ekonomi dan pariwisata Indonesia pada umumnya, tentu akan banyak investor yang akan menjadi pesaing potensial bagi PT X. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT X harus menyiapkan sebentuk strategi bersaing yang nantinya dapat digunakan oleh ABC sehingga kemampulabaan dapat tercapai untuk masa sekarang maupun masa yang akan datang. Sebelum melangkah lebih jauh, dilakukan analisis terhadap lokasi dan karakteristik dan pada tempat dimana ABC akan didirikan, dan melalui pertimbangan keunggulan serta kelemahan lokasi tersebut maka diusulkan sebuah konsep untuk ABC berbentuk resort hotel. Dengan menganalisis market attractiveness, dimana dapat digunakan ALU (Analisis Lingkungan Usaha), baik dengan pertimbangan Iingkungan terjauh. industri maupun operasi daya tarik pasar sebenarnya untuk industri perhotelan dapat diketahui, yang ternyata memang menarik untuk dimasuki karena lingkungan yang ada mayoritas mendukung, walaupun ada diantaranya yang juga merupakan ancaman. Selanjutnya pada analisis competitive position dilakukan pemetaan competitive setting industri hotel di Bandung, yang memberikan informasi penting mengenai figur pesaing-pesaing yang ada serta posisi masing-masing pesaing dalam industri tersebut. Dari sini juga didapatkan suatu informasi yang dapat dijadikan dasar untuk mengadakan analisis keuangan (bagian bawah) dan inforrnasi untuk melakukan pemetaan posisi ABC pada saat mulai beroperasi pada tahun 2000 yang ternyata masih berada di question mark, tetapi dengari suatu competitive position yang kuat. Pada analisis keuangan, proyek ABC ini memberikan NPV positif dengan IRR sebesar 15 persen (dalam US$) serta periode pengembalian selama 9,6 tahun. Langkah selanjutnya adalah analisis competitive advantage, disini dapat digunakan analisis value chain, dan karena ABC belum berbentuk nyata maka hasil analisis pada bagian ini lebih berbentuk sebuah anjuran agar ABC kelak dapat bersaing. Anjurannya adalah bahwa ABC harus mempunyai keunggulan kompetitif pada aktivitas utamanya di bagian operasional dan bagian pengembangan sumber daya manusia untuk aktivitas pendukungnya."

"PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam sektor agroindustri, yang telah dikenal luas di Indonesia sebagai perusahaan yang bergerak di industri pengolahan susu. Salah satu produk andalan PT X adalah mentega yang dihasilkan dari lemak susu melalui suatu proses fermentasi. Mentega sebagai salah satu bentuk diversifikasi produk PT X, telah diproduksi sejak tahun 1972 dan hingga kini PT X telah mengeluarkan lima merek mentega dalam berbagai ukuran dan kemasan, seperti OB, GC, AB,IB dan Al. Perkembangan pasar mentega di daiam negeri sendiri tidak terlalu cepat dengan rata-rata peningkatan sebesar 4 - 5 persen per tahun. Walaupun demikian pasar mentega tetap menarik bagi pelaku pasar untuk ikut serta memenuhi kebutuhan konsumsi mentega di dalam negeri. Hal ini dítunjukkan dengan banyaknya mentega impor dengan berbagai merek yang masuk ke dalam negeri, seclangkan untuk produsen lokal, PT X hanya menghadapi persaingan dan satu produsen lokal lainnya. Dalam memasuki masa knisis ekonomi yang dthadapi Indonesia sejak akhir semester kedua tahun 1997, PT X praktis mengbadapi situasi yang berbeda dengan tahun tahun sebelumnya dimana pada masa krisis ini tingkat persaingan semakin tajam. Di satu sisi ancaman yang muncul semakin besar dan tidak terduga sebelumnya sedangkan di sisi yang lain peluang yang ada semakin kecil. Hal ini semua memaksa PT X untuk mengkaji ulang semua lcebijaksanaan yang telah diterapkan dan berusaha mencari solusi terhadap permasalahan yang ada. Salah satu cara untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha yang cepat adalah dengan melakukan analisis terhadap perkembangan industri mentega itu sendiri dan berbagai fktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keunggulan daya saing PT X. Analisis industri dilakukan terhadap lima komponen penting dalam industri, yakni persaingan antar penisahaan yang ada, pendatang bani yang potensial, kekuatan tawar menawar dan penibeli, ancaman produk pengganti dan kekuatan tawar-menawar dan pemasok. Faktor-faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang yang datang dan luar PT X sedangkan faktor-faktor internal adalab kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT X. Keempat faktor ini dianalisis dengan menggunakan berbagai perangkat analisis seperti EFE Matrix; IFE Matrix, SWO T Matrix, SPACE Matrix, Internal-Fctemal Matrix, Grand Startegy Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix. Berdasarkan analisis industri yang dilakukan dapat disimpulkan PT X menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dalam pasar mentega dalam negeri terutama dan masuknya produk-produk mentega impor dan ancaman produk substitusi yakni margarine sedangkan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dan pemasok relatif lemah. Kondisi ini lebih diperburuk ¡agi dengan lebih dominannya faktor ancaman dan kelemahan dibanclingkan faktor peluang dan kekuatan. Kesemuanya itu menempatkan PT X pada posisi bertahan. Pada kondisi tersebut alternatif terbaik yang dapat dilakukan adalah dengan melalcsanakan perampingan terhedap uni produk mentega yang dihasilkan, Perampìngan ini diniaksudkan untuk melakukan penghematan biaya dan lebih meningkatkan daya saing PT X dengan Iebih memfokuskan produk menteganya hanya pads merek OB yang menjadi produk andalan."

"ABSTRAKAmbruknya kinerja perusahaan sekuritas dalam 3 tahun terakhir tak pelakdisebabkan oleh krisis ekonomi politik dan kearnanan yang tak kunjung usai. Dampaknyata situasi ekonomi, politik dan keamanan yang tak menentu adalah jatuhnya indeksharga saham gabungan (lHSG) dan anjloknya nilai transaksi. IHSG di BEJ yang pada 17 Januari 2000 sempat mencapal level 703,48, pada 3Nopember 2000 sudah menurun ke level 409,83, atau turun sekitar 42 persen. Rata-rata nilai transaksi saharn per hari turun dari Rp. 1,3 triliun pada Januari 2000 menjadiRp. 413,7 miliar pada Oktober 2000. Dalam tiga hari pertama Nopember 2000, rata-rata transaksi saham di bawah Rp. 200 miliar. Dalam kondisi pasar yang menurun seperti di atas, perusahaan efek yang hanyamengandalkan kegiatan di pasar sekunder jelas menghadapi kesulitan dalammempertahankan kegiatan operasinya. Setidaknya ada dua cara untuk mengukur keandalan perusahaan efek dalamkegiatan sebagai Perantara Pedagang Efek. Pertama dilihat dari nilai transaksi. Kedua,dilihat dari keaktifan transaksi, yang bisa dideteksi dari frekuensi transaksi.Dukungan dana besar juga menjadi garansi bagi kiprah sebuah PPE ModalKerja Bersih Disesuaikan (MKB3D) merupakan parameter utama. PPE dengan modalkerja besar jelas mampu bersaing dengan nilai transaksi besar pula. Nah, kalau soalini, PPE asing atau yang menyandang label BUMN jelas akan sulit disaingi sekuritaskelas menengah dan kecil. Dalam karya akhir ini di pelajari aktivitas dan strategi PT Trimegah SecuritiesTbk. dalam upayanya bersaing di tengah peluang dan ancaman yang terjadi padaindustri sekuritas khususnya di tengah krisis ekonomi yang sedang dialami olehIndonesia, untuk mempertahankan dan mengembangkan pangsa pasar dalam upayapeningkatan kinerja operasionalnya Melalui penelitian ini diharapkan bisamemberikan masukan bagi keberhasilan Perusahaan dan juga memberikan tambahanwawasan bagi para pembaca. Dari hasil analisa lingkungan eksternal, terdapat beberapa peluang yang bisadimanfaatkan antara lain : semakin luasnya penyebaran pengetahuan mengenai pasarmodal di masyarakat, diterapkannya otonomi daerah mendorong memberikan peluangyang lebih besar bagi perusahaan-perusahaan daerah untuk ?go public?, dan penjualanaset BPPN, dimana Perusahaan dapat bertindak sebagai Penasehat bagi BPPN maupunbertindak sebagai ?investor?. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antara lain: krisisekonomi yang berkepanjangan, ketidakstabilan politik di Indonesia, masih Iemahnyadaya tabung massyarakat dan tingginya tingkat ?Country Risk? Indonesia, yangberdampak pada rendahnya minat investasi asing di Indonesia dan rendahnyapenilaian terhadap aset ataupun nilai saham di Indonesia. Analisa lingkungan internal yang dilakukan menunjukan beberapa kekuatanyang dimiliki perusahaan : yaitu memiliki bidang pelayanan uang lengkap, memilikitenaga kerja yang profesional, fokus pada kegiatan usahanya dan didukung oleh sistem?back office? yang baik. Selain itu beberapa kelemahan yang dimiliki perusahaanyaitu: masih minimnya pengalaman dan keahlian dalam bidang ,?financial advisory?dibandingkan dengan,?investment bank? asing yang ada di Indonesia dan rendahnyajumlah nasabah asing, baik institusi maupun perorangan. Dari hasil pencapaian factor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwaperusahaan dapat memenuhi seluruh faktor. Dari hasil kajian terhadap strategi bersaing Perusahaan, strategi yangditerapkan perusahaan sudah baik, hanya saja masih perlu dilengkapi dengan suatustrategi yang bersifat dinamis, yang disusun sesuai dengan kemungkinan terjadìnyaperuabahan kondisi perekonomian. Hal ini dipandang perlu agar Perusahuan menjadilebih siap dalam menghadapj perkembangan Iingkungan usaha yang relatif tidak dapatdipastikan."

"Peranan strategi bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya adalah sangat penting. Apalagi lingkungan di luar perusahaan sudah demikian dinamis, saling kait-mengkait dan mengabaikan batas-batas negara. Untuk itu harus dikembangkan suatu strategi yang mampu mengantisipasi secara akurat perubahan Lingkungan ,dan juga memberikan kesiapan untuk bereaksi terhadap kejadian internal yang tidak dapat diramalkan. Untuk mengetahui bagaimana strategi tersehut disusun dan faktor-faktor penentunya, penulis mencoba menuliskannya dalam bentuk skripsi. Pembahasan topi.k tidak terlepas dari studi kepustakaan dan penelitian lapangan. Manfaat yang didapat dari penulisan ini adalah memberikan pengertian tentang perencanan stratejik, strategic management, dan kedudukan strategi pemasaran dan akuntansi manajemen di dalam perencanaan stratejik. Kesimpulan yang bisa ditarik dari karya ilmiah ini adalah, bahwa strategic management yang merupakan perkembangan perencanaan stratejik yang paling akhir, memungkinkan memberikan posisi yang paling optimal bagi perusahaan dalam persaingan. Hal ini karena Strategic Management memberikan kemampuan untuk mengantisipasi dengan lebih akurat perubahan lingkungan dan meningkatkan kesiapan untuk bereaksi terhadap kejadian internal dan lingkunan persaingan yang tidak dapat diramalkan."

"ABSTRAKPT. Asuransi Kredit Indonesia (PT. Askrindo) didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 1 tahun 1971. Usaha pokoknya adalah asuransi kredit bank yang bertuiuan memberikan kemudahan akses bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) untuk memperoleh pembiayaan dari bank. Namun seiring dengan perubahan keadaan usaha, pada tahun 1996 PT.Askrindo mulai melakukan diversifikasi produk yaitu Surety Bond, Asuransi Kredit Perdagangan dan Penj aminan L/C.Usaha pokok PT.Askrindo, asuransi kredit bank, sebenarnya merupakan produk yang tidak dikenal pada duma asuransi umum karena sifatnya yang menjadikan lembaga keuangan sebagai tertanggung yang mengakibatkan tingkat resiko sangat tinggi. Hal ini terbukti dan hasil operasional PT. Askrindo, dirnana sejak berdirinya di tahun 1971, PT.Askrindo pemah mengalami kerugian besar di tahun 1992 dimana bila dilihat dan besar kerugiannya yaitu sebesar Rp 390 milyar atau 276% dan modal sendìri, dapat dikatakan PT.Askrindo telah bubar demi hukum.Hasil evaluasi menunjukkan bahwa usaha asuransi kredit bank selalu merugikan Askrindo. Hasil analisa menunjukkan bahwa expected return usaha asuransi kredit bank adalah minus (-) 0,8588, hal ini berarti dan setiap Rp loo milyar kredit yang dijarnin, Askrindo alcan mengalami kerugian sebesar Rp 8,588 milyar. Hal lain yang mencerminkan ketidakunggulaflnYa produk asuransi kredit bank adalah pada tahun 2000 produk asuransi kredít bank kurang diminati industni perbankan, tercermin dan jumlah Kredit Usaba Kecil (KUK) yang dijamin Askrindo hanya sebesar 1,22% dan total KUK yang disalurkan Bank.Karena sifatnya yang beresiko tinggi dan tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan penerbitnya mengakibatkan jenis asuransi kredit bank ini tidak memiliki dukungan reasuransi di pasaran reasuransi internasional. Padahal dukungan reasuranSi ini merupakan salah satu syarat yang harus dapat dipenuhi untuk suatu resiko sebelum resiko tersebut dapat ditutup. Selama ini dukungan reasuransi tersebut disecliakan oleh pihak pemerintah sebagai the last resort seperti yang dituangkan dalam surat Menteri Keuangarl No. B.4771MK tanggal 17 Juil 1974, tetapi setelah mengalami kerugian besar di tahun 1992 akibat kiaim yang harus dibayar, pemerintah tidak lagi menjadi the last resort bagi produk asuransi kredit bank miLik AskrindO. Sejak saat ¡tu PT Askrindo hanis melakukan usahanyft secara mumi sebagai suatu perusahaan yang han-is menghasilkan profit.Dalam rangka mendapatkan profit tersebut, PT Askrindo melakukan diversifikasi produk, sumbangan dan diversifikasi produk ini mencapai 67,13% dañ total pendapatan premi di tahun 2001. Data tersebut menunjukkan bahwa telah terjadi pergeseran produk yang sangat signifikan.Surety Bond dan Asuransi Kredit Perdagangan merupakan produk-produk diversifikasi produk yang memberikan kontnibusi premi yang signifikan. Hal ini disebabkan karena sifat kedua produk tersebut yang sesuai dengan kebutuhan pasar di Indonesia dimana produk bank garansi yang merupakan produk substitusi dad kedua produk tersebut menuntut persyaratan yang memberatkan kondisi keuangan suatu perusahaan dalarn meLakukani aktivitas usahanya seperti persyaraffin jaflhinafl uang kas sebesar 100% dad nilai bank garansi yang diterbitkan. Sementara pacla saat ini Indonesia sedang berada pada situasi pemulihan ekonomi setelah mengakimi krisis ekonomi yang sangat pa.rah yang mengakibatkan kemampuan keuangan perusahaan-perusahaan di Indonesia mengalami penurunan yang sangat signifikan.Hal lain yang perlu mendapat perhatian disini adalah penurunan tingkat laba PT.Askrindo dad Rp 101 milyar di tahun 2000 menjadi hanya Rp 100 mUyan di tahun 2001. Hal ini disebabkan karena terjadinya pergeseran komponen aktiva dan aktiva lancar (current asset) berupa investasi ke aktiva temp (fixed asset), berupa gedung kantor pusat barn dan gedung kantor cabang. Hal tainnya adalLah semakin menurunnya pendapatan recoveries sementara rata-rata pertumbuhan biaya operasional naik lebih tinggi dibandingkan rata-rata pertumbuhan hasil underwriting. Rata-rata pertumbuhan biaya operasional dan tahun 1996-2001 adalah sebe sat 28,73%, sementara rata-rata pertumbuhan basil underwriting hanya sebesar 0,64%.Dilihat dan perkembangan usaha dan kondisi keuangan perusahaan maka Asknindo akan mengalami kesuLitan di tahun-tahun yang alcan dating. Terlebih lagi dengan akan dimulainya Asean Free Trade Area (AFTA) di tahun 2003, Askrindo akan menghadapi pesaing-.pesaing barn dibidang asuransi keuangan, maka perubahan strategi yang mendasar didalam pengelolaan usahanya perlu diLakukan yaitu:

1. Askrindo perlu melakukan ? DOWN SCOPING , dengan mengatur kembali, menstabilkan operasionalnya, serta mengembalikan kernampuan menciptakan laba.
2. Untuk melaksanakan hal tersebut, tidak dapat dihindari Askrindo harus melakukan penghematan dengan pengurangan biaya secara ketat dan pengurangan asset untuk mengurangi tekanan biaya pada perusahaan.
3. Askrindo hendaknya masuk ke segmen segmen usaha yang dikenal di pasaran asuransi intemasional sehingga dapat menjawab kebutuhan yang timbul seiring dengan era globalisasi, yaitu di bidang Surety Bond dan asuransi kredit perdagangan.
4. Usaha asuransi kredit bank hendaknya dikelola secara terpisah dan pengelolaan usaha Asuransi Kredit Perdagangan dan Surety Bond.
5. Mengingat perolehan pendapatan premi saat ini terbesar justru dan kantor pusatnya, maka Askrindo perlu meningkatkan kemampuan cabang cabangnya untuk meningkatkan peroIehanpremi yang aman resikonya.
6. Langkah langkah efisiensi dan cost reduction harus lebìh diperhatikan daripada perubahan-perubahan produk atau peningkatan pangsa pasar asuransi kredit.
7. Strategi yang perlu ditempuh Askrindo :
   • Penyempurnaan efisiensi operasional
   • Pemisahan pengelolaan produk asuransi kredit bank dan produk selain asuransi kredit bank (asuransi kredit perdagangan dan surety bond)
   • Pengurangan biaya.
   • Meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

"

"In a highly competing business and business environment uncertainty, firms are demanded to look for a right and perfect strategy to anticipate it. Unfortunately, not every firm has a strategy, especially small firms. PT. XYZ is a small family business that doing business in electrical and mechanical contracting for 28 years. In the last two years, the revenue of PT. XYZ has declined. To anticipate the continuous decline, PT. XYZ needs a strategy. Strategy for PT. XYZ is made through strategy formulation?s tools which are SWOT Matrix and SPACE Matrix that use input from EFE Matrix and IFE Matrix.

---

Tingginya persaingan dunia usaha dan ketidakpastian lingkungan usaha saat ini menuntut setiap perusahaan untuk mencari strategi apa yang paling tepat dan sesuai untuk mengatasinya. Sayangnya, tidak semua perusahaan mempunyai strategi, apalagi perusahaan dengan skala kecil. PT. XYZ adalah sebuah perusahaan keluarga yang bergerak dalam bidang jasa Kontraktor Listrik dan Mekanikal dengan skala kecil yang sudah berdiri selama 28 tahun. Dalam dua tahun terakhir, pendapatan usaha PT. XYZ mulai menurun. Untuk menghindari turunnya pendapatan usaha yang berkelanjutan, PT. XYZ memerlukan sebuah strategi. Strategi untuk PT. XYZ dibuat dengan menggunakan alat formulasi strategi yaitu SWOT Matrix dan SPACE Matrix yang menggunakan input dari EFE Matrix dan IFE Matrix."

"ABSTRAKSejak dasawarsa 1980 yang lalu, terasa oleh dunia usahabetapa pesat perkembangan di berbagai bidang khususnya teknologi.Keadaan ini menimbulkan kecenderungan terjadinya globalisasi dibidang ekonomi, politik, sosial bahkan kultural. Globalisasi akanmenghìlangkan arti jarak, waktu serta keunikan lokasi. Parapengambil keputusan yang semula mengandalkan faktor tersebutsebagai keunggulan comparative, mau tak mau harus mengantisipasikondisi ini. Pola persaingan yang menggunakan langkah-langkahtradisional semakin mudah diantisipasi oleh kompetitor.Menghadapi persaingan yang semakin ketat, para pengambilkeputusan dihadapkan pada masalah pemilihan bentuk strategi yangtepat. Sebagai satu alternatif, akuisisi internal merupakanpilihan yang harus diperhitungkan oleh pengusaha. Strategi inimengacu pada konsep bahwa sinergi akan dapat terwujud padapenggabungan satuan usaha dan perusahaan dengan kepemilikan yangsama (group). Langkah ini semakin populer di kalangan pengusahakarena melalui kebijakan tersebut dapat diperoleh dana segartanpa melepas kontrol kepemilikan perusahaan. Namun demikian kebijakan akuisisi internal dipandang tepatapabila memenuhi kondisi-kondisi tertentu. Penerapan kebijakanakuisisi internal tanpa meinpertimbangkan aspek-aspek terkaitjustru akan mengakibatkan kerugian bahkan dapat menimbulkanperusahaan tidak dapat melanjutkan usahanya. Keberhasilan kebijakan ini sangat ditentukan olehketepatan analisis kelayakan penerapan akuisisi internal.Akuisisi internal dianggap layak tidak hanya ditinjau dan sisikeuangan, namun juga Sìsi non keuangan. Jika ditinjau dan aspekkeuangan, akuisisi internal dianggap layak apabila kebijakantersebut memberikan return yang lebih besar daripada dana yangdigunakan untuk membiayai akuisisi internal. Hasil yang diperolehdan kebijakan tersebut hendaknya lebih tinggi dan nilai yangdihasilkan dan investasi pada tingkat risk free. Untukmenghitung return, manajemen harus memperhitungkan aspek pajakyang selalu melekat dalam setiap transaksi usaha. Beban pajakharus diperhitungkan sebagai negatip proceed. Terdapat berbagai metode untuk mengukur kelayakan akuisisi.Namun demikian metode present value memberikan alternatif yanglebih lengkap. Metode ini memperhitungkan nilai uang dan waktuselama masa produktif satuan usaha yang diakuisisi. Penggunaanmetode yang berbeda akan menghasilkan keputusan yang berbeda. Selain pertimbangan aspek keuangan, manajemen harusmemperhitungkan jenis usaha target company yang paling tepatsesuai kondisi yang dihadapi. Pemilihan grand strategy yangsesuai akan membantu keberhasilan akuisisi internal. Namun padasisi yang lain kebijakan akuisisi menuntut peran serta appraisalcompany serta tenaga ahli di bidang perpajakan. Penguasaan aspekpajak akan sangat membantu dalam hal informasi aspek pajak yangterkait dalam transaksi akuisisi internal. Keberhasilan kebijakanini juga tidak melepas dan peran serta stake-holder."

"ABSTRAKEksekusi strategi adalah faktor yang jauh lebih menentukan daripada strategi itu sendiri. Berbagai studi menunjukkan bahwa kegagalan perusahaan bukan disebabkan oleh strategi yang buruk, tetapi karena ketidakdisiplinan mengeksekusi strategi.Karya akhir ini mengidentifikasikan bagaimana prinsip-prinsip eksekusi strategi dijalankan perusahaan, khususnya bagaimana mengeksekusi misi dan visi perusahaan yang baru. Studi ini mengkaji perusahaan swasta pembangun dan pengelola jalan tol pertama di Indonesia. Permasalahan utama yang dihadapi perseroan adalah ancaman masa konsesi pengoperasian jalan tol yang akan berlangsung 18 tahun lagi. Dalam usaha mempertahankan kelangsungan (sustainability) entitas bisnis perusahaan, perusahaan bangkit melakukan transformasi. Perusahaan menetapkan misi-visi baru dan menginjeksikan sistem manajemen strategik modem ke dalam sistem manajemen kinerja perseroan.Agar pilihan-pilihan strategi yang dilakukan perusahaan memiliki keselarasan dan fokus (alignment and focus) maka perusahaan menerapkan pendekatan Balanced Scorecard sebagai alat bantu implementasi strategi (tools for strategic implementation). Studi ini menunjukkan bahwa perseroan telah menjalankan sejumlah langkah eksekusi strategi yakni mengartikulasikan misi dan visi, mengidentifikasi tahapan interaksi dan harapan pelanggan, membuat balanced scorecard level korporat, dan mengidentifikasi tema strategik dan peta strategik yang akan ditempuh.Dua tema strategik utama yang ditempuh (course of action) adalah operasional yang prima (operational excellence) serta perluasan bidang bisnis ke solusi infrastruktur (transformation to infrastructure solution enterprise). Strategi operasional prima bertujuan meningkatkan arus kas guna membiayai strategi transformasi. Dengan cara itu perusahaan berharap dapat mengembangkan bisnis baru sesuai peluang bisnis infrastruktur yang ada di Indonesia, dengan memanfaatkan secara optimal peluang investasi otonomi daerah dalam rangka survival jangka panjang.Perseroan juga telah menetapkan dan mensosialisasikan nilai budaya perusahaan yang mendukung pencapaian strategi, menetapkan indikator penting pencapaian strategi, menetapkan target yang relevan, menurunkan indikator keberhasilan pekerjaan sampai ke level individual serta menetapkan daftar kompetensi karyawan yang sejalan dengan pencapaian strategi.Lebih lanjut studi ini menyarankan sejumlah faktor untuk meningkatkan disiplin eksekusi strategi perseroan. Diantaranya ialah perseroan perlu segera memastikan bahwa seluruh pimpinan unit kerja dari level divisi, departemen dan seksi mulai membuat rencana kerja tahunan berisikan program-program kerja untuk memenuhi target yang ditetapkan di level korporat. Perseroan juga perlu memastikan terjadi keselarasan dan finalisasi (alignment & finalization) dari dokumen-dokumen terkait perencanaan program kerja perseroan dari level korporat, divisi, departemen dan seksi.Perseroan perlu segera meningkatkan kompetensi karyawan. Kompetensi karyawan berpengaruh pada kualitas eksekusi strategi. Karyawan yang kompeten, memiliki pengetahuan atas alat-alat bantu pengendalian manajemen, penyajian data dan analisis masalah akan mampu mengeksekusi strategi perseroan dengan hasil yang berkualitas.Perseroan perlu segera membangun infrastruktur perbaikan berkelanjutan yang berisikan kegiatan perancangan kebijakan manajemen, standar operasi dan prosedur, sistem evaluasi, dan skema kompensasi untuk mengatur, menstandarisasi, mensistematisasi dan menyuburkan kegiatan perbaikan berkelanjutan di perusahaan."