Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penulis memilíh topik ini karena melihat bahwa industri kulit imitasi yang merupakan salah satu industri kimia, memiliki konsumen pada segmen industri yang amat luas dan mempunyai keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan akibat krisis Pertumbuhan pasar kulit imitasi sejak awal ?90-an terus berkembang pesat sehíngga mencapai puncaknya tahun 1996. Turun sekitar 20% pada akhir 1997; merosot lagi 50% sepanjang tahun 1998 lalu nyaris tidak ada perubahan pada tahun 1999, dan akhimya mulai ada geliat pertumbuhan sekitar 5 ? 10% sampai dengan kuartal III tahun 2000. Yang menarik adalah, segmen industri pengguna kulit imitasi tenis bertumbuh khususnya yang beronentasi ekspor. Hal ini curna dapat berarti bahwa permíntaan luar ne?eri untuk produk yang menggunakan kuLit imitasi sebagai salah satu bahan baku atau sel uruhnva. terbuka lebar dan meningkat. Sangat disayangkan bahwa akibat krisis tidak sedikit pelaku industri yang tidak mampu bertaban, padahal sebelumnya sehat dan menguntungkan. Hal ini menggelitik keingintahuan penulis untuk meneliti bagaimana sebenamya strategi yang diterapkan pada masa lalu dan bagaimana sebenamya strategi yang tepat untuk ditempuh dalam rnenghadapi krisis yang lambat pemulihannya, kesejahteraan masyarakat memburuk, inflasi, depresíasi rupiah, dan menjelang persaingan global yang dicanangkan oleh pemerintab pada tahun 2003. Satu hal yang pasti, situasi dan kondisi perekonomian Indonesia tidak akan pulih dalam waktu dekat, dan persaingan global cepat atau lambat akan tiba. Menghadapi tangangan yang sudah berat dan semakin berat jadi. Tidak ada kata lain bagi industri kulit imitias di lndonesia selain meninjau kembali kemampuan diri dan mengukunya terhadap persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaku industri global. Sebab pasar masa depan adalah dunia, bukan hanya wilayah atau negara. Pasar yang tidak lagi dibatasi oleh tempat, budaya dan bahkan waktu juga tidak lagi aktif/pasif melainkan interaktif. Pada saat pasar interaktif itu terjadi, keunggulan bersaing suatu industri dan bangsa haruslah memenuhi standar global yang berlaku. Industri yang ragu dan tidak siap dalarn pengertian strategi internal dan eksternal, akan mengalanhi kemunduran dan kegagalan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk melakukan perumusan sirategi yang sebaiknya diadopsi industri kuilt imitasi Indonesia agar dapat bersaing baik di pasar dalam negeri. ma upun yang lebih luas dan potensial, pasar global. Dalam pembahasan tulisan ini, untuk dapat menganalisis strategi yang dilakukan oleh industri kuht irnitasi di Indonesia, penulis mengambil contoh studi kasus PT. Rasico Industry Corp., Ltd. (Rasico) yang merupakan perintis industn kulit imitasi JCfliS Polyurethar1e dan Polyvinyl Chloride dengan proses coating sejak tahun 1974. Berjuang dan awai dan berhasil menjadi market leader dalam periode sekitar tahun 1986 1996. Sebagai pcrusahaan keluarga yang dikelola secara konservatif dan konvensional, ternyata rapuh kctika diterpa krisis. Namun demikian, dengan keunggulan-keunggulan yang distriktif masih dapat hertahan dan menyadari perlunya dilakukan terobosan strategi yang tcpat agar dapat keíuai dan kaneah permasalahan dan persaingan sebagai pemenang. Pada analisis yang dilakukan dalam tulisan ini, penulis menempuh sistematika proses manajemen strategik yang dipadukan dengan kaidah seria strategi pemasaran dan persaingan Secara garis besar analisis dibatasi pada identifikasi peluang dan ancaman dan lingkungan eksternal. analisis persanigan dan bauran pmasaran, identifjkasi keunggulan dan kelemahan dan Iir1gkungan internal, analisis posisi dan strategi yang sesuai bagi unit bisnis/perusahaan, serta bentuk-bentuk penerapan dan pengembangannya. Ditemukan bahwa pemasaran strategik Rasico untuk penode 2001 ?2003 tidak dapat melanjutkan strategi konvensional yang lama. ditemukan peluang yang baik bahkan dalam keadaan sulit sekarang khususnva segmen industri utama dan pasar ekspor, narnun diidentifikasi pula kelemahan yang menghalangi keungguan yang telah dimiliki untuk menangkap pe!uang secara optimal. Langkah pemasaran strategik yang disarankan adalah kornbinasi strategi pertumbuhan dengan pemantapan dan strategi diversifikasi. Strategi pertumbuhan dengan pemantapan adalah perbaikan menyeluruh dan peningkatan produktifitas dengan menerapkan prinsip-prinsip efisiensi yang efektit tokus kepada segmen utama yang dikuasai dan rnenguntungkan. Diferensiasi produk dengan biaya reiatif rendah harus terus menerus diciptakan, baik produk maupun layanan yang berorientasi kepuasan pelanggan. Strategi diversilikasi melipuli produk usaha baru/alternatif yang dapat ditempuh demi mengurangi resiko yang ditimbulkan oleh lingkungan dan persaingan aktititas bisnis ini."

"Pernrograman paralel pada mesin berbasis transputer dengan menggunakan peranti lunak bantu konvensional, seperti INMOS ANSI C, temyata cukup mempersulit pemakai. Kesulitan tersebut timbul karena pemakai harus mengetahui berbagai rnasalah teknis pemrograman dan aspek mesin dari transputer itu sendiri. Kesulitan tersebut dapat diatasi dengan membangun suatu wahana pemnograman paralel yang dapat rnenyembunyikan berbagai aspek teknis tersebut. Untuk mengatasi kesulitan tersebut, penulis melakukan penelitian yang bertujuan untuk membangun TransPVM, yaitu wahana pemrograrnan paralel berbasis message passing pada mesin berbasis tnnsuter, dengan mengimplernentasikan primitif-primitif dari Parallel Virtual Machine (PVM). Dengan TransPYM, pernrograman paralel dapat dinyatakan dalam sintaks PVM sehingga dapat diterapkan baik pada lingkungan PVM maupun TransPVM tanpa melakukan banyak perubahan pada program. Hasil yang diharapkan dari penelitian jul adalah: (1) TransPVM dapat memperrnudah pemrograman pada mesin berbasis transputer; (2) TransPVM dapat rnernpersingkat Ian gkah pemrograman yang diperlukan pada mesin berbasis transputer."

"ABSTRAKSalah satu faktor yang mendorong perkembangan pariwlsata di Indonesia adalah meningkatnya pertemuan-pertemuan antara para usahawan, profesional, negarawan, ataupun cendekiawan sebagai dampak dari fenomena giobalisasi.Pertemuan antar para usahawan dan profesional guna membahas penemuan baru dan strategi bersaing bagi perusahaannya, pertemuan antar negarawan untuk membahas koordinasi ekonomi dan politik dunia serta pertemuan antar cendekiawan untuk membicarakan mengenai penemuan baru dalarn berbagai bidang dan teknologi baru tersebut merupakan kegiatan konvensi.Seiring dengan semakin berkembangnya kegiatan konvensi, para ahli dan pelaku bisnis mencari inovasi baru guna menambah mata rantai nilai dalam bisnis ini. Dirumuskan bahwa selain konvensi, konferensi, pertemuan-pertemuan khusus, pameran dan perjalanan insentif juga merupakan bagian dari satu industri. Kelompok wisata yang merupakan penggabungan dari bisnis dan rekreasi ini telah menjadi bisnis Meetings, Incentive Travel, Conventions, dan Exhibitions, untuk rnudahnya disingkat menjadi MICE.Penyelenggaraan suatu kegiatan MICE harus dilakukan secara profesional, tepat dan berhasil guna sehingga mendukung tercapainya tujuan peserta maupun penyelenggara sebagai konsumen. Bcrdasarkan hal tersebut maka pemerintah membuat peraturan bahwa penyelenggaraan kegiatan MICE harus dilakukan oleh Badan Usaha Jasa Pertemuan, Insentif, dan Pameran (BUJPIP) yang diakui secara resmi dan mendapat ijin dari pemerintah. BUJPIP adalah seperti PCO (Professional Congress Organizer) yang dikenal di luar negeri, yang berperan sebagai konsultan penyelenggaraan MICE. Bedanya, BUJPIP selain berperan memberikan konsultasi kepada pemrakarsa, juga dapat bettindak sebagai kontraktor atau penyelenggara.Meskipun jumlah kegiatan MICE yang dilakukan di Indonesia cukup signifikan, tingkat pertumbuhannya dari tahun 1992 hingga 1993 menurun dibandingkan dengan negara-negara tetangga, menjadi 3.05%. Sebelumnya, tingkat pertumbuhan di Indonesia antara tahun 1991 hingga 1992 adalah sebesar 6.13%, menduduki peringkat keempat setelah Singapura, Jepang dan Korea.Di dalam penulisan karya akhir ini, akan dibahas mengenai rencana pemasaran strategis suatu BUJPIP di Indonesia, dalam rangka menghadapi persaingan di pasarjasa global. BUJPIP yang diambil sebagai contoh kasus adalah PT. Pacto Convex Niagatama (PCN).Sebagai badan usaha jasa MICE, PCN berperan sebagai mediator antara demand dan supply. PCN mengkategorikan demand dan supply nya menjadi dua. Demand dibagi menjadi (1) panitia penyelenggara (convenor, berupa asosiasi, organisasi, pemerintah, atau perusahaan), dan (2) peserta kegiatan. Supply dibagi menjadi (1) pihak-pihak yang bersifat sebagai penyedia fasilitas dan informasi seperti biro konvensi, hotel, jasa transportasi, dan sebagainya, dan (2) pihak-pihak yang bersifat sebagai penunjang langsung pada kegiatan yang diadakan, seperti misalnya sponsor sebagai penunjang dana, percetakan sebagai penyedia cetakan materi kegiatan, dan sebagainya.Lingkup perencanaan pemasaran strategis yang dibahas dalam karya akhir ini akan dibatasi hanya pada; identifikasi peluang dan hambatan yang ada dan mungkin terjadi, kekuatan dan kelemahan, analisis atas misi, tujuan, pemasaran strategis yang tepat bagi unit bisnis, serta pengembangannya baik pasar maupun produknya.Ditemukan bahwa rencana pemasaran strategis PCN dalam menghadapi pasar jasa global tidak dapat dibatasi hanya pada bauran pemasaran 4P (product, price, promotion, dan place) seperti umumnya produk barang. Karena sifat usaha dan komoditinya yang bersifat jasa khas, pemasaran strategis juga harus meliputi pemasaran internal dan pemasaran interaktif.Pemasaran internal adalah hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Pembinaan karyawan dalam bisnis MICE adalah hal yang vital, karena sifat produk jasanya menuntut hubungan yang baik antara karyawan dengan pelanggan. Staf dan karyawan harus terlebih dahulu disiapkan sebelum PCN mempromosikan jasanya. Pemasaran interaktif adalah hubungan antara karyawan dengan pelanggan. Ini merupakan hal penting karena pelanggan berhubungan secara langsung dengan penyedia jasa saat jasa diberikan. Oleh karena itu, mutu pelayanan harus sebaik mungkin. Untuk mendukung strategi yang telah diformulasikan, hubungan interaktif antar karyawan PCN dengan pelanggan harus dibina sedemikian hingga dapat menguntungkan ke dua belah pihak."

"Berdasarkan Undang-undang nomor 8 tahun 1971 PT. Pertamina (Persero) mendapat penugasan untuk memproduksi dan mendistribusikan Bahan Bakar Minyak (BBM) dan hasil olahan minyak dan gas bumi ke seluruh pelosok tanah air termasuk produk minyak pelumas. Pada tahun 1988, Pemerintah Republik Indonesia mengeluarkan Keppres nomor 18 yang memberikan kesempatan kepada pihak swasta untuk mengimpor pelumas dari jenis sintetis yang belum diproduksi oleh PT. Pertamina (Persero).Semenjak kebijakan tersebut, telah mengakibatkan penurunan pertumbuhan pasar pelumas Pertamina. Gejala tersebut semakin dirasakan setelah keluarnya Keppres RI nomor 21/2001 dan Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral nomor 1693 K/34 M.PE/2001 yang membuka kesempatan kepada Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), perusahaan swasta, perusahaan milik asing dan Koperasi untuk melaksanakan penyediaan dan pelayanan pelumas di dalam negeri. Perkembangan tersebut merupakan konsekuensi logis dalam pasar global yang berlaku pada setiap negara pada dekade terakhir ini.Untuk mampu bersaing dalam pasar global, PT. Pertamina (Persero) dituntut mampu merumuskan strategi pemasaran pelumas yang tepat dalam rangka mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki serta berusaha merebut pangsa pasar yang sudah dikuasai oleh produsen pelumas merek lain. Peneiitian ini disusun berdasarkan konsep keunggulan bersaing (Porter : 1994) dengan menggunakan empat pendekatan analisis, yaitu : analisis regresi linear berganda (Wibisono : 2003) untuk mengetahui sejauh mana pangsa pasar pelumas Pertamina dan perkembangannya; analisis SWOT (Purnomo dan Zulkieflimansyah : 1999) untuk membuat pemetaan posisi perusahaan dalam persaingan industri pelumas; analisis matriks General Electric (Kotler : 2000) untuk mengetahui posisi bisnis PT. Pertamina (Persero); serta analisis kepuasan pelanggan untuk mendeteksi customer gap dan mengetahui posisi kepuasan dan harapan pelanggan (Zeithaml dan Bitner : 2000).Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data intern PT. Pertamina (Persero) dan BPS (Biro Pusat Statistik), serta data primer yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner khususnya untuk analisis kepuasan pelanggan. Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan dilakukan terhadap dimensi berwujud (tangible), keandalan (reliability), Jaya tanggap (responsiveness), keyakinan (assurance), dan empati (empathy) dengan mengajukan 23 set pernyataan yang ditanyakan kepada para pelanggan yang dipilih berdasarkan metode cluster sampling (area sampling tertentu) dan purposive sampling (sampling berdasarkan pertimbangan tertentu). Hasil kuesioner kemudian dianalisis dengan menggunakan diagram Kartesius.Dari hasil penelitian dapat disarankan kepada PT. Pertamina (Persero) untuk melakukan penelitian kepuasan pelanggan secara periodik dan terpola dengan baik; mempunyai akses data penunjang (data sekunder) yang up to date dan berkesinambungan untuk keperluan analisis pasar dan lingkungan eksternal; melakukan pembenahan serta memperluas jaringan pemasaran pelumas Pertamina; penjajagan ekspor dengan melakukan langkah antara lain labeling pembungkus dalam dwi bahasa (Inggris dan Indonesia); menjaga ketersediaan produk agar tidak sampai kosong; mengubah budaya kerja dan budaya perusahaan; serta meningkatkan efisiensi dalam rangka mencapai cost leadership.

---

Marketing Strategy Of Pertamina Lubricant Facing Global CompetitivePursuant to code law number 8 year 1971 PT. Pertamina (Persero) get assignation to produce and distribute Fuel Oil and result of processed gas and oil to entire of fatherland including lubricant oil product. in the year 1988, Republic Government Of Indonesia release Keppres number 18 giving opportunity to private sector importing synthetic lubricant which not been yet produced by PT. Pertamina (Persero).Eversince that Policy, have resulted degradation of growth market lubricant of Pertamina. The Symptom progressively felt after the release of Keppres Ri number 21/2001 and Ministerial Decree of Energy and Resource Mineral number 1693 K/34 M.Pe/2001 which is opening opportunity to institute of Effort Public Ownership (BUMN), Institute of Effort Property of Area (BUMD), private company, foreign company and Co-Operation to execute lubricant supplying and services in country. The growth represent logical consequence in global market which go into effect in each state at this last decade.In order to compete in global market, PT. Pertamina (Persero) claimed can formulate the correct marketing strategy of lubricant to maintaining market compartment which have been owned and also try to grab market compartment which have been mastered by producer lubricant of other brand. This research is compiled pursuant to excellence concept compete (Porter : 1994) by using four approach methods of analysis, those are : doubled linear regression analysis (Wibisono : 2003) to know how far market compartment lubricant of Pertamina and its growth; analysis of SWOT (Pumomo and Zulkieflimansyah : 1999) to make mapping of company position in competitive of lubricant industry; analysis of Matrix General Electric (Kotler : 2000) to know business position of PT. Pertamina (Persero); and also analyze customer satisfaction to detect customer gap and knowing customer satisfaction position also customer expectation (Zeithaml and Bitner : 2000).Data which is used in this research come from data of intern PT. Pertamina (Persero) and BPS (Statistical Bureau Center), and also obtained primary data through spreading of questioner specially for the analysis of customer satisfaction. The measurement of level customer satisfaction conducted to extant dimension tangible, reliability, responsiveness, assurance, and empathy by raising 23 setting asked statement to all selected customer choosing by method of cluster sampling (certain sampling area) and purposive sampling (sampling pursuant to certain consideration). Afterwards the result of questioner is analyzed by using diagram of Kartesius.From the result of research can be suggested to PT. Pertamina (Persero) to conduct research of customer satisfaction periodical and better pattern; having supported data access (secondary data) which is up to date and continual for market analysis and external environment; conducting correction and also extend marketing network of Pertamina lubricant; attempt of exporting by doing step for example package labeling in bilingualism (English and Indonesian); taking care the availability of product in order not to be empty; altering work and company culture; and also improve efficiency in order to reaching cost leadership."

"There was a declining of pacto Convex's performance during crisis was caused by payable debt and involving prolong economic growth. All this points was the main obstacle to implement marketing strategies.As the biggest MICE player in Indonesia, Pacto Convex must have high alertness towards the coming International MICE players which might cause to Facto Convex MICE market segment.The purpose of this research is to acquire effectiveness of Facto Convex's marketing strategies to anticipate International MICE competition. Research Methodology used was descriptive and explanative by company strategic marketing done by Pacto and using competition strategy (by the means of generic strategy with five competition strength) and Mixed Marketing.The research result indicates that to produce Facto Convex's MICE industry competitiveness towards International MICE industry with the coming AFTA, marketing strategy has to be implemented consistency with support of competitive strategy and marketing mix for Pacto Convex.It has to be noted that efforts needed to handle MICE in Indonesia professionally, so that number of events handled will increase year by year especially for Pacto Convex as an ale marketer in Indonesian culture industry."

"Latar belakang penulis mengambil topik ini sebagai bahan karya akhir adalah karena melihat industri mebel kayu -yang memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan luar negeri (ekspor) selama masa krisis. Di industri mebel kayu, penurunan nilai ekspor memang terjadi secara signifikan. Ekspor kita menurun 52% dari US$ 531 juta tahun 1997 menjadi US$ 251 juta tahun 1998. Meskipun daya serap dunia terhadap mebel terus meningkat. Tetapi yang menjadi menarik adalah perkembangan di industri kecilnya. Nilai ekspor industri kecil mebel kayu Indonesia 1998 meningkat 16,7 kali (dalam rupiah), dan jika kita sesuaikan dalam dolar Amerika (US$ I Rp 9600,-) maka peningkatan itu menjadi berkisar 4 kali atau 400%. Tetap ada peningkatan yang signifikan. Permasalahan yang selanjutnya dihadapi industri ini adalah bagaimana menghadapi persaingan global. Dimana, cepat atau lambat, pahit atau rnanis, terasa atau tidak, pola-pola tersebut akan segera kita hadapi sebagai komitmen dan perjanjian-perjanjian yang dirintis dalam GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Dimana dunia diarahkan kepada konsep pasar yang mengaburkan batas-batas negara. Sebuah pasar bebas dengan segala konsekuensinya. Ketika itu terjadi, keunggulan bersaing industri suatu bangsa akan benar-benar di tantang oleh sistem pasar ini. Industri yang berlaku ragu, baik itu dalam strategi, sistem produksi, ataupun dalam pelacakan/pencarian target pasar yang tepat, akan mengalami kelemahan-kelemahan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk menentukan pendekatan strategi yang sebaiknya diadopsi industri kecil mebel kayu agar dapat bersaing di pasar yang lebih luas, pasar global. Untuk itu ada baiknya kita membuka kembali rumusan klasik keunggulan bersaing industri suatu bangsa, untuk melihat kembali (me-review) dan merekam data organisasi industri mebel kayu gima menyusun pendekatan strategi bersaing tersebut. Kemudian dianalisis kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri mebel kayu. Hingga didapat bahwa penurunan ekspor industri dan peningkatan ekspor industri kecil mebel kayu tidak-lah dapat dikatakan semata-mata sebagai dampak akibat menurunnya produktivitas industri besar dan menengah, atau akibat depresiasi kurs rupiah terhadap dolar Amerika sehingga harga produk industri terasa Iebih murah. Meskipun kedua hal tersebut benar adanya karena keterbatasan data Dalam penalaran positif dapatlah diasumsikan bahwa kenaikan nilai ekspor juga diakibatkan meningkatnya daya saing industri akibat bersaing di kelasnya. Artinya, krisis ekonomi ternyata memberikan sinyal bahwa industri kecil mebel kayu nasional mempunyai keunggulan bersaing pada pasar tertentu. Dengan kata lain, peningkatan nilai ekspor industri kecil tersebut memunculkan harapan bahwa industri kecil, dengan keuntungan fleksibilitas yang tínggi, kecepatan penyesuaian dan rendahnya beban biaya tetap, adalah kompetitif pada segmen pasar tertentu. Sehingga yang perlu dipertimbangkan adalah bagaimana mereduksi high cost economy (menekan tingginya biaya input industri), dimana kita mempunyaí fakior surnber daya yang mencukupi. Adanya permasalahan global (global issue) seperti: manajemen standarisasi mutu produk dan manajemen mutu língkungan (ekolabelling) merupakan isu kritis yang segera perlu dicermati oleh pemerintah dan seluruh pelaku di industri kayu, bukan hanya industri mebel. Hal diatas dapat menjadi ancaman serius karena akan mengurangi daya saing produk industri, yang selanjutnya akan berdampak pada devisa sebesar USS 5 milyar dolar yang disumbangkan subsektor ini. Karenanya diperlukan pendekatan atau arah pengembangan agar industri dapat terus bersaing secara internasional. Berdasarkan hasil analisa maka strategi pengembangan yang realistis dan berprospek untuk diadopsi oleh industri kecil mebel kayu nasional adalah strategi generik keunggulan biaya menyeluruh (cost leadership) pada target pasar global (broad market). Dengan strategi ini, industri diarahkan untuk mereduksi high cost economynya untuk mendapatkan profit margin yang lebih balk Hal ini selain memperkuat daya saing global, juga ditujukan untuk memberikan penawaran lebih menarik kepada pasar lokal. Menjadi penting karena selanjutnya, langsung atau tidak. akan mendukung eksistensi industri."

"ABSTRAKLahirnya industri farmasi di Indonesia dimulal dengan berdirinya berbagai perusahaan dagang dan distributor obat, balk impor maupun prociuksi dalam negeri sekitar tahun 1950-an. Perkembangan yang Iebih maju adalab ketika perusahaan multi nasional PMA masuk ke Indonesia dan bekerja sama dengan perusahaan dalarn negeTi membangun perusahaan dan pabrik farmasi sesual dengan IJU PMA tahun 1967. Setelah hampir empat puluh tahun keberadaan perusahaan farniasi, balk PMDN dan PMA, terlihat berbagai kekurangan yang sangat mendasar bagi kesuksesan sebuah industri farmasi, seperti kemanipuan R & D (Research and Development) dan manufacturing, sehingga sampai saat ini, perusahaan farmasi Indonesia belum mempunyai kompetensi inti (core competencies) yang bisa diandalkan untuk bersaing di era pasar bebas, terutama dengan dimulainya AFTA (Asean Free Trade Area) tahun 2003 dan liberalisasi perdagangan yang dixnungkinkan WTO (World Trade Organization).Menghadapi era tersebut, berdasarkan analisa terhadap berbagai faktor, ditawarkan strategi yang harus dilaksanakan oleh industri farmasi Indonesia, yaitu: (1) Melakukan likukiasi, akuisisi atau merjer dan perusahaan farmasi yang ada berciasarkan kepeinilikan (ownership) atau kesamaan produk, sehingga terca.pai skala ekonomi (economic of scale) dan efisiensi produksi, (2) Registrasi ulang atas obat yang beredan dan perusahaan farmasi yang memproduksmya diwajibkan menginformasikan struktur biaya produksi, (3) Mengembangkan fasilitas R & D dan produksi bahan baku obat dengan cara cost sharing dan perusahaan farmasi dengan memanfaatkan sumber daya hortikultura, paling lambat sebehun dimulaìnya AFTA tahun 2003."