Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"AbstrakPemimpin perusahaan hendaknya dapat membudaya gunakan keberagaman anggota anggotanya ke arah pengembangan kreatifitas yang dapat digunakan sebagai landasan dalam melakukan inovasi dan perubahan organisasional ke arah penciptaan keunggulan bersaing. Pemimpin perusahaan harus mampu menyelaraskan paradoks yang terjadi dari kreatifitas individu dan kreatifitas kolektif yang dapat terlahir dari keberagaman. keduanya diperlukan dalam mengembangkan pembelajaran eksploratif yang penting artinya dalam upaya mencapai inovasi yang berkelanjutan."

"Pemimpin perusahaan hendaknya dapat mendayagunakan keberagaman anggota-anggotanya ke arah pengembangan kreatifitas yang dapat digunakan sebagai landasan dalam melakukan inovasi dan perubahan organisasional ke arah penciptaan keunggulan bersaing. Pemimpin perusahaan harus mampu menyelaraskan paradoks yang terjadi dari kreatifitas individu dan kreatifitas kolektif yang dapat terlahir dari keberagaman. Keduanya diperlukan dalam mengembangkan pembelajaran eksploratif dan eksploitatif yang penting artinya dalam upaya mencapai inovasi yang berkelanjutan."

"ABSTRAKBerapa banyak perusahaan yang growth nya amat baik dan memukau pada suatu fase dalam corporate life nya, namun kemudian tidak sustained. Ambilah contoh, Adam Air, Batavia Air, Kedai convenience Seven Eleven, atau dalam lingkup global, Hanjin Shipping. Berbagai temuan menunjukkan 70-80% tidak sustained setelah berumur 4 dekade. Dan kini lifespan tersebut makin lama makin pendek. Mereka gugur beradaptasi. Salah satu ciri sustainability adalah growth. Artikel ini bertujuan untuk melihat apa saja prinsip-prinsip yang harus di anut oleh suatu organisasi perseroan, terutama mereka yang ingin memastikan growth yang berkelanjutan."

"ABSTRAKTulisan ini hendak memberikan solusi masalah intoleransi yang melanda Indonesia saat ini melalui butir-butir pemikiran hipotesis model pembelajaran Kepemimpinan Kesejatian Hidup (KKH) atau "The True Colors of Leadership, yaitu dengan membantu anak bangsa menemukan model pengembangan warna kesejatian hidup dalam kebhinekaan secara cerdas dengan peningkatan toleransi kewargaan (citizenshiptolerance). Adapun cara tersebut dikemas menjadi model pembelajaran KKH dalam Strategic Implementation on Metacognitive-Experiental Leraning (MCEL-SI, Soemarman 2016c) for Developing The True Colors of Leadership (TCL). Model pembelajaran KKH membantu anak bangsa belajar tiga hal penting, yaitu: person variables, task variables, strategy variables. Cara cerdas belajar diterapkan didalam model pembelajaran KKH melalui monitoring and control (Flavell, 1979; Eickmann, 2004) terhadap tiga hal penting itu sebagai pengetahuan metakognitif eksperiensial yang diharapkan membantu mengelola toleransi hidup kebhinekaan universal menurut konteks fenomena intoleransi. Butir-butir pemikiran hipotesis yang mendasarinya dapat dielaborasikan ke dalam usulan riset berkelanjutan (longitidinal researchs). Sehingga, dengan proyek-proyek riset itu, butir-butir pemikiran hipotesis dapat ditegaskan menjadi hipotesa yang memastikan kesiapan daya toleransi kewargaan anak bangsa (Citizenchip Tolerance) dalam pengelolaan diri ( self management) dan pengembangan jatidirinya (self-development). Sehingga kesiapan seperti itu dapat dinyatakan memenuhi syarat untuk dijadikan indikator tentang "anak bangsa yang tidak hanya terbebas dari bencana intoleransi, tetapi lebih dari itu mereka mampu memasuki perkembangan global dunia kerja yang terintegrasi dan melibatkan keutuhan komitmen hidup pekerja global."

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."

"Ringkasan EksekutifAsia Pulp & Paper Co.Ltd (APP) adalah sebuah perusahaan yang memproduksi pulp dan kertas secara fully integrated, yaitu dari memproduksi pulp, bahan baku pembuat kertas sampai dengan memproduksi kertas : dari kertas tingkat komoditi sampai dengan kertas yang telah memiliki nilai tambah, kemasan, tissue dan stationery.Salah satu negara yang telah dimasuki oleh perusahaan ini untuk memasarkan produk tissuenya adalah Australia. APP masuk ke negara ini dengan menggunakan brand Paseo. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan ini dalam memasuki pasar Australia adalah : (1) besamya pasar tissue karena konsumsi tissue yang tinggi, (2) tingginya harga disertai dengan besarnya konsumsi tissue premium di negara tersebut, (3) kemampuan APP untuk menjual produknya dengan harga lebih rendah dari pesaing-pesaingnya, dan (4) pasar yang dianggap layak sebagai test market sebelum APP merambah ke pasar dengan harga tissue yang lebih baik di negara-negara lain.Kelika APP mulai merintis untuk memasuki pasar tissue Australia, sudah terdapat enam produsen tissue lain yang telah lebih dulu beroperasi di negara ini. Dari keenam produsen tersebut, yang paling menonjol adalah Kimberley Clark Corporation (KCC) dengan brand 'Kleenex' yang menguasai 45% pangsa pasar dan Carter Holt Harvey (CHH) dengan brand 'Sorbent' yang telah menguasai pasar hingga 38%. Kedua perusahaan tersebut mendominasi pasar premium di negara ini dengan KCC sebagai market leader dalam facial tissue premium dan CHH sebagai market leader dalam premium bathroom rolls tissue. Paseo memasuki pasar Australia untuk segmen premium. Kualitas produk ini sama dengan dua pesaingya, Kleenex dan Sorbent bahkan cenderung meniru produk dari kedua brand tersebut. Yang membedakan Paseo dengan kedua pesaingnya adalah harga jual Paseo yang relatif lebih rendah. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa perusahaan ini melakukan strategi Focus Low Cost. Paseo membidik target pasar wanita mapan berusia 25 hingga 45 tahun yang berorientasi kepada produk-produk berstandar tinggi, dan hi class. Target pasar ini dipandang APP sebagai niche dalam segmen premium. Selain itu APP juga membidik target pasar sebagai housebrand tissue. Data terakhir menunjukkan bahwa setelah memasuki pasar Australia, posisi Paseo dalam pasar tissue ternyata baru mencapai 3%, masih sangat jauh dari 2 pesaing utamanya yang bersama-sama menguasai sekitar 70% pasar tissue Australia.Berdasarkan teori-teori mengenai Susiainable Competitive Advantage (SCA) dan strategi niche, menjadi lebih murah walaupun kualitas produk baik ternyata tidaklah cukup- SCA dan Niche menganjurkan keunikan, atau sesuatu yang spesial. Melihat hal ini teniyata Paseo belum cukup memenuhi kriteria tersebut. Apalagi ternyata konsumen di Australia termasuk yang sensitive, dan banyaknya pilihan menyebabkan mudahnya konsumen melakukan switching dari satu produk ke produk lain.Masalah lain yang dihadapi oleh APP dalam memasarkan Paseo di Australia adalah kurangnya dukungan distributor sehingga APP harus menanggung biaya yang lebih besar serta ketiadaan gudang yang menyebabkan APP kurang fleksibel dalam memenuhi permintaan yang berubah-ubah."

"Krisis yang menerpa perekonomian Indonesia sejak tahun 1997 lalu sangat berdampak terutama pada sektor perbankan nasional. Berbagai permasalahan yang muncul pada perbankan nasional diakibatkan oleh beberapa hal:1) Banyaknya kredit bermasalah (non performing loans) akibat adanya kolusi dalam pemberian kredit, dan pelanggaran ketentuan perbankan seperti BMPK dan lain-lain.2) Ekspansi kredit yang tidak hati-hati dan banyak tertuju pada sektor korporasi sehingga melupakan kekuatan utama yang dimiliki bank dalam melayani segmen tertentu.3) Proporsi pendapatan bunga yang besar dalam total pendapatan membuat bank rentan terhadap fluktuasi suku bunga.Keruntuhan pada sektor riil terutama pada sektor korporasi mengakibatkan kesulitan pada perbankan nasional berupa kredit macet dalam proporsi yang besar. Kesulitan ini diperparah dengan kenaikan suku bunga hingga mencapai 65% dan proporsi pendapatan bunga yang mendominasi total pendapatan bank sehingga banyak bank mengafami negative spread.Dari kondisi tersebut dapat dilihat apabila sebuah bank memiliki proporsi fee based income yang berimbang dengan pendapatan bunga makain penurunan pendapatan bunga masih dapat diimbangi oleh adanya fee based income tersebut.Berdasarkan kondisi tersebut karya akhir ini disusun dengan maksud mencari suatu strategi pengembangan fee based income yang tepat untuk mengatasi penurunan pendapatan yang dialami Bank Rakyat Indonesia dengan memperhatikan kondisi ekstemal dan internal yang dihadapi.Pengembangan fee based income dapat ditingkatkan melalui pengembangan produk atau jasa perbankan yang baru, atau peningkatan tarif fee yang sudah ada, dengan memfokuskan pada Strategic Business Unit (SBU) yang memiliki prospek pengembangan yang baik. Pengembangan fee based income merupakan alternatif dalam mengatasi penurunan pendapatan pada saat ini karena tanpa melalui ekspansi aktiva sehingga tidak memberatkan permodalan bank.Namun pengembangan fee based income bukan hal yang mudah karena menuntut peran sumber daya manusia yang berkualitas dan ditunjang oleh sistem teknologi dan informasi yang memadai.Dari hasil analisa terhadap kondisi eksternal dan internal yang dihadapi Bank Rakyat Indonesia, masih terbuka peluang untuk mengembangkan fee based income, terutama pada SBU-SBU dimana Bank Rakyat Indonesia memiliki kekuatan dan prospek pengembangan yang baik. Namun terdapat sejumlah kelemahan yang dimiliki oleh Bank Rakyat Indonesia yang masih harus diatasi untuk mencapai pengembangan fee based income yang optimal."

"Pasar mobil niaga kategori I merupakan pasar yang paling menarik, disebabkan oleh jumlah pemain terbanyak dan tingkat pennintaan yang paling besar. Hal ini mengakibatkan situasi persaingan di pasar ini cukup ketat, dengan diferensiasi pemain yang berbeda-beda. Studi ini mempelajari mengenai pemasaran mobil Toyota Kijang di Indonesia. Toyota Kijang pertama kali diperkenalkan di pasar Indonesia^raa Juni 1976 oleh PT. Toyota-Astra Motor. Dalam kurun waktu 11 tahun semenjak pertama kali dipasarkan, Toyota Kijang telah mengubah situasi persaingan di industri mobil Indonesia. Merek Toyota yang biasanya menduduki posisi ketiga atau keempat, berhasil menggeser Daihatsu dan Mitsubishi untuk menjadi pemimpin pasar. Namun, Toyota Kijang juga menghadapi pesaing-pesaing tangguh yang berusaha untuk merebut pangsa pasarnya, misalnya Isuzu Panther yang fokus pada mesin diesel. Isuzu Panther yang diperkenalkan pada tahun 1981 semakin mantap posisinya dengan menduduki posisi kedua di pasar mobil niaga kategori 1 ini. Dalam upaya untuk memperpanjang siklus hidup Toyota Kijang, serta untuk mengantisipasi laju Isuzu Panther, PT. TAM telah melakukan beberapa kali modifikasi produk. Pada Januari 1997, diluncurkan generasi kelima dengan menambah beberapa varian bermesin diesel. Namun demikian, prestasi generasi kelima belum cukup memuaskan. Tujuan semula penambahan varian diesel, Krista serta Rangga untuk mengambil pangsa yang hilang akibat Isuzu Panther, Suzuki Escudo dan Daihatsu Feroza, belum tercapai. Sehubungan dengan hal tersebut, strategi pemasaran yang tangguh akan sangat berperan untuk memantapkan posisi * Toyota Kijang. Sehingga permasalahan dirumuskan secara spesifik dengan judul "Strategi pemasaran Toyota Kijang untuk memantapkan posisinya dalam pasar mobil niaga kategori I di Indonesia". Dalam kajian ini dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pasar mobil niaga kategori I. Lingkungan eksternal yang dianalisa meliputi ekonomi, demografi, hukum dan politik, teknologi, industri otomotif, persaingan serta konsumen. Sementara lingkungan internal meliputi tingkat produktivitas serta pencapaian target penjualan. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menyusun strategi pemasaran Toyota Kijang dalani upaya untuk memantapkan posisinya di pasar mobil niaga kategori 1. Faktor ekonomi yang mempengaruhi permintaan terhadap mobil niaga kategori 1 meliputi tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat investasi dan nilai kurs. Sementara itu tingkat kestabilan politik dan sosial sangat mempengaruhi permintaan mobil. Begitu juga dengan peraturan-peraturan yang dikeluarkan Pemenntah sangat mempengaruhi perkembangan industri mobil niaga kategori I ini. Walaupun terdapat sekitar 30 merek mobil di Indonesia, namun struktur industrinya bersifat oligopoli, yang disebabkan oleh terkelompoknya merek-merek tersebut di tujuh perusahaan. Industri sendiri masih mengalami over capacity. Pesaing terdekat Toyota Kijang adalah Isuzu Panther dilihat dari segi bentuk, kegunaan dan harga. Toyota Kijang sebagai pemimpin pasar, sering mengalami frontal attack yang dilancarkan Isuzu Panther si penantang pasar. Beberapa pesaing potensial Toyota Kijang adalah Mitsubishi Kuda dan Daihatsu Taruna yang akan diluncurkan pada tahun 1999. Konsumen menggunakan mobil niaga kategori I sebagai mobil tambahan ataupun mobil pengganti mobil sebelumnya. Persepsi konsumen terhadap Toyota Kijang adalah mobil yang memiliki kualitas tinggi, menggunakan teknologi canggih, nyaman dikendarai, memiliki nilai jual kembali yang tinggi, tingkat keamaan yang tinggi, kinerja yang tinggi dan biaya pemeliharaan yang rendah. Berdasarkan psikografi, terdapat lima segmen di pasar mobil niaga kategori I, yaitu segmen value for money, pencari kualitas produk dan image, pencari kesenangan dan segmen pemerhati harga. Berdasarkan ukuran segmen dan kekuatan perusahaan, maka sebaiknya sasaran pengguna bagi Toyota Kijang meliputi segmen pencari kesenangan, value for money, pencari kualitas dan image serta segmen pemerhati harga. Semenrara untuk membedakan dirinya dan para pesaing dan menyesuaikan dengan karakter segmen sasaran sebaiknya dipilih strategi bertahan dengan posisi diri sebagai mobil keluarga yang paling nyaman dengan standar mutu internasional. Sementara itu, agar sesuai dengan sasaran pengguna, strategi produk yang dipiiih meliputi pengaturan kembali varian-varian yang telah ada, modifikasi dari segi bentuk eksterior dan interior serta meningkatkan layanan purna jual. Dari segi komunikasi sebaiknya diterapkan strategi menarik (pull strategy) yang dijabarkan ke dalam pemilihan iklan dan penggunaan media yang tepat, penggunaan sarana artikel suratkabar ataupun majalah dan penyelenggaraan acara-acara spesial. Sementara strategi promosi yang terbaik dalam masa krisis moneter meliputi pemberian diskon dan servis gratis. Strategi harga yang diterapkan didasarkan pada segmen konsumen pengguna varian-varian yang ada. Varian-varian atas menggunakan strategi harga nilai tinggi, varian tengah menggunakan strategi harga nilai medium dan varian bawah menggunakan strategi harga nilai baik. Saluran distribusi sebaiknya distribusi intensif. Namun demikian, strategi bauran pemasaran di atas hanya merupakan garis besar yang memerlukan penjabaran febih lanjut."