Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perencanaan strategis adalah yang harus dilakukan untuk menciptakan masa depan suatu perusahaan. Masalah di poliklinik Depok adalah perencanaan strategis yang belum ada. Strategi yang bagaimana untuk poliklinik Depok masih berupa pertanyaan. Dengan demikian timbul tujuan penelitian yaitu untuk menemukan strategi yang terbaik.Telah dilakukan penelitian tentang perencanaan strategis poliklinik Depok. Ruang lingkup penelitian meliputi analisis. lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal, dan analisis misi, visi, nilai, dan tujuan jangka panjang menemukan beberapa strategi pilihan, menetapkan strategi terpilih, dan menyusun rencana strategis.Metode yang dipergunakan adalah jenis kualitatif. Tahapan penelitian ini meliputi pengumpulan data lingkungan eksternal dan internal, penentuan trend, analisis data tersebut dengan TOWS Matrix, IE Matrix, QSPM, membuat rencana strategis, dengan berdasarkan pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, koheren, seimbang dan terukur.Penelitian ini menyimpulkan bahwa strategi terpilih untuk poliklinik Depok adalah meningkatkan upaya pemasaran. Faktor peluang adalah jumlah penduduk, pemasok, kesadaran berobat, dan tehnologi tersedia. Faktor ancaman terdiri atas jumlah sarana kesehatan, ancaman pesaing baru, pertumbuhan ekonomi, dan inflasi. Faktor kekuatan terdiri atas misi, visi, nilai, tujuan, kualitas SDM, upaya pemasaran, profit margin, dan SIM terpadu. Faktor kelemahan terdiri atas tingkat kepuasan pelanggan, gedung, ambulan, dan ketebatasan ambulan.Saran yang sebaiknya adalah melakukan implimentasi, evaluasi dan pengendalian strategi yang telah terpilih yang berkerangka Balanced Scorecard.Daftar pustaka: 38 (1980 - 2003)

---

The Strategic Plan of Depok Clinic of Jakarta Health Service Pertamedika A strategic plan is essential to uphold the future of a company. The issue concerning Depok Clinic is that the strategic plan has not been planned. The strategy for the clinic is still a question. Due to those circumstances, the purpose of this research is to find the ideal strategy for the clinic.A research has been conducted to find out the strategic plan for Depok Clinic. The scope of this research covered external factors, internal factors, analysis of mission, vision and value as well as the long term goal that identifies the chosen alternative strategy and strategic planning.A qualitative approach was implemented in this research. The stages in this research were collecting internal and external data; determining trend; analyzing data using TOWS Matrix, IE Matrix, QSPM; creating strategic plan based on financial prospective, costumer, internal bisnis process, empowerment and growth, coherent, balanced and measurable.The outcome of this research concluded that the chosen alternative for Depok Clinic is to intensify marketing effort. The opportunity factors are the number of population, provider, and the awareness to seek medication and the available technology. Factors that can be a threat are the number of health service facilities, threats from new competitors, economic growth, and inflation. The strength is mission, vision, value, goals, and the quality of human resource, marketing effort, profit margin and integrated information system. The factors that are considered the weaknesses are the costumer's level of satisfaction, the building, ambulance, and its limitation.It is advisable that Depok Clinic implement evaluate and control the selected alternative.Bibliography 32 (1980 - 2003)"

"Perubahan semakin cepat terjadi dan orientasi usaha juga menjadi berubah. Rumah sakit sebagai produsen layanan kesehatan harus mampu mengantisipasi perubahan dan mengetahui posisinya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan menjauhi ancaman-ancaman yang akan datang. Rumah sakit yang memiliki rencana strategis akan memimpin dalam persaingan dengan rumah sakit lain dan sesuatu yang diharapkan dimasa depan dapat terwujud.Hal inilah yang menjadi latar belakang penelitian ini disusun. Penelitian tentang perencanaan strategi pengembangan RSU. Bayu Asih tahun 2004-2008 telah dilakukan Penelitian ini meliputi analisis lingkungan, eksternal dan internal, menentukan alternatif strategis dan menetapkan strategi yang sesuai dengan kondisi RSU.Bayu Asih.Tujuan penelitian ini adalah menyusun suatu perencanaan strategis RSU.Bayu Asih periode tahun 2004-2008. Penelitian dilakukan dengan metode Operational research dengan analisis data dan pengamatan langsung terhadap kondisi RSU.Bayu Asih.Penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama (Tahap input) meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal, evaluasi faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal dengan menggunakan matriks EFE dan IFE dan meninjau utang pernyataan visi dan misi RSU. Bayu Asih. Tahap kedua (Tahap pencocokkan) menggunakan matriks TOWS dan matriks IE.Hasil penelitian ini, dengan matriks TOWS didapatkan posisi RSU.Bayu Asih pada posisi kuadran kedua, dinamakan Kuadran Penguatan Internal. Dengan menggunakan matriks IE, ditemukan posisi RSU.Bayu Asih berada pada sel V, yaitu Pertahankan dan Pelihara. Setelah dilakukan penyesuaian, didapat strategi yang direkomendasikan oleh kedua matriks tersebut adalah Strategi Pengembangan Produk. Dan pada tahap ketiga (Tahap keputusan) dilakukan penetapan strategi terpilih RSU. Bayu Asih untuk tahun 2004-2008 dengan menggunakan matriks QSPM Pengambilan keputusan dengan menggunakan metoda CDMG (Consensus Decision Making Group).Agar strategi terpilih dapat diimplementasikan dan berjalan sesuai dengan perencanaan, penting untuk menjabarkannya ke dalam program tahunan yang lebih spesifik, serta didukung dengan program sosialisasi kepada seluruh karyawan dan Pemerintah Daerah Kabupaten Purwakarta, sebagai pemilik Rumah Sakit Umum Bayu Asih.Kepustakaan : 20 (1995 -- 2002)"

"Penyusunan Rencana Strategis bagi Unit Pelaksana Teknis (UPT) dilingkungan Kementrian Kesehatan merupakan salah satu langkah pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). Dengan adanya Renstra diharapkan UPT dapat melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik dalam rangka mewujudkan good governance. Tujuan penelitian adalah memberi masukan tentang kesesuaian dan kesenjangan antara Perencanaan Strategis RSAB Harapan Kita dengan Renstra Kementrian Kesehatan Republik Indonesia Tahun 2010-2014 melalui analisis yang mendalam terhadap Visi, Misi, Tujuan, Sasaran dan StrategiRSAB Harapan Kita terhadap Visi, Misi, Tujuan, Sasaran dan Strategi Kementrian Kesehatan denganmetodekualitatifmelaluistudikepustakaan, telaahdokumen danwawancara mendalam dengan para informan. Hasil penelitian : Visi RSAB Harapan Kita sejalan dengan Visi Kementrian Kesehatan namun belum memberikan gambaran sebagai rumah sakit pendidikan. Misi sejalan dengan Misi kementrian kesehatan, perlu dipertajam dengan mencantumkan program unggulan yang akan membuat RSAB Harapan Kita menjadi Rumah Sakit terkemuka. Tujuan RSAB Harapan Kita sejalan dengan Tujuan Kementrian Kesehatan, perlu dipertajam juga dengan program unggulan yang akan dikembangkan. Sasaran belum menggambarkan kondisi yang akan dicapai namun merupakan kegiatan yang dilakukan. Strategi RSAB Harapan Kita belum diuraikan secara jelas sehingga program dan kebijakan yang ditetapkan tidak mengacu pada strategi tertentu sesuai posisi RSAB Harapan Kita pada diagram SWOT. Dari 23 Program RSAB Harapan Kita, sebagian sudah sejalan dengan program Kementrian Kesehatan dan sebagian program kementrian Kesehatan belum terakomodir meskipun dalam implementasinya sudah dilaksanakan. Indikator kinerja yang dibuat belum dapat memberikan gambaran terhadap kinerja Harapan Kita yang sebenarnya.Saran untuk manajemen agar melakukan penyempurnaan Renstra terutama pada perumusan strategi perlu dibuat dengan perumusan strategi yang rinci dan jelas agar program yang ditetapkan dapat lebih operasional dan memiliki indikator kinerja yang dapat diukur. Manajemen mulai mempersiapkan rancangan renstra untuk periode selanjutnya dengan merujuk kepada renstra Kementrian Kesehatan dan peraturan yang berlaku terkait penyusunan renstra.

---

Preparation of the Strategic Planning for the Technical Implementation Unit (UPT) within the Ministry of Health is one step in the implementation of the Government Performance Accountability System (SAKIP). The Strategic Planning of the UPT is expected to performa the duties properly in order to achieve good governance. The research objective is to provide input about the suitability and the gap between the Strategic Planning of RSAB Harapan Kita to theMinistry of Health's Strategic Planning in 2010-2014 through a deep analysis of the Vision, Mission, Goals, Objectives and Strategies RSAB Harapan Kita to Vision, Mission, Goals, Objectives and Strategy of The Ministry of Health with qualitative methods through literature study, document review and in-depth interviews with informants.

The results: Vision RSAB Harapan Kita in line with the vision of the Ministry of Health but has yet to provide an overview of the teaching hospital. The mission is in line with the mission of the ministry of health, need to be sharpened by including the flagship program that will make RSAB Harapan Kita Hospital became prominent. RSAB Harapan Kita?s objectives in line with the purpose of the Ministry of Health, also need to be sharpened with a flagship program that will be developed. Not describe the condition of the target to be achieved but is an activity undertaken. The strategy of RSAB Harapan Kita has not been spelled out clearly so that the programs and policies set does not refer to a particular strategy according to the position at the RSAB Harapan Kita SWOT diagram. Of the 23 programs RSAB Harapan Kita, partly in line with the Health Ministry program and most programs have not been accommodated despite the Health Ministry in its implementation have been conducted. Performance indicators made yet to provide an overview of the actual performance of the RSABHarapan Kita.

Suggestions:for management to improve strategic planning, especially in the formulation of the strategy to be made with a detailed strategy formulation and clear so that the program can be operationally defined and have measurable performance indicators. Management began preparing a draft strategic plan for the next period with reference to the Ministry of Health strategic plan and regulations related strategic planning."

"Sejak tahun 2000 berdasarkan PP No. 125 / 2000 tentang Perusahaan Jawatan (PERJAN), Rumah Sakit DR Wahidin Sudirohusodo (RSWH) selain sebagai rumah sakit pendidikan juga sudah menjadi Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (PERJAN). Berarti dengan status ini RSWSH diberi kewenangan penuh untuk menyelenggarakan kegiatan pelayanan rumah sakit dengan mengutamakan efisiensi, efektivitas juga mutu layanannya.Unit Rawat Jalan adalah unit fungsional yang memberikan sumbangan pendapatan paling rendah dibandingkan unit lainnya. Selain itu, dari tahun ketahun juga peningkatan pendapatannya masih lebih rendah dari unit lain. Dengan demikian kinerja Unit Rawat Jalan RSWSH perlu segera merespon-nya dengan memperbaiki kinerjanya selama ini dengan mengaplikasikan Konsep Manajemen Strategis dengan membuat Perencanaan Pengembangan Unit Rawat jalan menjadi Unit Bisnis Strategis.Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan strategi yang paling baik dan paling cocok/relevan untuk Pengembangan Unit Rawat jalan RSWSH di masa yang akan datang sehingga dapat menjadi Unit Bisnis Strategis di Rumah Sakit Wahidin Sudirohusodo dengan pendekatan penelitian operasional.Hasil penelitian menunjukkan bahwa ; (1) faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mendukung pengembangan unit rawat jalan menjadi unit bisnis strategis di RSWSH adalah : demografi, ekonomi, peraturan/regulasi, pelanggan, pemasok, teknologi, sumber daya manusia, produk/jasa, keuangan, manajemen, organisasi dan pemasaran. (2) faktor-faktor yang lingkungan eksternal dan internal menghambat pengembangan unit rawat jalan menjadi unit bisnis strategis di RSWSH adalah : sosial pendidikan, pesaing, sarana dan prasarana, sistem informasi manajemen. (3) strategi yang paling cocok dan aplikatif untuk digunakan unit rawat jalan dalam upaya pengembangannya menjadi unit bisnis strategis di RSWSH adalah : strategi integrative dengan memperluas pangsa pasar, meningkatkan efisiensi, memberikan insentif dokter, penelitian dan pengembangan, dan strategi intensif dengan memberikan pelayanan berorientasi mutu, optimalisasi kapasitas, pemasaran aktif dan SIMRS berbasis komputer.Melihat hasil ini maka Unit Rawat Man RSWSH disarankan untuk melaksanakan strategi yang menjadi prioritas berdasarkan hasil analisis matriks QSPM dan rencana operasionl yang ada sampai tahun 2009.

---

The Ambulatory Care Development Planning to Become Strategic Business Unit in Dr Wahidin Sudirohusodo Hospital, Makassar 2005 - 2009Since the year of 2000 based on "PP No.125/2000" about the state enterprise (PERJAN). The DR Wahidin Sudirohusodo Hospital ( RSWSH ) beside as a education hospital also become a state enterprise (PERJAN). With this status the hospital is given full authority to do the hospital service activities with efficiency, effectively, and service quality as priorities.

Ambulatory Care is a functional unit that give the lowest revenue comparing the other unit. The Ambulatory Care year revenue also lower than the other unit. We need to response this by applying a strategic management concept by making the Ambulatory Care plan become a strategic business unit.

The purpose of this research is to get the best strategy for the Wahidin Sudirohusodo Hospital (RSWSH) Ambulatory Care development in years to come, so it can become a strategic business unit in Wahidin Sudirohusodo Hospital (RSWSH) with an operational research approach.

The research shows that; (1) The external and internal factors that supporting the development of Ambulatory Care to become a strategic business unit is: demography, economic, regulation, customers, supplier, technology, human resources, product, finance, management, organization and marketing. (2) The external and internal factors that stagnant the development of Ambulatory Care to become a strategic business unit is: social education, competitor, infrastructure, and management information system (SIMRS)_ (3) The best strategy to use in the Ambulatory Care development for becoming a strategic business unit in Wahidin Sudirohusodo Hospital is: integrative strategies by expanding the market, increase the efficiency, giving doctor incentives, research and development, and intensive strategies by giving services that orientated on quality, capacity optimally, active market and SIMRS based on computer.

The result shows that the Wahidin Sudirohusodo Hospital Ambulatory Care is suggested to apply the strategy that become the priority based on the result of Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) and operational planning that exist into the year of 2009."

"Akibat peningkatan pendidikan serta pengaruh globalisasi maupun kemampuan ekonomi maka tuntutan masyarakat berubah, apalagi dalam situasi persaingan menuntut Rumah Sakit Umum Kabupaten Demak menentukan sikap dengan pemilihan strategi.Bertolak dari visi dan misinya maka dilakukan penelitian operasional dengan analisis strategik melalui dua tahapan yaitu:1. The Input Stage terdiri dari identifikasi External Factor Evaluation dan internal factor evaluation.2. The Matching Stage menggunakan Strenght-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix dan Internal-External Matrix serta Grand Strategy Matrix.Pengumpulan data lewat observasi data sekunder dan analisa faktor lingkungan dengan intuisi terbaik dalam fokus group serta indepth interview pada sampel.Dari penelitian didapatkan bahwa RSU Kabupaten Demak mempunyai kekuatan sedikit diatas rerata dan internal sedikit dibawah rerata, dengan posisi kompetisi yang kuat dalam pertumbuhan pasar yang cepat, setelah melalui berbagai cara matching direkomendasikan strategi caranya adalah product development dan market penetration. Melalui berbagai analisa maka direkomendasikan strategi mengoptimalkan kinerja staf medik, renovasi fisik, pemasaran aktif serta pengembangan tenaga. Dicoba dibahas keterkaitan antar strategi dan disimpulkan bahwa peningkatan kinerja SDM rumah sakit merupakan strategi terpenting, dan renovasi fisik adalah strategi yang penting.

---

The increasing level of education, The globalization, and also the ever strengthening of economic sector have, anyway, changed the public demand. In this competitive situation, Demak General Hospital should determine its proper strategy .

Based on its vision and mission this operational research is conducted trough 2 stages of strategic analysis as follows :

1. The Input stage consisting of identification of External Factor Evaluation and Internal Factor evaluation besides competitive profile matrix.

2. The matching stage using SWOT matrix, Internal External matrix and grand strategy matrix.

Data collection is done by observing secondary data and analyzing enviromental factor with the good intuitive judgment in group focus, and indepth interview to purposive samples.

Based on the research, it is known that Demak General Hospital has a little bit strength above the average, with strong competitive position in a fast growing market, thus its recommended grand strategies are the product development and market penetration. Through various analyses, it is strategically recommended to make improvement the performance of medical staff, new service, physical renovation, and active marketing and also development of human resources. This Thesis also tries to show the inter correlation of the strategies and it is concluded that improvement the performance is the most urgently strategy needed and optimization on the physical renovation is urgently strategy."

"RSUD Dr.HM.Rabain merupakan rumah sakit milik Pemerintah Kabupaten Muara Enim. Rumah sakit ini telah berdiri sejak lebih dari 34 tahun tahun yang lalu. Akan tetapi hingga saat ini belum menampakkan perkembangan sebagai rumah sakit yang modern dan bersaing serta dapat memenuhi tuntutan masyarakat.Beberapa faktor yang menjadi kendala bagi RSUD Dr.HM.Rabain adalah tidak jelasnya rumusan visi dan misi, lemahnya sumber daya manusia, minimnya sarana dan prasarana serta penerapan manajemen rumah sakit yang masih tradisional. Sehingga sangat diperlukan adanya rencana strategi terhadap RSUD Dr.HM Rabain agar dapat berkembang dan bersaing di era yang penuh tantangan dan persaingan saat ini dan masa datang.Dalam menyusun rencana strategis RSCTD Dr.HM.Rabain ini, dilakukan penelitian dalam bentuk riset operasional.Tahap awal penyusunan adalah tahap awal masukan (input stage) yang terdiri dari analisa variabel - variabel eksternal dan variabel - variabel internal. Pengambilan keputusan melalui metoda Focus Group Discusion (FGD) terhadap petugas/staf RSUD Dr.HM.Rabain yang dikelompokkan menjadi kelompok struktural, fungsional (dokter umum, dokter simians), dan perawat. Selain itu juga dilakukan wawancara terhadap stakeholders, yaitu Bupati Muara Enim, anggota DPRD Muara Enim, Kepala -Dinas Kesehatan Kabupaten Muara Enim dan Direktur RSUD Dr.HM.Rabain.Tahap kedua adalah matching stage antara matriks TOWS dengan matriks IE. Pengambilan keputusan melalui FGD.Tahap selanjutnya ditentukan pengambilan keputusan (decision stage) dengan menggunakan matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM).Hasil dari penelitian, bahwa dengan matriks TOWS diperoleh posisi pada Internal Fix-it Quadrant. Sedangkan hasil penelitian dengan matriks IE diperoleh posisi organisasi pada sel ke-5, yaitu hold and Maintain. Selanjutnya hasil dari pengambilan keputusan dengan matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) diperoleh pilihan strategis yaitu pengembangan produk.Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa untuk memajukan dan mengembangkan RSUD Dr.HM.Rabain diperlukan langkah-langkah yaitu melaksanakan strategi unggulan dari pengembangan produk berupa pengembangan paket peiayanan medis VK dan OK Kebidanan dan Kandungan.Saran yang direkomendasikan adalah agar untuk tahun 2003 kedepan, paling tidak sampai 2007, RSUD Dr.HM.Rabain dapat mengaplikasikan hasil penelitian ini sebagai rencana strategis RSUD Dr.HM.Rabain.Daftar bacaan 17, (1990 -- 2001)

---

The Strategic Plan of Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital is the hospital owned by the regional government of Muarta Enim regency. This hospital has existed for more than thirty-four years. However so far it has not shown any significant development as a modern and competitive hospital which can also meet people's demand.

Some main factors which became hindrances for Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital are indistinct formulation of its vision and mission, lack of human resources, facilities and infra structure and the implementation of hospital management which is still conservative. Therefore it is very important for this hospital to have a strategic plan so that it can develop and compete in this challenging, competitive era and in the future.

In the planning the strategic plans of Dr.H.1VI.Rabain General Hospital, some researches in the form of operational research have been implemented.

The preliminary stage of compiling is the input stage consisting of external and internal variables. The decision making is done by means of Focus Group Discussion (FGD) method towards the officials or staffs at Dr.H.M.Rabain General Hospital who are classified into structural, functional (general practitioner, specialist) and nurse. Besides, an interview was held to the stakeholders, i.e. The Regent of Muara Enim, The members of regional legislative council, the office chief of Health Department and the Director of Dr.H.M.Rabain regional general hospital.

The secondary stage is matching stage between TOWS Matrix and IE Matrix. The decision making is done by means of FGD.

At the next stage, decision stage is determined by using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

This research resulted in the position on Internal Fix-it Quadrant by using TOWS Matrix. Where as the research whit IE Matrix resulted in the position of organization on the fifth cell, namely Hold and Maintain. Furthermore, the decision making whit Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) resulted in Strategic selection, i.e Product Development.

The result of this research concludes some measures are required to improve and develop Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital, i.e. product development : Paket pelayanan medic VH dan OK Kebidanan dan Kandungan.

The position recommended is for the years 2004 ahead, at least until 2007, Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital can apply this research as its strategic plan.

Bibliography, 17th (1990-2001)"

"ABSTRAKRumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta oleh Pemerintah telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit Kelas B2/ Rumah Sakit Pendidikan sejak tahun 1981, namun kenyataannya sampai tahun 1991 masih di bawah standar.Sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dibidang kesehatan antara lain deregulasi investasi rumah sakit oleh pihak swasta dan asing, serta Rumah Sakit Pemerintah diarahkan sebagai unit swadana, maka agar Rumah Sakit Umum Pemerintah pada umumnya dan RSUD Dr. Moewardi pada khususnya tetap bertahan dan berkembang dalam mencapai misinya, serta untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik dan bermutu, maka rumah sakit harus dikelola secara profesional.Atas dasar alasan-alasan di atas, maka RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu menetapkan Pengembangan Perencanaan Strategik RSUD Dr. Moewardi untuk kurun waktu 5 tahun mendatang.Melalui analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal RSUD Dr. Moewardi Surakarta, maka akan dapat diketahui kondisi saat ini serta kondisi yang diinginkan dalam mencapai misi rumah sakit, yang selanjutnya dapat diketahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan rumah sakit serta hambatan-hambatan dan kesempatan untuk mengembangkan rumah sakit, dan dapat ditetapkan sasaran yang ingin dicapai RSUD Dr. Moewardi sebagai langkah awal untuk penyusunan pengembangan perencanaan strategik RSUD Dr. Moewardi.Dari hasil penelitian tersebut maka pengembangan perencanaan strategik RSUD DR. Moewardi yang dilaksanakan adalah upaya agar RSUD Dr. Moewardi :a. harus mengembangkan pusat unggulan pelayanan.b. harus dikembangkan sebagai rumah sakit swadana.c. harus segera diselesaikan fasilitas fisik bangunan sesuai rencana induk, dan dilengkapi peralatan medik dan non medik yang memadai serta didukung sumber daya manusia dengan motivasi kerja yang tinggi.d. harus mampu menarik pasien segmen atas dengan dibangun pavilyun yang mampu bersaing dengan rumah sakit swasta

---

ABSTRACT

The General Hospital (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta was established by the government as Teaching hospital since 1981, but in realty up to 1991, it does not fully meet the required standard.

According to the deregulation in the government policy in health, private an foreign investment on hospital one promoted. Because the government hospital was directed as a swadana (self Funding) unit, in common for the government general hospital including RSUD Dr. Moewardi have to be able to develop for reaching up the mission, and for answering the society need about the health services, for better and has excellent quality. Therefore the general hospital should be managed professionally.

For reasons mentioned above, RSUD Dr. Moewardi Surakarta has to established a strategic planning development program for the next 5 years.

Through the analysis of external and internal environment of RSUD Dr. Moewardi Surakarta, we will understand about condition, and the condition needed to reach up the hospital mission, then we will know the strength and the weaknesses of the hospital and also the threats and opportunity to develop the hospital. We can established the main target needed to reached up by RSUD Dr. Moewardi, as the first step for arranging strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi.

From the result of the research above, strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi should to be these following steps below :

1. To develop a center of excellent service.

2. It should be developed to become a swadana hospital.

3. To finish the physical building according to the masterplan and furnished with the excellent medical and non medical equipment, and also supported by the dedication of human resources with high motivation.

It should be able to attract the upper class patients with special facility which is able to compete with the private hospital."

"

Perencanaan Tingkat Puskesmas (PTP) merupakan suatu proses kegiatan yang sistematis untuk menyusun kegiatan pada tahun berikutnya untuk meningkatkan cakupan dan mutu pelayanan kesehatan kepada masyarakat dalam upaya mengatasi masalahmasalah kesehatan setempat. Pada pelaksanaannya proses penyusunan PTP ini mengalami hambatan sehingga tidak semua puskesmas dapat menyusun PTP ini.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif analitik dengan pendekatan kualitatif sebagai upaya untuk menggali lebih jauh masalah yang timbul dalam pelaksanaan proses penyusunan PTP pada puskesmas di kota Palembang. Data diperoleh dengan observasi dan penelusuran data sekunder dan melalui wawancara mendalam dengan empat kepala puskesmas di kota Palembang, dengan Kepala Dinas kesehatan dan staf dinas, juga dengan pihak kecamatan, serta diskusi kelompok terarah dengan staf puskesmas di empat puskesmas penelitian. Informan ini adalah orang-orang yang berkepentingan dalam proses penyusunan PTP.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa, proses penyusunan PTP di kota Palembang dimulai dengan pengumpulan data, dimana data yang dikumpulkan adalah data dasar dari lintas sektor dan data dasar dari puskesmas. Data yang dikumpulkan ini terlalu banyak dan luas. Setelah data terkumpul, puskesmas melihat dan menemukan masalah yang kemudian masalah ini dirangking untuk mencari prioritas masalah dan disusunlah rencana kegiatan puskesmas. Proses penyusunan PTP ini dipengaruhi oleh metode perencanaan (PTP) yang ada, dimana kepala puskesmas dan staf serta dari dinas menyatakan bahwa pedoman PTP tersebut baik, tetapi terlalu rumit, selain itu juga dipengaruhi oleh pembinaan oleh dinas kesehatan yang dianggap kurang oleh pihak puskesmas, lalu juga dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala puskesmas dan pengorganisasian dimana menurut staf puskesmas masih perlu ditingkatkan lagi. PTP yang dihasilkan oleh puskesmas tidak semua dapat direalisasikan di puskesmas yang dipantau dalam Minlok.

Dari hasil penelitian tersebut diatas, dapat dikemukakan beberapa saran antara lain: untuk puskesmas perlunya dibentuk tim khusus dalam penyusunan PTP yang beranggotakan staf puskesmas dan ditunjuk siapa yang bertanggung jawab, diberikannya pelatihan dalam pengenalan dan penguasaan pedoman PTP bagi staf puskesmas. Untuk Dinas kesehatan kota agar membuat pedoman khusus PTP yang bisa dipakai di puskesmas sesuai dengan kebutuhan dan kondisi setempat. Juga memberikan bimtek dalam proses penyusunan PTP dan mengevaluasi kegiatan puskesmas apakah sudah sesuai dengan yang direncanakan. Terakhir agar Depkes RI dapat menyempurnakan pedoman PTP yang lebih sederhana dan efektif selaras dengan fungsi manajemen puskesmas.

---

Community Health Center Planning Process in Palembang CityThe Community health center planning is a systematic activities process to arrange the activities and increase the quality of services to yhe people in order to handle the health problems. In its implementation, the process of puskesmas-level planning (PTP) arrangement encountered a number of barriers so that not all puskesmas could carry out the PTP

This study was an analytical descriptive research employing a qualitative approach in an attempt to dig as much as possible from the existing problem in the implementation process of PTP arrangement in a number of puskesmas in Palembang city. It uses observation, secondary data collection, and indepth interview with four the chief of puskesmas in Palembang city, with the chief of health department and the staffs, and the head of the district (Camat), and focus group discussion with the staffs of puskesmas in four puskesmas. They are chosen because they were considered understanding well about Process of PTP arrangement.

Result of this study shows that the process of PTP arrangement in Palembang city started with data collection in wich the data gathered were basic data of various sectors and basic data from puskesmas. The data collected were too large in number and too broad in category. Following the data collection, puskesmas sought and found the problems. The problems were then ranked on priority basis. Later, PTP was carried out based on the priority set. The PTP itself was influenced by the existing PTP method of wich the chief of puskesmas and the staff and people from health department stated that the PTP was good enough but it was too complicated. It was also considered not good bythe puskesmas. Finally, it was influenced by leadership of chief of puskesmas and organization skills that, according to puskesmas could not all be implemented in puskesmas oversaw in mini workshop.

Based on above stated study result, it may be concluded that for puskesmas, there should be a special team for the PTP consisting of puskesmas staff and the person in charge should be appointed an there training of introduction and mastering the PTP guidelines for puskesmas stsff should be provided. For the city health department, it may be recommended that it make special guidelines on PTP that can be used in puskesmas in accordance with the local needs and conditions. Technical guidance should also be provided for the process of PTP arrengement as well as evaluation to compared the result with the set plan. Finally, it may be recommended for the Indonesian Health Ministry to revise the PTP guidelines into more applicable and effective one pursuant to the management function of puskesmas.

"

"Terjadinya krisis moneter pada sebagian negara di Asia termasuk Indonesia pada tahun 1997 telah menyebabkan dampak perubahan yang sangat besar. Indonesia mengalami dampak paling parah dan berkepanjangan dibandingkan dengan negara Asia lainnya, karena yang terjadi bukan hanya krisis bidang ekonomi saja tetapi berubah menjadi krisis multidemensi seperti politik, hukum, dan sosial budaya. Dari permasalahan tersebut diatas dengan dilatarbelakangi dengan masalah nasional yang terjadi, maka rumah sakit pemerintah pada umumnya perlu meningkatkan pola manajemen dengan menggunakan prinsip prinsip perencanaan-strategis. Tujuan penelitian ini ialah untuk menjawab permasalahan yang ada dengan menetapkan kebijaksanaan melalui perencanaan strategis untuk pengembangan Rumah Sakit Umum Daerah "45" Kuningan agar menjadi rumah sakit mandiri serta siap menghadapi persaingan dengan rumah sakit sekitarnya serta mampu memberikan pelayanan yang bermutu. Kerangka konsep meliputi analisis lingkungan eksternal makro ialah geografi, demografi, sosio ekonomi, politik, tekhnologi dan analisis eksternal mikro yaitu pemasok, pesaing,dan pelanggan sedangkan analisis internal meliputi visi misi, manajemen, sarana dan prasarana, sumberdaya manusia, keuangan. pemasaran dan Sistem Informasi Manajemen. Rancangan penelitian yang meliputi desain penelitian adalah penelitian dengan analisis deskriftif dan analisis strategik dengan pendekatan kualitatif. Sedangkan lokasi dan waktu penelitian adalah lokasi penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Daerah "45" Kuningan pada bulan Pebruari aid Maret 2001. Pengumpulan data primer melalui wawancara mendalam dengan pihak pihak terkait dengan RSUD "45" Kuningan,selain wawancara mendalam juga dilakukan fokus diskusi group yang pesertanya pejabat struktural serta ketua Komite Medik berjumlah 16 orang yang dipandu langsung oleh Direktur, jumlah ini dianggap dapat mewakili karyawan Rumah Sakit Umum Daerah "45" Kuningan, dari fokus diskusi group tersebut dapat diketahui pembobotan dari masing masing variabel dari faktor internal dan eksternal dengan menggunakan metode Delphi. Data sekunder diperoleh dari diperoleh dari Sub Bagian Rekam Medik, Sub Bagian Kepegawaian serta Bagian Keuangan Rumah Sakit Umum Daerah " 45 " Kuningan serta Kantor Statistik Kabupaten Kuningan. Pengolahan data meliputi tahap input yaitu analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal serta profil matriks kompetetif sedangkan tahap matching dengan analisis SWOT dan analisis SPACE Matriks, tahap decision dilakukan fokus diskusi group sekali lagi untuk menentukan attractive score terhadap strategi yang dipilih yaitu dengan cara quantitative strategic planning matriks ( QSPM ) sehingga akhimya didapatkan urutan prioritas dari strategi terpilih. Dari hasil penelitian didapatkan hasil yaitu faktor eksternal potensial menjadi peluang yaitu : geografi, demografi, politik, teknologi dan pemasok sedangkan yang masih menjadi ancaman ialah pesaing, pelanggan dan sosial ekonomi sedangkan faktor internal yang menjadi kekuatan adalah sarana & prasarana, manajemen, keuangan dan terdapat kelarnahan pada visi SDM, pemasaran dan SDM. Didapatkan posisi Rumah Sakit Umum Daerah "45" Kabupaten Kuningan pada posisi WO yaitu strategi dengan menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan sehingga strategi dengan matriks SWOT dan SPACE matriks adalah strategi agresive dengan market penetration, market development dan product development. Prioritas strategi meliputi setelah melalui QSPM dan wawancara mendalam adalah pertama Meningkatkan SDM keperawatan baik ketrampilan profesional maupun manajerial, serta meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan, kedua menambah dan mengembangkan Ruang VIP dengan menggunakan SDM Rumah Sakit dengan memanfaatkan tehnologi modern, ketiga Memantapkan Rumah sakit umum daerah "45" Kuningan sebagai pusat rujukan di Kabupaten Kuningan dengan sasaran untuk meningkatkan jumlah kunjungan Rumah sakit, keempat meningkatkan komitmen terhadap Visi Misi RS dengan sosialiasi internal dan eksternal untuk lebih memfokuskan kepada tujuan yang ingin dicapai.

---

Analysis of Strategic Planning of General Hospital "45" Kuningan 2003-2008 Monetary crisis that hit to several Asia countries including Indonesia in 1997 had led to a big impact. Indonesia had faced to the most serious and prolonging impact compared to other Asian countries, because the crisis was not only in economic but also changed to multi-dimension crisis such are political, law, and socio-culture.

Based aforementioned problem in the setting of national problem, so government hospital in general needs to improve its management model using strategic planning principles.

This research aims at answering the existing problem with defining policy through strategic planning for the development of General Hospital of "45" Kuningan towards self-reliance hospital and ready to compete with other hospital and able to provide qualified services.

The framework of research is including macro external environment such are geography, demography, socio economic, politic, technology and micro external such are supplier, competitor, and customer. Internal analysis is including vision, mission, management, infrastructure and facility, human resources, financial, marketing, and management information system.

The research design is a research with descriptive and strategic analysis using qualitative approach. Location and time of study is in General Hospital of "45" Kuningan from February - March 2003.

Primary data collected by in-depth interview with respective parties of General Hospital "45" Kuningan, and also focused group discussion with 16 structural officers and medical committee guided by the director. This number of officer is representing total of hospital employees. From this focused group discussion can be generated the scoring of each variable from internal and external factors using Delphi method.

Secondary data was taken from Sub-Division of Medical Record, Sub-division of Personnel, and sub-division of Finance of General Hospital "45" Kuningan and Statistic Office of Kuningan.

Data management including steps of input such as analysis of external environment factors and analysis of internal environment factors and profile of competitive matrix, matching stage is using SWOT analysis and SPACE matrix, decision stage done through focused group discussion again to define attractive score to the chosen strategic through method of quantitative strategic planning matrix (QSPM) and finally the strategic priority can be generated.

The result of research shows that external factors that potential to be opportunities are geography, demography, political, technology, and supplier. Meanwhile the threats are competitor, customer, and socio economic. The internal factor that consider as strengths is facility and infrastructure, management, and financial. There are weaknesses such are vision, mission, human resources, marketing and management information system.

The position of. General Hospital of "45" Kuningan is at WO-position with the strategy is using the existing opportunities to overcome its weaknesses, so the strategic option of SWOT Matrix and SPACE Matrix is aggressive strategy with market penetration, market development, and product development.

Strategic priority after goes through QSPM and in-depth interview process is including: First: improving human resources of nursing either professional or managerial, and improving service quality to the customer. Second: increase and develop VIP Rooms, using Hospital MIS by utilizing modern technology. Third: develop General Hospital "45" Kuningan with the target to increase number of hospital visitor. Forth: improving commitment hospital to its vision and mission, and socialized it to internal and external to focus it towards the expected objectives."

"Suatu organisasi atau perusahaan agar berhasil secara efektif harus selalu mengatur perubahan. Rumah bersalin Yadika mengalami perubahan menjadi Rumah sakit wanita (Yadika RSW Yadika), yang memberikan pelayanan khusus untuk bayi dan wanita. Untuk itu diperlukan perencanaan strategi sebagai perangkat untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh RSW Yadika.Perencanaan strategi adalah bagian dari manajemen strategi yang memfokuskan bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam jangka panjang. Perencanaan strategi adalah merupakan tahap formulasi strategi.Dilakukan penelitian kualitatif dengan disain cross-sectional pada RSW Yadika untuk membuat perencanaan strategi. Pada penelitian ini dilakukan analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal, penetapan tujuan jangka panjang, dan penetapan startegi. Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk menentukan peluang atau ancaman RSW Yadika dan analisis lingkungan internal untuk menentukan kekuatan atau ancaman. Pada penetapan strategi dilakukan melalui tahapan-tahapan. Input stage: memakai matrik EFE (External Factor Evaluation) dan matrik IFE (Internal Factor Evaluation); Matching stage: memakai matrik IE (Internal Factor Evaluation) dan matrik TOWS (Threats-Opportunity-Weakness-Strength); Decision stage: memakai matrik QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix). Berdasarkan analisa tersebut posisi RSW Yadika berada pada posisi Future Quadrant. Kemudian dengan melalui matching antara matrik IE dan TOWS diperoleh alternatif strategi yang dianjurkan Market development dan market penetration. Strategi yang terpilih sebagai prioritas dari hasil menggunakan mat & QSPM adalah market development.Strategi market development masih merupakan perencanaan strategi yang harus dituangkan dalam bentuk perencanaan operasional.Kepustakaan :19(1996-2003)

---

Strategic Planning of Yadika Woman Hospital, Year 2003-2008 An organization or corporation should be managing the changes to gain success effectively. Yadika delivery hospital has changed to Yadika Woman Hospital (RSW Yadika), which giving special services for infant and woman. Need strategic planning to achieve expecting goals of RSW Yadika.

Strategic planning is a part of strategic management which focusing on how the top management determine vision, mission, philosophy, company strategy to achieve long term goals. Strategic planning is stage of strategy formulation.

This study is qualitative study with cross sectional design in RSW Yadika to make strategic planning. This study performs external environment analysis, internal environment analysis, long term goal setting, and strategy setting. The external environment analysis in order to identify opportunity and threats, internal environment analysis in order to identify strengths and weaknesses. Determining strategy performed through some stage. Input Stage using External Factor Evaluation (EFE) matrix and Internal Factor Evaluation (IFE), Matching Stage using WE matrix and TOWS (Threats-Opportunity-Weakness-Strength) matrix, Decision Stage using QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) matrix. Based on these analysis RSW Yadika position is in Future Quadrant position and then by matching between IE and TOWS matrix resulting Market Development and Market Penetration as alternative strategy. Priority strategy selected by QSPM matrix is Market Development.

Market Development strategy still remains as strategic planning which presented in operational strategic from.

Bibliografy: 19 ( 1996-2003)"