Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Di dalarn GBHN tahun 1999 - 2004 ditetapkan arah kebijakan pembangunan dibidang kesehatan antara lain meningkatkan dan memelihara mutu lembaga dan pelayanan kesehatan melalui pemberdayaan Sumber Daya Manusia, sarana , prasarana medik dan sarana penunjang secara berkelanjutan. Sarana penunjang dibidang kesehatan salah satunya adalah laboratorium kesehatan yang terdiri dari pelayanan laboratorium klinik dan pelayanan laboratorium kesehatan masyarakat dalam upaya mendukung, penyembuhan, pemulihan juga peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit. Sejak berdiri tahun 1998 sampai saat ini Laboratorium Kesehatan Daerah (LKD) belum beroperasi secara reguler. Pemeriksaan hanya dijalankan pada kegiatan - kegiatan insidentil seperti pelayanan kesehatan haji, pemeriksaan rujukan spesimen dari Puskesmas atau bila terjadi Kejadian Luar Biasa (KLB) suatu penyakit yang memerlukan pelayanan penunjang laboratorium. Belum optimalnya operasional LKD karena masih kurangnya sumber daya, sarana dan prasarana sehingga belum dapat memberikan pelayanan prima. LKD juga belum mempunyai visi dan rnisi serta struktur organisasi LKD menjadi Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) awal tahun 2001. Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh gambaran tentang organisasi LKD Kabupaten Musi Rawas, merumuskan visi dan mini , mengetahui faktor eksternal dan internal yang berpengaruh dalam pengembangan LKD Kabupaten Musi Rawas dengan pendekatan kualitatif. Penelitian dilaksanakan di Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Kabupaten Musi Rawas dan LKD Kabupaten Musi Rawas pada bulan Mei - Juni 2001 Penelitian ini dilakukan dengan wawancara mendalam terhadap Kepala Subdin Kesmas , Kadinkes, Kasi Rujukan, dokter klinik (Puskesmas). Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor eksternal mempunyai peluang antara lain : Peningkatan pengeluaran rata - rata perbulan, peningkatan pendidikan dan adanya dukungan Pemda sedangkan ancamannya adanya pemasok, pesaing lebih unggul dan keadaan sosial, politik yang kurang stabil, belum berorientasi pelanggan dan lain - lain. Faktor internal mempunyai kekuatan : gedung sendiri, adanya pola tarif pelayanan dan kelemahannya adalah SDM secara kuantitas maupun kualitas masih kurang, manajemen mutu belum dilaksanakan. Gambaran LKD Kabupaten Musi Rawas memiliki karakteristik ekstemal dan internal yang hampir berimbang dimana LKD terletak pada sel V Strategi yang dianjurkan adalah Hold and Maintenance dengan strategi intensif yaitu market penetration dan product development. Melihat hasil ini LKD disarankan untuk melaksanakan strategi Market Penetration yaitu meningkatkan mutu pelayanan, pemasaran aktif dan menerapkan konsep mutu sedangkan untuk Product development adalah meningkatkan Sumber Daya Manusia, menambah produk pelayanan, meningkatkan sarana dan prasarana. Kemudian ditindak lanjuti dengan membuat rencana kegiatan pertahun dari tahun 2002 - 2006.

---

Strategic Planning for Development of Regional Health Laboratory of Musi Rawas Regency, year 2002 - 2006It is stipulated within the State Guidelines 1999 - 2004 the development policy in health sector such as improving and maintaining the institution and health service through empowerment of human resources, medical facilities, infrastructure and supporting facilities in a sustainable manner. One of the supporting facilities in health sector is health laboratory that consists of clinic laboratory service and public health laboratory service and disease prevention. Since its establishment in 1998 until now the Regional Health Laboratory (RGL) has not operated regularly. The test is only conducted incidentally such as service for hajj or pilgrimage health, specimen referral test from Community Health center or if there is Extraordinary Event of a disease that needs the laboratory supporting service_ The below optimum operation of the RGL is due to lack of human resources, facilities and infrastructure that it cannot provide excellent service. The RGL also has the vision and mission and organization structure to become Official Technical Implementation Unit (OTIU) at the beginning of 2001. This research is intended to obtain description regarding the RGL organization of Musi Rawas Regency, formulate to vision and mission, to identify external and internal factors that affect the development of RGL of Musi Rawas Regency with qualitative approach. The research is performed in Health and Welfare Office of Musi Rawas Regency and RGL of Musi Rawas in May - June 2001. This research is performed within-depth interview towards the Head of Sub Office of Public Health, Head of Health Office, Section Head of Referral; clinic doctors (Community Health Center). The result of research indicates that the external factor that have the opportunity among others: increase of monthly per capita income rate, improvement of education and support of the local Government, while the threat is the lack of supplier, more competitive competitor and the lack of stability in the social and political life, the lack of customer oriented attitude etc. The internal factors which are strength factors are the own building, the existence of rate standard and the weaknesses are the lack of quantity and quality of human resources, quality management has not implemented. From the description of Musi Rawas Regency RGL, we know that it has more or less balanced internal and external characteristics in which the RGL is located in V cell. The strategy suggested is Hold and Maintenance with intensive strategy namely market penetration and product development. Having considered this RGL it is suggested to be implemented market penetration namely improvement of service quality, active marketing and application of quality concept and product development strategy namely to improve human resource quality, to add service product, improve facilities and infrastructure stipulated in annual planning activities."

"Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh Rencana Strategis Dinas Kesehatan Kabupaten Siak 2005-2008, lokasi penelitian Dinas kesehatan Kabupaten Siak Propinsi Riau.Disain penelitian operasional ini menggunakan analisa data primer dan sekunder. Sebagai informan adalah Bupati, DPRD, Ketua Bappeda, Sekretaris Daerah, Organisasi profesi dan Tokoh Masyarakat. Tim Consensus Decision Making Group (CDMG), adalah Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala Sub Bag Perencanaan Program, para Kepala Sub Dinas, Kepala Rumah Sakit dan Kepala Puskesmas.Visi "Kabupaten Siak Sehat 2010", dan Misi (1) Menggerakkan pembagunan daerah berwawasan kesehatan; (2) Mendorong kemandirian masyarakat untuk hidup sehat; (3) Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau; (4) Memelihara dan meningkatkan kesehatan individu, keluarga dan masyarakat termasuk lingkungannya.Faktor Eksternal dan Internal; ekonomi, geografi, demografi, kebijakan umum, dana, sarana, SDM kesehatan. Strategi hasil dari IE matriks adalah Hold and Maintain dan strategi hasil analisis QSPM adalah (1) Pengembangan produk (2) Penetrasi pasar (3) Pengembangan pasar.Balanced Scorecard program Dinas Kesehatan (1) Penataan organisasi dan Manajemen (2) Perencanaan dan Pengembangan SDM (3) Penataan Sistem Informasi Manajemen Kesehatan (4) Pemberdayaan Masyarakat dan Sosialisasi Pogram (5) Penataan program sub dinas (6) Negosiasi dan Avokasi dengan Tim Panitia Anggaran (7) Pengendalian, Pemantauan dan Evaluasi Kerja.Penelitian ini menyarankan (1) Penataan Organisasi dan Infrastruktur (2) Perencanaan Kesehatan Terpadu (3) Pelayanan Kesehatan yang berorientasi kepuasan masyarakat (4) Peningkatan kemampuan petugas (5) Acuan penyusunan kegiatan tahunan dengan alat ukur kinerjaDaftar bacaan : 30 (1992 - 2003)

---

Riau Province Siak District Health Office Strategic Plan 2005-2008 This research has done is to get Siak district health office strategic plan 2005 --2008, research location is Siak district health office in Riau Province. The operational research design used primary and secondary data analyzing. The informants are : Bupati, DPRD, Bappeda, District professional organization, and community leader. Consensus Decision making groups ( CDMG) are : Head of Administration, division of programmer Planing Sub Division, head of Division in Siak district health office, Director of Siak district Hospital, and Head of Public Health Centre in Siak district.

Vision " Healthy Siak district 2010", and Mission are : (1) To mobilized local development in healthy circumstances (2) To encourage community in healthy life style (3) To maintain and progress good quality health service, equal, and affordable (4) To maintain and progress personal health, family and community including environmental.

Internal and external factor are : economic, geographic, demographic, public policy, budgetary, facilities, and health human resources. Output strategic from Matrix lE is Hold and Maintain, and output strategic from QSPM analyzing are : (1) Product development (2) Market Penetration (3) Market Development.

Health office Balanced Scorecard program are : (1) Management and organization structural (2) Planning and progressing human resources (3) Health information management system structural (4) Community empowerment and program socialization (5) Haelth office program structural (6) Advocacy and negotiation with local budgetary commission team (7) controlling, monitoring, and evaluating performance.

This research suggest (1) Infrastructure and organization structural (2) Integrated health planning (3) Health service based on community satisfaction (4) To increase personal skill (5) To make annual activities protocol on performance tool."

"Menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat sekarang ini apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berencana melakukan kiat-kiat bisnis yang tepat untuk menyiasatinya. Untuk itu dibuat suatu perencanaan strategik yang sejalan dengan visi, misi dan budaya perusahaan PT Kimia Farma sebagai perusahaan induk yang tertuang dalam Perencanaan strategik Apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya Tahun 2001-2004.Perencanaan strategik Apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya disusun dengan menggunakan metoda penelitian operasional (Operational Research) dengan pendekatan kualitatif melalui wawancara mendalam dan pendekatan kuantitatif dengan analisis runtun waktu (time series analisis).Tahap pertama dan perencanaan strategik ini adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal dan internal apotik (input stage). Analisis ini dilakukan oleh Consensus Decision Making (CDM) Group yang terdiri dari Apoteker Pengelola Apotik (APA) apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya, Apoteker Pengelola Apotik (APA) apotik Kimia Farma lain, pejabat struktural, serta staf senior kantor cabang PT Kimia Farma di Palangkaraya. Berikutnya dalam tahap kedua melakukan penyesuaian (matching) dengan metoda Internal-External Matrix (IE-Matrix), TOWS-Matrix dan BCG Matrix (matching stage). Pada tahap ketiga sebagai tahap terakhir melakukan pilihan strategi terbaik menggunakan matriks QSPM (decision stage).Analisis dengan IE-Matrix memperlihatkan apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada posisi kuadran V yang berarti apotik direkomendasikan untuk menerapkan strategi memelihara dan mempertahankan (hold and maintain) dengan strategi market penetration dan product development. Mempergunakan TOWS-Matrix apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada posisi kuadran II yaitu internal-fix-it-quadrant yang berarti apotik direkomendasikan untuk menerapkan strategi-strategi yang dua strategi diantaranya adalah strategi market development dan product development. Analisis menggunakan BCG-Matrix memperlihatkan posisi apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada kuadran I (stars) yang berarti menunjukkan keberhasilan apotik sebagi market leader dalam pasar obat generik dan obat generik berlogo.Mempertimbangkan hasil yang diperoleh dari analisis dengan mempergunakan IE Matrix, TOWS-Matrix dan BCG-Matrix, maka apotik apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya akan mempergunakan strategi market penetration, market development dan product development dalam menjalankan bisnisnya dimasa-masa datang.Sosialisasi dan pelaksanaan perencanaan strategik ini sebaiknya segera dilakukan, juga dengan terus melakukan pemantauan dan evaluasi secara berkala (periodik) agar tetap sejalan dengan visi, misi dan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.

---

Strategic Planning of Kimia Farma Drugstore at Dr Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya Year 2001-2004To face the competitive business which grows rapidly and strictly nowadays, Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is planning to apply the best business strategy ini order to be able to struggle and compete in the business competition. Therefore, strategic planning should be arranged in accordance with the vision, mission, and culture of PT Kimia Farma as the holding company which can be seen in the strategic planning of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya year 2001-2004. The strategic planning of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya should be arranged by using the operational research with qualitative approach like indepth interview and quantitative approach such as time series analysis.The first stage of the strategic planning is the input stage which analyzes the external and internal factors. Such analysis is done by the consensus decision making group which consists of the managers' pharmacy of the Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya, managers' pharmacy of other the Kimia Farma Drugstore, structural staff; and senior staff of PT Kimia Farma branches in Palangkaraya. The next step is the matching stage using the Internal-External matrix (IE-Matrix) method, TOWS-Matrix and BCG-Matrix. The last step is the decision stage to choose the best strategy using the QSPM-Matrix.The IE-Matrix analysis shows that the position of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is at quadrant Y. It means that Kimia Farma Drugstore is recommended to apply the hold and maintain strategy using market penetration and product development strategy. Meanwhile, the use of TOWS-Matrix brought the Kimia Farina Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya to be at quadrant II or what so called internal-fix-it-quadrant which means that it is recommended to apply some strategies such as market development and product development strategy. On the other hand, use of BCG-Matrix analysis caused Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya to be at quadrant I which shows the success of that pharmacy as the market leader of generic medicine and generic medicine with logo.Considering the result taken from the analysis using IE-Matrix, TOWS-Matrix and BCG-Matrix, the Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is going to apply the market penetration, market development and product development strategies in running its business in the future.The socialization and application of the strategic planning should be done right away, and also makes periodic monitoring and evaluation in order that it is always in accordance with the vision, mission and the long term target of the company."

"Peran Pemerintah Propinsi DKI Jakarta dalam hal ini Dinas Penerangan Jalan Umum dan Sarana Jaringan Utilitas (DPJU & SJU) utamanya adalah memberikan pelayanan dalam bentuk pemberian rekomendasi izin penempatan jaringan utilitas kepada lembaga pengelola utilitas dalam menempatkan jaringan utilitasnya. Namun sebelum ke dua unit ini melebur jadi satu, masing-masing menjalankan tugas pokok dan fungsinya berdasarkan pada perencanaan dan program kerja tahun sebelumnya dan belum memiliki Pereneanaan Strategik (Renstra) yang saling bersinergi. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka penelitian ini bertujuan untuk memperoleh strategi Dinas PJU & SJU yang saling bersinergi dengan mengkombinasikan strategi Dinas Penerangan Jalan Umum (DPJU) dan strategi Badan pengelola Sarana Jaringan utilitas (BPSJU) sekaligus membuat program kerjanya.Berdasarkan hasil analisa kombinasi strategi antara strategi DPJU dan strategi BPSJU dengan menggunakan metode AHP (game theory) dapat diketahui bahwa tidak tercapai Nash Equilibrium dikarenakan masing- masing pihak saling tarik-menarik dan memiliki ego yang berlebihan terhadap kepentingan strategi unitnya sehingga tidak diperoleh titik temu dalam memperolch strategi yang saling bersinergi. Dimana diketahui jika DPJU berrnain lebih dulu maka akan memilih strategi Menghilangkan ego sektoral masing-masing dinas teknis (POI) dengan nilai 0,102 sedangkan jika BPSJU yang melakukan ]chili dulu pcrmainan, akan memilih strategi Melakukan sosialisasi tentang rencana pembangunan koker terpadu kepada Pemerintah Propinsi DKI Jakarta, Swasta dan Masyarakat (BOI) dengan . nilai 0,120. Dengan demikian dapat diterjemahkan bahwa tidak tercapai win-wiry solution yang diharapkan dari kombinasi dua strategi dua unit yang merger atau dengan kata lain strategi yang saling bersinergi tidak tercapai.Untuk memperoleh sinergi yang saling bersinergi diupayakan agar kedua belah pihak sebaiknya perlu melakukan diskusi intern yang lebih intens dan berkesinambungan dalam memperoleh keseimbangan dalam menerapkan strateginya. Adapun diskusi-diskusi intern tersebut dapat dituangkan dalam program kerja yang baru dilakukan selanjutnya, yaitu melakukan sosialisasi intern dan ekstern dinas dengan mengundang masyarakat dan swasta (kontraktor pclaksana dan instansi pengelola utilitas, tentang tugas pokok dan fungsi unit yang baru, melaksanakan rapat-rapat intern dinas secara kontinyu untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan yang dihadapi selama ini sekaligus mencari solusi terbaik, melakukan mutasi pegawai secara menyeluruh dan berimbang komposisinya dari dua unit serta membuat data kepegawaian secara tersistem dan akurat."

"Memulai suatu bisnis, baik itu merupakan bisnis baru dalam suatu industri maupun pengembangan dari bisnis yang sudah ada seperti usaha waralaba, memerlukan perencanaan dan strategi yang matang. Perencanaan dan strategi yang baik harus didukung dengan informasi, data dan analisa yang tercakup dalam business plan. Business plan adalah rencana-rencana yang berguna bagi perusahaan untuk melihat kedepan, mengalokasikan sumber daya, memfokuskan pada key points, dan menyiapkan diri terhadap peluang dan masalah. Selain itu juga untuk mengetahui apakah usaha yang akan dijalankan menguntungkan atau tidak dari segi nilai ekonomis. Suatu rencana bisnis yang sederhana terdiri dari summary, mini, keys to success. market analysis, strategi dan implementasi dan proyeksi perhitungan laba-rugi.Pada karya akhir ini dibuat suatu rencana bisnis yang bergerak dalam bidang restoran minang yaitu Restoran XYZ Sudirman Park. Restoran XYZ merupakan restoran dengan cita rasa tradisional asli dari daerah Sumatera Barat (Minang). Misi dari restoran ini adalah menyediakan makanan dan minuman dengan rasa yang enak dan pelayanan yang baik, cepat dan higienis demi meningkatkan penghasilan. Kunci sukses dari restoran minang ialah lokasi yang strategis, rasa makanan yang lezat, pelayanan yang diberikan terjaga kebersihan dan kualitasnya serta brand yang cukup dikenal. Restoran XYZ Sudirman Park merupakan franchise dari PT. XYZ di mana terdapat tiga orang investor yang menanamkan modalnya.Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat ini maka diperlukan analisa eksternal yang membahas kondisi dan pertumbuhan ekonomi Indonesia.Perkembangan restoran minang di Jakarta dan menganalisa lingkungan industri restoran minang itu sendiri, dalam hal ini menggunakan analisa Five Forces dari Michael Porter. Analisa situasi lingkungan Sudirman Park sendiri juga merupakan fokus yang penting karena lokasi merupakan salah satu faktor berhasil tidaknya suatu restoran Minang. Lokasi yang strategis ini berada pada salah satu rumah kantor Sudirman Park yang terletak paling depan hingga terlihat dari jalan raya. Alasan utama pemilihan lokasi restoran di Sudirman Park ialah- berada diantara gedung-gedung perkantoran paling sibuk di Jakarta yaitu Jalan Jend. Sudirman dikelilingi oleh hotel mewah dan apartemen-apartemen kelas menengah-atas dan kelas menengah-menengah termasuk apartemen Sudirman Park sendiri yang berjumlah lebih dari 2200 unit apartemen- terdapat sekolah dengan kapasitas murid sebanyak 2000 orang perharinya.- bebas 3 in 1. bebas banjir dan dilewati oleh monorailSetelah menganalisa situasi sekitar lokasi, pembahasan berlanjut pada kebutuhan dan analisa pasar yang ada dan menentukan segmen mana yang dijadikan target pasar dan positioning yang diinginkan.Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu product, price, place, dan promotion. Selanjutnya dibuat program kerja yang akan dilakukan pada saat pembukaan Sudirman Park, pembukaan restoran dan program kerja selama setahun. Tentunya karya akhir ini dilengkapi dengan proyeksi keuangan dengan tiga skenario, yaitu pessimistic, most-likely dan optimistic scenarios yang pada akhir didapatkan perhitungan payback period, CFROI (IRR) dan NPV untuk masingmasing skenario serta analisa break even.

---

To start a business, either a new business or franchising, requires planning and strategy. A well-planned and excellent strategy has to be supported with information, data and analysis which comprised in business plan. Business plan features plans for company to look ahead, allocate resources, focus on key points and prepare on opportunities and issues. Moreover, business plan is used to know whether the business is profitable or not. A simple business plan covers summary, mission statement, keys to success, market analysis, strategy and implementation, and projected financial analysis.

In this writing, I made a business plan for Minang Restaurant named "Restoran XYZ Sudirman Park". Restaurant XYZ is a restaurant with traditional taste carne from West Sumalera (Minang). The mission statement of the restaurant is to provide delicious food and beverages served with well, fast and hygiene services to increase profit. Key success factors from Minang Restaurant are location, delicious food, service and famous brand. "Restoran XYZ Sudirman Park" will be owned by three shareholders.

External and industrial analyses were needed to figure current conditions and situations. The analyses were about Indonesian economic growth, the development of mining restaurants and the restaurant industry itself. The theory of Five Forces by Michael Porter was used to define the industrial analysis. Location is one of the key factors for a restaurant. This restaurant will be at one of office areas in Sudirman Park Jakarta. The main reasons of selecting the location were:

- The restaurant is located in the busy district in Jakarta golden triangle that is Jalan Jenderal Sudirman the restaurant is surrounded by luxurious hotels, upper class apartments and middle-up class apartments such as Sudirman Park which consists more than 2000 units.

- there is a school with 2000 students per day

- the street is free from 3 in 1, free from flood and past through by monorail.

Next discussions were market analysis and to determine segmentation, targeting and positioning.

Marketing strategy of this thesis used marketing mix approach that is product, price, place and promotion. In the next step, action program was developed by three-time frame. The program starts when Sudirman Park launches, then the restaurant opening, and one year action program. The analysis was continued with financial projection for three scenarios that were pessimistic, most-likely and optimistic scenarios. Each of scenarios came out with payback period, CPROI (IRR), Net Present Value and break even analysis."

"Menghadapi tuntutan dan kebutuhan masyarakat yang semakin kompleks serta kritis sudah selayaknya Akpernes Jakarta membekali diri dengan melaksanakan suatu perencanaan strategis yang tertuang dalam perencanaan strategik Akpernes Jakarta tahun 2001-2005.Perencanaan strategik Akpernes Jakarta disusun dengan menggunakan metode penelitian operational (operational research) dengan pendekatan kualitatif dan kuantitatif.Input Stage adalah tahap pertama dari perencanaan strategik yaitu melakukan evaluasi faktor eksternal dan evaluasi faktor internal organisasi Akpernes yang dilakukan oleh Consensus Decision Making Group (CDMG). Anggota CDMG terdiri dari Pelaksana Harian Direktur (PLH), pembantu direktur (Pudir) I , Pudir II, sub bagian Administrasi umum, sub bagian Administrasi Akademi dan kemahasiswaan serta 2 (dua) orang dosen senior.Tahap kedua adalah melakukan matching antara metode Internal-External Matrix (IE-Matrix) dan TOWS Matrix, sedangkan tahap ke tiga melakukan pilihan strategi terbaik dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QPSM).Analisis dengan IE Matrix memperlihatkan Akpernes Jakarta berada pada posisi kuadran V yang berarti direkomendasikan untuk menerapkan strategi memelihara dan mempertahankan (Hold and Maintain) dengan strategi Market Penetration dan Product Development.Mempergunakan TOWS matrix Akpernes Jakarta berada pada posisi kuadran II yakni internal fix it quadrant yang berarti menerapkan strategi product development dan market development.Setelah memperhitungkan hasil yang di dapat dengan IE matrix dan TOWS matrix maka Akpernes Jakarta akan mempergunakan strategi Product Development, dalam menjalankan pendidikan Akpernes di masa mendatang.Saran yang dapat penulis kemukakan agar tetap seiring dengan visi, misi dan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan maka dalam perencanaan strategi perlu dilakukan sosialisasi, pemantauan dan evaluasi secara berkala.

---

Strategic Planning of Academic of Nursing (Anesthesia Program) at Jalan Kimia 22- 24 Central Jakarta Year 2002 - 2005Facing the society demand and necessity which is getting complex and critically it is only necessary that Akpernes Jakarta supplies itself by implementing certain strategic steps in Strategic Planning of Akpernes Jakarta of the year 2002 - 2005. Strategic planning of Akpernes Jakarta is developed by using operational research method with both qualitative and quantitative approaches.Input stage which is the first stage of strategic planning is making evaluation of internal and external factors of Akpermes organization. The evaluation is done by Consensus Decision Making Group (CDMG). The member of CDMG consist of Chief Operational Officer, First Assistant to the Director, Second Assistant to the Director, Sub division of General Administration, Sub division of Academic Administration and University Student Affair and also two University level instructors.IE Matrix analysis shows that Akpernes Jakarta is on quadrant V position. It means that Akpernes Jakarta is recommended to apply bold and maintain strategy with market penetration and product development strategies. With TOWS matrix analysis shows that Akpernes Jakarta is on quadrant II position namely Internal fix it quadrant, which means to accommodate product development and market development strategies.After calculating IE matrix and TOWS matrix result, Akpernes Jakarta will make Product Development strategies in performing Akpernes education in the next future. It is suggested after that after the planning process, it is needed to conduct socialization, monitoring, and evaluation in order to implement the strategic plan with the perspective of its vision, mission and long term goal that has been committed before."

"Meningkatnya persaingan dan tuntutan mutu pelayanan terhadap puskesmas serta munculnya tuntutan kemandirian dalam aspek pembiayaan kesehatan di daerah telah mendorong puskesmas agar dikelola secara profesional. Selain itu, masih adanya kelemahan manajemen puskesmas seperti sumber daya manusia yang masih terbatas dalam kuantitas dan kualitasnya, sumber keuangan belum mencukupi, sistem informasi masih dilakukan secara manual dan sarana/prasarana puskesmas masih belum sesuai dengan kebutuhan. Dalam era otonomi, Puskesmas didorong untuk menyusun perencanaan yang matang sesuai dengan analisis situasi setempat dalam bentuk rencana strategis (renstra) puskesmas. Penyusunan renstra puskesmas semakin menjadi prioritas setelah adanya mandat berupa SK Kadinkes Kota Depok nomor 440/30/Kpts/Pr-2002 yang mengharuskan setiap puskesmas yang ada di Kota Depok menyusun renstra.Penelitian ini bertujuan untuk menyusun renstra Puskesmas Cimanggis tahun 2004 - 2008, yang untuk selanjutnya dapat digunakan oleh pimpinan puskesmas sebagai acuan dalam menyusun perencanaan dan penganggaran tahunan puskesmas. Ruang lingkup penelitian dilakukan di Puskesmas Cimanggis, Dinkes Kota Depok, BPS Kota Depok, dan sarana kesehatan yang ada di sekitar puskesmas.Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam, concerrsus decision making group dan kajian dokumen.Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang adalah lokasi puskesmas strategis, tarif murah, ekonomi stabil, tingginya kepadatan penduduk dan banyaknya industri. Faktor yang menjadi ancaman adalah meningkatnya tuntutan mutu, kebijakan dana operasional yang belum menunjang puskesmas, teknologi pesaing lebih baik, bertambahnya jumlah pesaing dan beragamnya jenis penyakit. Faktor yang menjadi kekuatan adalah puskesmas sebagai tempat rujukan, adanya layanan rawat inap, produk layanan lebih banyak, buka pagi dan sore hari serta kegiatan pemasaran yang baik. Faktor yang menjadi kelemahan adalah keuangan tidak memadai, SDM masih kurang, belum ada layanan spesialis, Organisasil manajemen dan sistem informasi belum berkembang.Kesimpulan pada penelitian ini adalah posisi puskesmas yang dianalisis dengan matriks IE berada pada sel V yaitu pelihara dan bertahan, dengan altematif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan posisi yang sesuai dengan matriks SPACE berada pada kuadran konservatif dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi konsentrik. Pada tahap matching dihasilkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada tahap menentukan prioritas dengan QSPM terpilih pengembangan produk diikuti dengan penetrasi pasar.Disarankan jenis kegiatan untuk strategi pengembangan pasar adalah menambah kapasitas rawat inap, membuka layanan spesialis anak, membuka layanan gigi sore hari, mengembangkan rumah bersalin dan layanan laboratorium. Sedangkan kegiatan untuk strategi penetrasi pasar adalah membuka puskesmas pembantu, mengaktifkan pusling, mengembangkan kerjasama dengan perusahaan dan sektor informal serta mengembang kan program dokter keluarga.

---

High competition and increasing demand of Public Health Center (PHC) service quality as well as requirement for regional health financing independency has drive the tendency to organize PHC professionally.

Several PHC management weakness found are : the lack of human resources, inadequate financing resource, manual information system as well as facilities and infrastructure that has not yet meet the real need. All of these factors has force PHC to make a good sequential strategic plans in the form of PHC Strategic Planning. The need for a PHC Strategic Planning has become a top priority following the mandate of SK Kadinkes Kota Depok No 440!301KptslPr-2002 that requires each PHC in Depok to compile its Strategic Planning.

This research aim to provide Strategic Planning for PHC Cimanggis for the period of 2004 - 2008, which afterwards could be used by PHC top management as a guidance in writing their Annual Budget Planning,

The research is conducted at the Public Health Center Cimanggis, Dinkes Depok, BPS Depok with its health facilities in the surrounding. Data is collected using the method of indepth interview, consensus decision making and document study.

Result of the study has disclosure : Opportunity factors are strategic location of PHC, low charge for the service, economic stability, high demography density and many industries. Threat factors are increasing requirement to quality, policy of operational financing, competitor's higher technology, as well as the increase number of competitors and various diseases existed. Strength factors are PHC use as reveral, overnight care provided, broader product services, longer open hours in the morning and afternoon as well as fine marketing activities. Weakness factors are insufficient finance, unorganized human resource, nothing specialist service, undeveloped information system and management.

In conclusion, using the 1E matrix, PHC is positioned at cell V, Hold and Maintain with alternative strategic are market penetration and product development. In the other hand, using SPACE matrix, PHC is suite to Conservative Quadrant with alternative strategic are market penetration, product development, market development and concentric diversification.

For increase the success of PHC Strategic Planning, so suggested for product development, activities recommended are adding overnight care capacity, open up pediatric services, provide dental service in the afternoon, build up maternity care with its laboratory service. For market penetration, activities recommended are open assist PHC, activate pulsing, widen cooperation and informal sector companies and initiate family doctor."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."

"Rumah Sakit Daan Mogot merupakan Rumah Sakit Tkt. IV dibawah Kesdam Jaya yang memiliki fungsi utamanya yaitu menyelenggarakan dukungan kesehatan dan pelayanan kesehatan pada prajurit, PNS dan keluarganya di wilayah Tangerang disamping itu juga dapat memanfaatkan kapasitas lebih dan sumber daya yang dimilikinya untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum. Dengan dapat diperbolehkannya RS Daan Mogot melayani masyarakat umum diharapkan tugas dan fungsi dapat lebih terpenuhi sesuai keinginan dan harapan pasien dinas, dan dengan adanya persaingan yang ketat dalam pelayanan kesehatan serta belum memilikinya rencana strategi melatar belakangi dilakukannya penelitian.Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metoda penelitian operasional yaitu dengan menelaah dan menganalisa data serta pengamatan langsung terhadap situasi dan kondisi RS Daan Mogot yang kemudian dianalisis secara deskriptif faktor eksternal dan faktor internal dengan melalui tiga tahapan perumusan strategi.Dari analisis perumusan strategi yaitu Tahap I ( Input Stage ) menganalisis situasi dengan menentukan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahannya melalui Consensus Decision Making (CDM) dengan alat Bantu EFE dan IFE Matriks.Tahap II ( Maching Stage ) menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks Space dan matriks IE dan Tahap III ( Decision Stage ) menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM matriks.Hasil penelitian dengan Matriks IE berada pada posisi Hold and Maintain, sedangkan dengan Matriks Space berada pada posisi bersaing, kemudian dilakukan pencocokan (matching) dari alternatif strateginya, didapat strategi yang dianjurkan yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.Dari kedua alternatif strategi ini dengan melihat faktor eksternal dan internal, peneliti membuat 6 pilihan strategi yang kemudian dilakukaa skala prioritas dengan menggunakan QSPM, hasilnya adalah pengembangan poliklinik spesialis menjadi prioritas utama yang harus dikembangkan.Agar strategi yang terpilih dapat dilaksanakan dengan baik maka perlu di implementasikan dalam program kerja tahunan yang kemudian perlu dilakukan evaluasi dari kegiatan tersebut oleh pihak manajemen rumah sakit.Daftar Pustaka : 16 ( 1985 -2002 ).

---

Daan Mogot hospital is fourth grade hospital under Kesdam Jaya management that has main function to implement health support and health service for the soldier civil servant and their family in Tangerang area. than Mogot Hospital also has willing to exploit the facility and human resources we have, to dedicate the health service to the public. Since Daan Mogot Hospital has the authority to serve public, we hope the duty and the function of hospital can be more fulfilled as the official patient wish and hope, and since high competition in health service begin and since doesn't have strategic planning, it's bring in to the background of this research.

This research was done by using operation research method, which is analyzing the data and also directly observation to the situation and condition of Daan Mogot hospital and than analyzed by external and internal factor descriptive through three stage strategic formulation.

From the strategic formulation analyzing, stage I ( Input Stage ) analyze the situation by decide probability and threat along with strength and weakness through Consensus Decision Making ( CDM) with medium EFE and IFE matrixes.

Stage II ( Matching Stage ) decide strategy alternative by using space matrix and IE matrix and Stage III ( Decision Stage ) decide strategic priority by using QSPM matrix. The result of research which IE matrix in hold and maintain position, and space matrix in competition position and than do the strategy alternative matching, we get the suggested strategy, that is market penetration and product development.

Based on this two strategy alternative by considering external and internal factor, the researcher has made six strategic option that put in priority scale by using QSPM. The result is development specialist polyclinic as the first priority that has to be growth. To make chosen strategy can be implemented well, it-s necessary to implement in annual working program and also necessary to evaluate that activities by the hospital management .

References : 15 ( 1985 - 2002 )"