Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Deregulasi dalam bidang perbankan yang dimulai tahun 1983 sampai dengan sekarang, bertujuan untuk menggairahkan kembali perekonomian dalam hal ini memacu terciptanya kehidupan perbankan yang sehat dan dinamis. Pertumbuhan jumlah bank dan kantor cabang dan bank-bank yang telah ada sebelumnya meningkat pesat sejak diturunkannya Pakto 1988. Pada tahun 1996, dalam kurun waktu 5 tahun, jumlah bank menìngkat 115,32% (dan 128 bank nenjadi 239 bank) dan jumlab kantor meningkat 242,53% (dañ 4.191 kantor menjadi 5.919 kantor). Pertumbuhan bank yang meningkat sangat pesat tersebut sebagai akibat deregulasi di bidang perbankan mengundang persoalan banru yang harus dihadapi bank, yaitu munculnya pesaing-pesaing baru yang lebih agresif bank-bank yang berdiri sebelum era deregulasi harus mengadakan perubahan-perubahan yang frontal menghadapi pesaing baru tersebut. Dominasi pertumbuhan bank pasea Pakto?88 cenderung menciptakan bank papan menengah dan papan bawah yang mengarah pada pemilihan sektor retail sebagai lahan yang potensial untuk digarap karena umumnya memiliki modal yang relatif kecil. Sektor retail mempunyai peluang yang sangat baik untuk digarap karena lebih kecil resikonya. pertumbuhannya lebih tinggi, lebih sederhana namun bervariasi. Bank "BB" yang pada awalnya berfokuskan pada sektor korporat, menyadari bahwa sektor retail berpotensi untuk digarap, maka sejak beberapa tahun terakhir ini Bank "BB" turut melayani sektor relay. Permasalahan yang dihadapi Bank "BB" adalab bagaimana menyusun stretegi pemasaran yang tepat agar dapat bersaing di industri perbankan yang kompetitif, khususnya di sekior retail. Tujuan dari penulisan karya akhir ini adalah melakukan analisis strategi pemasaran sektor retail Bank "BB" dan memberikan alternatif strategi sebagai masukan yang diharapkan berguna bagi Bank "BB" untuk memenangkan kompetísi di sektor retail perbankan. Analisis atas peluang dan ancaman dan lingkungan ekaternal serta analisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Bank "BB" menghasilkan alternatif strategi d1m bentuk matriks SWOT. Kemudian dilakukan perbandingan antara strategi yang telah dilakukan oleh Bank "BB" dengan strategi hasil dan matriks SWOT. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh Bank "BB" pada umumnya sudah cukup balk, namun terdapat beberapa hal yang masih penlu diperbaiki. Untuk dapat memperoleh posisi kompetitif dalam suasana industri perbankan yang kompetitif, maka sebaiknya Bank "BB" melakukan peningkatan kualitas sumber daya manusia, pengembangan penggunaan teknologi informasi, penajaman terhadap segmentasi pasar sasaran serta peningkatan upaya promosi."

"Ambruknya para konglomerat dengan mewarisi sejumlah permasalahan kredit macet mewarnai krisis ekonomi yang menimpa Indonesia, sementara sektor usaha kecil termasuk mikro dapat tetap bertahan yang membuktikan bahwa sektor usaha kecil mempunyai daya saing yang tinggi dan dapat membantu sektor perbankan untuk turut berperan aktif mengembangkan sektor real dalam menggerakkan roda pembangunan.Penelitian ini bermaksud menganalisis kondisi pemasaran lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh Unit Bank Mikro PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dengan menggunakan teori Matriks General Electric sehingga dapat memetakan posisi persaingan/competitive position PT Bank Negara indonesia (Persero) Tbk dalam perbankan mikro (micro banking). Kemudian dilanjutkan dengan dilakukan pengembangan strategi pemasaran berbasis sistem informasi pemasaran daiam elemen-elemen pengembangan informasi yang dimiliki oleh PT Bank Negara indonesia (Persero) Tbk dalam strategik bisnis perbankan mikro sehingga dapat dijadikan sebagai arahan dan petuniuk dalam pengembangan strategi pemasaran. Metode penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif analitis. Populasi penelitian adalah para karyawan yang dinilai ahli dan berkompeten. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara riset pustaka dan Iapangan melalui daftar formulir pertanyaan tertutup, dilanjutkan dengan menggunakan wawancara tidak terstruktur.Hasil Analisis strategi mengenai lingkungan pemasaran eksternal dan internal menggunakan basis pasar/market based dengan memetakan Matriks General Electric. Berdasarkan pemetaan tersebut, didapatkan posisi bersaing Unit Bank Mikro PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk berada pada sel V yang berani posisi bersaing Unit Bank Mikro PT. Bank Negara Indonesia (persero) Tbk adalah sedang cenderung kuat. Sedangkan pada tahap pengembangan strategi pemasaran diharapkan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dapat menggunakan secara optimal sistem informasi pemasaran pada PT Bank Negara lndonesia (Persero) Tbk."

"Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa karakteristik responden yang mewakili populasi nasabah ritel BRI wilayah Riau, sebagian besar berada pada usia dewasa dengan tingkat pendidikan dan level sosial yang tidak terlalu tinggi, serta profesi yang beragam sebagai PNS/TNI, pegawai swasta/BUMN, atau wiraswastawan. Atribut-atribut layanan yang dianggap penting bagi nasabah dalam kondisi persaingan sektor ritel saat ini, dimulai dari atribut layanan untuk jaminan terhadap keamanan dana nasabah, kecepatan waktu penyelesaian transaksi dan ketanggapan terhadap masalah nasabah, keterampilan dan kesopanan karyawan, serta kondisi dan kenyamanan fasilitas fisik. Sedangkan atribut layanan untuk penampilan karyawan menempati unitan terakhir dalam kepentingan nasabah atas layanan bank. Kinerja layanan BRI menunjukkan tingkat kepuasan keseluruhan yang sudah memuaskan sebagian besar nasabahnya. Dibandingkan dengan bank lain. kinerja keseluruhan layanan BRI wilayah Riau tidak berbeda. Terdapat gap/perbedaan pada setiap dimensi yang terbentuk dari hasil Analisa Fakior, dimana gap terbesar terjadi pada dimensi Keandalan dan Tanggap kemudian dimensi Akses dan Jaringan. Jaminan dan Pengertian, serta gap terkecil adalah dimensi Penampilan dan Prasarana Fisik. Kondisi tersebut dapat digunakan oleh BRI untuk melakukan peningkatan kualitas layanan dengan memproritaskan pada gap yang terbesar. Posisi BRI terhadap peluang pemasaran berada pada kuadran di mana peluang yang dimilikinya masih cukup besar akan tetapi terdapat kelemahan internal seperti keterlambatan penggunaan teknologi on-line, kualitas SDM, kurangnya jaringan kerja pada wìlayah potensial, yang akan menghambat laju BRI memasuki peluang tersebut bila tidak dapat mengurangi dan meminimalkannya. Target pasar mempertahankan nasabah lama dan menarik segmen usia muda di perkotaan dicapai BRI melalui repositioning terhadap produknya agar sesuai dengan permintaan segmen pasar tersebut, menetapkan harga yang berorientasi pada persaingan, dan gencar mempromosikan produk andalannya yaitu BritAma. Wilayah yang mudah dijangkau nasabah dan aman lingkungannya merupakan kriteria penetapan lokasi untuk perluasan jaringan kerja BRI yaitu iokasi Kantor Cabang Pembantu dan ATM-nya. Menciptakan budaya melayani yang berorientasi pada pemuasan pelayanan dilakukan dengan melibatkan karyawan dalam menyusun perencanaan seria pengambiian keputusan yang sesuai bidang tugasnya. Hubungan jangka panjang dengan para pelanggan diupayakan BRI melalul meningkatkan keahlian para karyawan yang berkaitan dengan penanganan hubungan yang memuaskan terhadap pelanggan yang ada."

"Pada masa sekarang ini, industri perbankan nasional mulai melakukan recovery setelah beberapa dekade sebelumnya mengalami krisis sejak pertengahan tahun 1997, diawali dengan terjadinya krisis moneter, akibat dari jatuhnya nilai rupiah terhadap valuta asing sehingga neraca pembayaran menjadi negatif, lalu diikuti krisis perbankan, krisis ekonomi, krisis sosial, krisis kepercayaan dan akhirnya krisis politik.Selanjutnya di bidang perbankan Pemerintah melakukan suatu kebijakan untuk mengatasi krisis perbankan tersebut, antara lain : melikuidasi 16 bank, membentuk BPPN untuk menyehatkan bank-bank, tindakan membekukan bank-bank bermasalah, take over bagi bank yang masih bisa diselamatkan, merger dsb. Diantara kebijakan pemerintah tersebut yang dianggap menarik bagi penulis adalah Pengumuman Pemerintah pada tanggal 21 Agustus 1998 mengenai mergernya empat bank pemerintah menjadi Bank Mandiri, Kredit bermasalah empat bank tersebut diserahkan ke AMU-BPPN, sementara Bank BRI khusus menangani KUK dan bisnis ritel banking untuk mendukung pengembangan usaha kecil dan koperasi. Seperti kita ketahui bersama bahwa pangsa pasar ritel banking saat ini merupakan pasar bagi semua perbankan, mengingat ketangguhannya pada saat krisis moneter, sehingga menjadi pasar yang menarik minat bagi seluruh perbankan nasional, bahkan bank yang berstatus "corporate banking" pun masuk juga ke pasar ritel.Berdasarkan kondisi tersebut diatas PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk dituntut untuk bersaing, mengembangkan bisnisnya dan tetap eksis dalam percaturan bisnis ritel banking terutama dalam meningkatkan kredit ritelnya. Untuk melakukan strategi pemasaran kredit ritel tersebut, maka di sini Bank BRI perlu melakukan suatu analisis. Analisis SWOT akan memberi informasi mengenai : kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, setelah dilakukan tabulasi dengan menggunakan bobot dan skala, maka akan didapatkan posisi dalam matrik SWOT untuk menentukan grand strategy apa yang harus dilakukaa Dengan melakukan analisis kinerja industri perbankan nasional, seperti : CAR, NPL, ROA, ROE, NIM, BOPO, LDR dan rasio-rasio lainnya, maka akan didapatkan posisi Bank BRI dalam peta persaingan perbankan nasional. Selanjutnya dengan melakukan analisis STP (Segmentation, Targeting, Positioning), akan didapatkan suatu gambaran mengenai segmen, target serta posisi apa dan bagaimana produk kredit ritel Bank BRI di benak calon nasabah maupun nasabahnya, sehingga pemasaran kredit ritel tersebut - sebagai implementasi strategi fungsional, dapat mencapai tepat pada sasarannya

---

In this time, national banking industry starts to recover after hit by crisis since the middle of the year 1997 a few decades before, in which started by monetary crises caused by the fall of rupiah value to the foreign currency until the balance of payment become negative. The crises then followed by banking crisis, economy crisis, social crisis, believe crisis, and then politic crisis.

Then in the banking field, the government make a regulation to overcome the banking crises, which are: liquidate 16 banks, create BPPN (Badan Penyehatan Perbankan Nasional - Indonesian Banking Restructuring Agency) to recover the banks, liquidate banks with problems, take over for the banks that can still be saved, merger, and so on. Between those regulations, one that interesting to the writer is that the government announcement on 21 August 1998 about the merger of four public banks to become Bank Mandiri. Credit problem of those four banks was given to AMU (Asset Management Unit) BPPN, while Bank BRI handle KUK (Kredir Usaha Kecil - small business credit) and banking retail business to carry the developing of small business and cooperation. As we know together that nowadays, the segment of retail banking market is a market for all banking, considering that its strength during monetary crisis, hence become an interesting market for all national banking, in fact banks with status as "corporate banking" also get in to this retail market.

Based on above condition PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk is demanded to compete, developing its business and still exist in the field of banking retail business, especially in increasing its retail credit To implement the strategy of the retail credit marketing, Bank BRI need to make an analysis. SWOT analysis will give information about strength, weakness, opportunity, and threat. After doing tabulation using weight and scale, will be drawn a position in SWOT matrix to decide what grand strategy to be done. By doing national work industry banking analysis, such as: CAR, NPL, ROA, ROE, NIM, BOPO, LDR, and others ratio, so would be got Bank BRI position in national banking competitiveness map. Then, by doing STP (Segmentation, Targeting, Positioning) analysis, will be resulted a picture about segment, target, and what position, and how Bank BRI retail credit product seen by applicant customer or its customer, until the retail credit marketing, as functional strategy implementation, can reach its real target."

"Karya tulis ini membahas tentang strategi persaingan pemasaran bank serta prospeknya dalam era Undang-undang Perbankan 1992 dengan melakukan studi kasus penelitian pada Bank Bukopin. Karya tulis ini bertujuan untuk meneliti (1) hubungan antara pengelolaan strategi persaingan pemasaran bank dengan kinerja bank; (2) mengidentifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi kebijaksanaan pemasaran bank. Penulis menggunakan multiple regression analysis (analisa regresi berganda) dengan model regresi yang dibuat berdasarkan data masa lalu untuk membantu memproyeksikan altematif kebijaksanaan pemasaran yang akan dijalankan perusahaan. Selain itu, analisa ini juga ditunjang dengan SWOT Analysis, Boston Consulting Group Matrix dan General Electric's Mulufactor Portfolio Matrix untuk melihat posisi perusahaan dalam industri serta strategi bisnis yang dilakukan dalam rangka memperluas pangsa pasar. Dan penelitian yang dilakukan baik melalui observasi langsung pada Bank Bukopin maupun melalui perolehan data sekunder dari Bank Indonesia dan berbagai sumber lainnya menunjukkan bahwa perusahaan pada saat ini menjalankan strategi investasi yang bersifat selektif (selective investment), artinya perusahaan menerapkan strategi yang memfokuskan pada business line yang ada dan telah digelutinya serta berusahan untuk mempertahankan pangsa pasar pada segmen pasar yang telah dimasukinya. Kemudian, dari hasil penelitian tersebut dapat dilihat beberapa hal yang menunjukkan bahwa untuk membuat atau melaksanakan strategi pemasarannya, bank/perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta menganalisa peluang pasar dan tantangannya sehingga dapat dibuat suatu strategi yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan."

"ABSTRAKPT Aseam Indonesia merupakan sebuah lembaga keuangan bukan bank yang berkedudukan di Jakarta. Dalam fungsinya sebagai lembaga keuangan bukan bank ini PT Aseam Indonesia beroperasi dengan cara memberikan kredit, melakukan penghimpunan dana dan memberikan jasa konsultasi perbankan lainnya. Sebagai lembaga keuangan PT Aseam Indonesia memiliki sifat-sifat khusus yang tidak sama dengan lembaga keuangan lainnya. Kekhususan ini adalah sebagai akibat adanya pembatasan- pembatasan yang ditetapkan oleh peraturan pemerintah seperti tidak adanya cabang dan larangan untuk melakukan penghimpunan dana yang berasal dari Deposito, giro dan tabungan. Sebagai salah satu jenis unit usaha PT Aseam Indonesia menerapkan konsep-konsep pemasaran dalam operasi usahanya. Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh PT Aseam Indonesia tercakup dalam konsep bauran pemasaran (marketing-mix). Konsep ini terdiri atas kegiatan produk, promosi, distribusi dan penetapan harga. Keempat kegiatan ini dilakukan secara terpadu untuk memperoleh hasil yang optimal. Produk yang ditawarkan oleh PT Aseam Indonesia terdiri atas pemberian pinjaman (kredit) yang dananya diperoleh dan berbagai sumber seperti surat-surat berharga yang diterbitkan dan pinjaman yang diterima, hutang lainnya, pinjaman subordinasi serta modal dan cadangan. Pinjaman yang diberikan kepada nasabah ditarik suatu beban biaya yang ditetapkan melalui kebijaksanaan penetapan harga secara floating rate. Promosi yang dilakukan oleh PT Aseam Indonesia sama seperti yang dilakukan oleh perusahaan lain hanya ada sifat khusus sesuai dengan falsafah yang dianut yaitu promosi melalui ketrampilan karyawan. Karena adanya peraturan yang melarang lembaga keuangan bukan bank untuk mendirikan cabang di luar Jakarta maka PT- Aseam Indonesia mengirimkan para pembina kredit kepada para calon nasabah yang berada di luar Jakarta. Berdasar pada penelitian yang dilakukan dapat dilihat bahwa PT Aseam Indonesia telah melakukan konsep bauran pemasaran sama seperti apa yang telah dilakukan oleh perusahaan lain dengan keunikan-keunikan sesuai dengan keadaan perusahakan."

"Pasar ritel adalah pasar yang sangat luas, dan Para konsumen umumnya adalah individual yang menuntut produk-produk yang bersifat consumer product. Bank ritel yang sukses adalah yang mampu memahami perilaku konsumennya. Salah satu upayanya adalah melalui pemasaran jasa dengan membagi segmentasi pasar, menetapkan target pasar dan berupaya memposisikan diri dimata nasabah/calon nasabah sebagai yang utama. Bank BNI harus mengidentifikasi posisinya untuk memenangkan persaingan di segmen ritel, dengan memformulasikan strategi pemasaran jasa yang tepat.Penelitian ini menggunakan metode deskriptif, diawali dengan mengidentifikasi posisi Bank BNI dengan alat bantu expert choice versi 7 yang dapat mempetakan posisi bersaing dalam analisa I - E Matrix. Dari penelitian yang dilakukan, hasil yang diperoleh adalah bahwa posisi Bank BNI pada I-E Matrix terletak pada kuadran 1 dengan strategi pertumbuhan cepat. Berdasarkan hal tersebut, maka altematif strategi perusahaan yang sesuai adalah penetrasi pasar dan differensiasi produk."

"Masa setelah Pakto 1988, bank jumlahnya semakin banyak sehingga bank berlomba mencari nasabah dengan meningkatkan performance bank dengan melihat peluang yang ada dan melakukan terobosan-terobosan baru serta bertindak proaktif dalam melakukan diversifikasi dan inovasi produk dan jasa. Bank BNI tidak terlepas dari kondisi tersebut dalam memenangkan persaingan yang semakin ketat antar bank dalam mengembangkan bisnis ritelnya selain mempertahankan bisnis korporatnya.Salah satu strategi yang diambil adalah menciptakan produk baru yang diberi nama BNI Phoneplus yang diluncurkan pada tanggal 19 Pebruari 1998. Tujuannya adalah untuk melengkapi produk-produk yang ada dalam meningkatkan pelayanan, meningkatkan penghimpunan dana murah seperti giro dan tabungan, untuk memenuhi tuntutan nasabah khususnya nasabah pada segmen kelas atas yang berpenghasilan tinggi, untuk menunjang efisiensi dan mengurangi tekanan di cabang dan meningkatkan fee based income di BNI Phoneplus.BNI Phoneplus memiliki visi jangka pendek yaitu menjadi yang terbaik dalam layanan phonebanking selain itu visi BNI Phoneplus jangka panjang adalah mengcover 24 % transaksi cabang, karena itu perlu strategi pemasaran yang tepat untuk mengembangkan produk jasa BNI Phoneplus sehingga BNI Phoneplus dapat berkembang dan dapat bersaing.Penulis melakukan penelitian diawali dengan mengidentifikasi posisi BNI Phoneplus dengan alat bantu expert choice yang dapat memetakan posisi bersaingnya dalam analisa GE matrix. Adapun penentuan derajat kepentingannya, penulis ini mengunakan metode Proses Hirarki Analisis (PHA). Setelah mengetahui posisi bersaingnya yaitu pada sel V, maka BNI Phoneplus dapat memilih dan menentukan strategi bersaing yang cocok dengan sumber daya di BNI Phoneplus.Selanjutnya strategi pemasaran direncanakan dan dirumuskan sesuai dengan strategi bersaing yang dipilihnya. Berdasarkan pilihan strategi pemasaran dan posisi bersaingnya maka pilihan strategi yang tepat adalah penetrasi pasar. Dengan demikian program bauran pemasaran jasapun harus sesuai dengan pilihan strategi perusahaan.Saran yang dajukan adalah perlu untuk melakukan penyempurnaan dalam aplikasi menjadi anggota, memperluas area layanan melalui kerjasama dengan pihak telkom, penambahan features dalam layanan produk jasa BNI Phoneplus."

"Paket 27 Oktober 1988 memberikan keleluasaan kepada masyarakat untuk membuka bank?bank baru, sedangkan Paket 20 Desember 1988 membuka kesempatan luar negeri untuk berpartjspas menyempurnakan struktur- kelembagaan dalam sistem keuangan di Indonesia dengan memperluas peranan lembaga?lembaga keuangan dengan usaha modal ventura, perdagangan surat berharga, dan pembiayaan konsumen. Dengan dikeluarkannya Pakto dan Pakdes tahun 1988, maka membuka peluang bagj dunia perbankan untuk meningkatkan operasionalnya karena banyak kemudahan diberikan. Kemudahan? kemudahan tersebut mengakibatkan semakin banyak jumlah bank dan kantor bank baru yang dibuka, dengan demikian bank-bank mulai bersaing ketat dengan meningkatkan berbagai bentuk produk dan pelayanan. Setiap pemain dalam industri perbankan berusaha mengantisipasi perkembangan dan persaingan dengan berbagai cara. Demikian pula PT. Bank Tabungan Negara (persero) berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimilikìnya agar tetap mampu bertahan didalam industri perbankan. Dengan demikian, PT. Bank Tabungan Negara perlu bekerja keras dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing dengan rekan perbankan lainnya. Fungsi pemasaran diharapkan dapat mendefinisikan target konsumen dan model?model yang kompetitif, sehingga mampu memuaskan kebutuhan serta keinginan dari konsumen. Untuk mengembangkan fungsi pemasaran yang sukses, bank harus mempunyai rencana dan strategi yang tepat untuk memuaskan setiap kelompok nasabah. Dalam bisnis perbankan, konsep mendapatkan dana masyarakat seoptimal mungkin dan menyalurkan kredit sebaik mungkin adalah tantangan yang utama bagi fungsi pemasaran. Mendapatkan calan nasabah, baik individu maupun lembaga yang mempunyal dana lebih dan bersedia menanamkan dananya ke Bank Tabungan Neqara bukanlah pekerjaan yang mudah. Begitu pula dalam hal menyalurkan dana yang tersedia ke dalam kredit pemilikan rumah serta kredit konsumsi dengan jaminan tanah dan bangunan, bank?bank pesaing memasarkan produk sejenisnya melalui model?model pemasaran yang spesifik. Persaingan yang ketat ini perlu diantisipasi oleh Bank Tabungan Negara dengan memperkuat fungsi pemasaran melalui berbagai teknik dan model pemasaran yang terencana, serta didukung oleh berbagai usaha untuk memangkas persyaratan yang menghambat penyaluran kredit secara optimal. Dalam tulisan ini, pembahasan meliputi strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam usaha menghimpun dana pihak ketiga, terutama dalam bentuk giro, tabungan, dan deposito. Strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam rangka pemberian kredit pemilikan rumah, kredit konsumsi dengan jaminan rumah dan tanah, serta kredit konstruksi Pembangunan perumahan. "