Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Undang-Undang Migas yang baru merupakan sarana atau instrumen untuk antisipasi liberalisasi pengusahaan minyak dan gas telah mendorong Pertamina melakukan pembenahan organisasi melalui serangkaian kegiatan restrukturisasi guna merumuskan dan memutuskan bentuk ideal organisasi bisnis. Dengan menggunakan suatu strategic planning yang dinamakan scenario planning, Pertamina berusaha untuk mengantisipasi faktor yang menghambat pelaksanaan restrukturisasi dengan cara melihat dinamika berdasarkan scenario/kemungkinan dari seluruh aspek usaha dimasa depan dalam kondisi liberalisasi dan persaingan usaha.Penelitian ini bertujuan untuk meneliti tantangan utama yang dihadapi dalam proses restrukturisasi Pertamina, khususnya dalam memposisikan elemen-elemen bisnisnya dan menganalisis sejauh mana prospek daya saing bisnis tersebut dalam mewujudkan cita-cita menjadi satu perusahaan minyak kelas dunia.Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif eksploratif Partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini mencakup beberapa pejabat yang berkompeten dalam bidangnya, termasuk didalamnya anggota tim yang ditunjuk sebagai tim restrukturisasi serta beberapa sampel pekerja yang dapat mewakili seluruh pekerja.Analisis data dilakukan dengan menggunakan analisis matriks pertumbuhan pangsa pasar (BCG growth- share matrix) dan analisis komparatif terhadap faktor kompetensi yang dimiliki. Dari hasil analisa terlihat bahwa tantangan yang dihadapi Pertamina cukup berat seperti tergambar dari posisi masing-masing portofolio usaha, yakni di posisi kuadran kanan bawah untuk portofolio usaha minyak dan gas, di kuadran kiri bawah untuk usaha LNG dan di kuadran kanan atas untuk portofolio usaha bidang hilir. Sedangkan dari hasil analisis komparatif terlihat pula bahwa kompetensi Pertamina masih jauh dibandingkan perusahaan minyak kelas dunia. Hambatan eksternal yang dihadapi utamanya berasal dari kebijakan yang ditetapkan oleh Pemerintah sedangkan hambatan internal berupa keterbatasan sumber daya yang dimiliki dan budaya yang cenderung lamban dan birokratis.Guna mendukung percepatan terwujudnya visi Pertamina, disarankan untuk mendefinisikan kembali peran Pemerintah dalam pengaturan pengusahaan minyak dan gas, memfokuskan usaha pada produk gas khususnya LNG, melakukan sinergi dalam mata rantai nilai energi serta meminimalkan risiko dalam perdagangan energi."

"PT Garuda Indonesia adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa penerbangan komersial. Permasalahan internal terutama masalah manajemen dan keuangan serta persaingan global di bidang jasa penerbangan komersial internasional telah membuat keterpurukan BUMN tersebut menuju kearah kebangkrutan.Pergantian manajemen pada tahun 1998 merupakan awal kebangkitan PT Garuda Indonesia dari keterpurukan dengan mulai melakukan restrukturisasi perusahaan, termasuk di dalamnya melakukan restrukturisasi di bidang organisasi.Penelitian ini bertujuan menganalisis kinerja organisasi PT Garuda Indonesia para era restrukturisasi tahun 1998-2000, dengan menggunakan pendekatan pengukuran kinerja Balanced Scorecard, (Kaplan, Norton, 1996), yakni pengukuran kinerja yang komprehensif yang mengukur kinerja organisasi dari 4 perspektif, yaitu Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, dan Perspektif Keuangan dengan menggunakan indikator-indikator yang mengacu pada masing-masing perspektif, dan disesuaikan dengan kondisi lapangan.Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan terhadap variabel mandiri, tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain. Lokasi penelitian di Jakarta dengan sampel 80 (orang pegawai PT Garuda Indonesia dan 100 pelanggan PT Garuda Indonesia yang pernah 3 kali atau Iebih menggunakan pesawat PT Garuda Indonesia.Dari hasil pengukuran ke-4 perspektif balanced scorecard, kinerja organisasi PT Garuda Indonesia pada era restrukturisasi 1998-2000, secara kumulatif memperoleh total skor 64. Berdasarkan perhitungan klas interval untuk pengukuran kinerja organisasi secara kumulatif yaitu batas bawah 18 (sangat tidak baik ) dan batas atas adalah 90 (baik sekali), maka angka 64 tersebut terletak pada klas antara 55,0 dan 67,0 - termasuk dalam katagori baik (sehat).Dari ke-4 perspektif dalam balanced scorecard yang paling menonjol (dalam arti memberikan nilai positif tertinggi dalam peningkatan kinerja organisasi) ialah kinerja pertumbuhan dan pembelajaran yang erat kaitannya dengan dampak restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh PT Garuda Indonesia. Sedangkan kinerja yang paling jeman adalah kinerja keuangan, yang disebabkan antara lain oleh beban hutang-hutang PT Garuda Indonesia di masa lalu."

"Pemerintah telah mengambil langkah strategis dalam bidang pos, yaitu merubah Perum Pos dan Giro menjadi PT. POS Indonesia pada tahun 1995. Perubahan tersebut untuk menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan pos di tingkat nasional dan global, yang bergerak secara dinamis dan cepat. Penyesuaian awal yang telah dilakukan adalah menetapkan struktur organisasi Perum Pos dan Giro. Dalam perkembangan selanjutnya, harus diadakan perubahan baru yang lebih tepat sesuai dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai dalam tahun 2001-an. Berbagai hal yang dapat diidentifikasi dan perlu mendapat perhatian, antara lain :

• Bidang SDM, marketing, aplikasi, saran dan perlengkapan.
• Koordinasi antara pusat dengan wilayah-wilayah dan UPT-UPT.
• Pembinaan divisi-divisi dan pendelegasian wewenang.

Tujuan studi ini antara lain adalah memecahkan masalah tersebut dengan menggunakan konsepsi teori organisasi yang menyangkut perubahan organisasi, struktur yang tepat untuk P.T. Pos Indonesia saat ini, dengan menggunakan metode pendekatan kualitatif dan analisis deskriptif. Dari hasil studi dapat ditemu kenali hal berikut :

• Bidang SDM dan Perlengkapan/Sarana memerlukan pemisahan dengan pembentukan masing-masing Direktorat secara terpisah.
• Direktorat pemasaran perlu dilengkapi fungsi penelitian pasar.
• Pengembangan divisi menjadi unit mandiri dan pusat laba.
• Fungsi pendidikan dan latihan di bawah koordinasi Direktorat SDM.
• Penyederhanaan rentang kendali oleh Direktur Utama.
• Reorganisasi koordinasi dan pembinaan divisidivisi.
• Reorganisasi koordinasi kantor-kantor wilayah dan UPT.

Hasil studi dituangkan dalam bentuk saran struktur organisasi yang baru, yang diproyeksikan berlaku hingga tahun 2001, seperti dituangkan dalam BAB V. Struktur organisasi usulan tersebut merupakan sistem campuran antara multi-divisi dengan sistem fungsional."

"Krisis ekonomi yang terjadi telah merubah struktur industri perbukuan di Indonesia. Dari 605 penerbit hanya 14% yang mampu beroperasi. Kondisi demikian disebabkan karena beban krisis yang berat. Industri buku menghadapi kenaikan harga bahan baku, pergeseran prioritas kebutuhan, penetrasi penerbit LN, dan pasar yang menyempit. PT Dunia Pustaka Jaya merupakan salah satu penerbit yang masih mampu bertahan. Meskipun perusahaan ini mengalami penurunan pemasaran, produksi, dan pendapatan, namun dengan melakukan perubahan-perubahan organisasi yang tepat, tetap mampu bertahan. Permasalahan yang dibahas adalah bagaimana PT Dunia Pustaka Jaya menyusun strategi perubahan dengan melakukan restrukturisasi organisasi dalam menghadapi tekanan lingkungan. Masalah ini meliputi analisis kondisi eksternal dan internal, proses restrukturisasi organisasi, dan dampak perubahan terhadap dimensi strategis, budaya organisasi dan kepemimpinan. Guna menjawab permasalahan tersebut, metode penelitian yang dipergunakan adalah melalui wawancara mendalam dengan informan kunci yaitu direktur dan 3 kepala bagian. Selain itu juga dilengkapi dengan pengamatan dan studi literatur. Hasil yang diperoleh adalah restrukturisasi organisasi dilakukan melalui downsizing dan delayering. Downsizing dilakukan dengan mengurangi pegawai dan mempertahankan pegawai yang berpengalaman. Sementara delayering dipergunakan dengan mengurangi bagian yang kurang diperlukan seperti bagian operator dan produksi yang digabung menjadi bagian redaksi. Bagian redaksi berfungsi sebagai inti operasi dan pusat kegiatan penerbitan di PT Dunia Pustaka Jaya. Selain itu, dimensi strategis organisasi ada yang dirubah dan ada yang dipertahankan. Strategi merupakan dimensi pokok untuk dirubah dengan memperkuat pemasaran pada segmen ceruk dan produksi yang selektif. Kepemimpinan dan budaya organisasi belum dapat dikatakan berubah, sebab iklim kekeluargaan tetap dipertahankan sebagai pendukung suasana kerja yang nyaman. Berdasarkan analisis direkomendasikan untuk; (1) memperkuat proses alignment dengan memanfaatkan suasana yang akrab, (2) peningkatan kemampuan tim redaksi dalam memproduksi naskah, (3) menggalakkan pemasaran langsung dan promosi melalui resensi agar mencapai ceruk pasar."

"The Analisys of Correlation Between Organization Culture with Organization Changing in the Agency for Research and Development of Human RightsAs new organization which emerged at Cabinet of "Gotong Royong" ("Kabinet Gotong Royong"), The Agency for Research and Development of Human Rights (Balitbang HAM) is the youngest unit in Ministry of Justice and Human Rights of The Republic Indonesia. The agency consists of many employees who came from different institutions with different background of occupation, experience and education. Since its forming process, the agency as a research institution has no researcher personal yet in conducting its function and task. This matter is rule in Government Rule No. 16 of the year 1994 and Presidential Degree No. 87 of the year 1999 on The Functional Position (Researcher). This research aimed to analyze the correlation of the dimension of organization culture with the model of organization changing to find out the most dominant dimension of organization culture and the correlation of each dimension of organization culture with the model of organization changing.Theories used in this research consist of theory management and organization management of organization behavior and management, organization structuring and planning which has correlation with organization culture and changing. These two variables have correlation and accuracy.This research using the method of descriptive approach, which is the combination of qualitative and quantitative method. Data gained through questionnaire with using Likert scale and also secondary data and interview. Then conducting test of Validity and Reliability through Pearson correlation and Alpha Cronbach, and crosstab. Finally measuring the significance and the level of correlation between dimension of organization culture with the model of organization changing with correlation of Spearman Rho.The research result shows that the dominant organization culture which is the dimension of communication pattern is very high in The Agency for Research and Development of Human Rights. From 55,3 % respondent answer, this condition must be maintained. The model stated by the respondent is 67,8 % of the model of adopting, where the organization can make changing and adopting from internal and external condition of organization in short time and the process in accordance with the rule. Respondents with educational background of bachelor degree and master degree stated their opinion which are not agree and uncertain with the functional position (researcher) or to be in position of researcher. For the connection/correlation between the dimension of organization culture and the model of organization changing has value degree of strong (coefficient correlation; 0,793) and very strong (coefficient correlation; 0,818) which gained between the dimension of management support with re-orientation model and the dimension of reward system with re-creation model.In considering the research result, the organization culture approach as one way in conducting organization change has significance value and positive correlation to be implemented. So in developing and changing organization can be made in accordance with the existing of employee ability. But the elements in balancing the structural and functional position should be the first priority. Thus creating harmony and motivating the employees to work harder and more creative which is not limited with employee level and position.Bibliography: 36 Books, 7 Magazines and Journals, 2 Thesis, 2 Web Sites, 3 others (1984-2003)."

"Perubahan ekonomi, sosial, teknologi dan peningkatan intensitas yang signifikan telah mengubah lingkungan bisnis secara drastis. Organisasi yang mampu mentransforrnasikan dirinya menjadi entitas yang lebih cerdas dan pintar yang akan bertahan dalam memasuki era milenium berikutnya. Spesies organisasi yang baru tersebut adalah Organisasi Pembelajar (Learning Organization). Bank Indonesia sebagai Bank Sentral yang mandiri memiliki tugas dan tanggung jawab yang berat. Salah satu tugas Bank Indonesia adalah Mengatur dan menjaga kelancaran sistem pembayaran. Organisasi Bank Indonesia memiliki 25 Direktorat/biro, salah satunya adalah Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran.Guna mendukung tercapainya tujuan Bank Indonesia, maka sesuai dengan tugas dan fungsinya Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memiliki Misi; Mengatur dan menjaga kelancaran sistem pembayaran untuk terciptanya sistem pembayaran nasional yang efisien dan handal guna mendukung kestabilan moneter dan sistem pembayaran.Sedangkan Visi dari Direktorat ini adalah menjadi satuan kerja pembuat kebijakan, pengawas dan penyelenggara sistem pembayaran yang kompeten dan terpercaya dengan memenuhi standar intemasional. Sasaran strategis yang ingin dicapai oleh Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran adalah; (1) Meminimalkan risiko sistem pembayaran, (2) Meningkatkan efisiensi dan kehandalan sistem pembayaran.(3) Mengelola sumber daya internal secara efektif dan efisien. Untuk itu Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran dituntut untuk terus belajar agar dapat menjawab tantangan lingkungan eksternal dan internal yang terus berubah serial memiliki kinerja yang baik sehingga memiliki keunggulan organisasi dan mampu menjawab tantangan perubahan. Apabila kita tidak mampu menjawab tantangan perubahan Bank Sentral akan kehilangan tugasnya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar tingkat penerapan strategi Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) pada Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran Bank Indonesia ditinjau dari lima dimensi/subsistem Marquardt tentang; (a) Dinamika Belajar, (b) Transformasi Organisasi, (c) Pemberdayaan Manusia, (d) Pengelolaan Pengetahuan, (e) Aplikasi Teknologi; 2. untuk mengetahui upaya-upaya yang telah dilakukan oleh Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran, Bank Indonesia dalam menerapkan aktivitas kerja yang berkaitan dengan usaha untuk menjadi Organisasi Pembelajar. Untuk menjawab permasalahan penelitian penulis menggunakan disain penelitian sebagai berikut; metode pengumpulan data (1) Daftar Pertanyaan/Kuesioner, (2) Metode Dokumentasi, (3) Metode Wawancara. Dalam penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif, penelitian berada pada tingkat eksplanasi deskriptif. Populasi penelitian seluruh pegawai Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran yaitu 185 karyawan. . Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah purposive sampling. Jumlah sampel dalam penelitian ini 77 responden. Insirumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuisioner yang mengukur variabel tingkat penerapan dari Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) yaitu Learning Organization Profile dari Marquardt. Kuisioner ini telah disusun secara sistematis dimana variabel penelitian, komponen yang diukur, sub komponen yang diukur dan nomor item dapat dijelaskan secara detail. Hasil analisis data dapat diketahui bahwa tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organizational) Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memperoleh nilai rata-rata 25.12 berarti tingkat penerapannya sudah "BAIK" berdasarkan range- result yang diberikan oleh Marquardt bahwa 24-31 = Good/BAIK, Hasil ini lebih tinggi 3.12 dad nilai rata-rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organizafron)pada 500 perusahaan yang di teliti oleh Marquardt. Nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran juga lebih tinggi dari nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) di beberapa organisasi di Indonesia yang pemah diteliti (Extention FE-UI, Balai Besar Litbang Industri Kerajinan Batik dan Dirjen. Perlindungan HAM. Direktorat Kehakiman dan HAM) aleh Mahasiswa Pascasarjana Universitas Indonesia. Secara terperinci nilai rata-rata untuk masing-masing sub-sistem Organisasi Pembelajaran (Learning Organization ) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran adalah sebagai berikut; (1) sub sistem Dinamika Pembelajaran 24.67, (2) sub-sistem Transtormasi Organisasi 25.47., (3) sub sistem Pemberdayaan Orang-Orang 25.67, (4) sub-sistem Pengelolaan Pengelahuan 25.58, dan (5) sub-sistem Aplikasi Teknologi 24.20. Nilai rata-rata penerapan untuk masing- masing sub sistem Organisasi Pembelajar (Learning Organization) berada pada range result 24-31= Baik. Artinya penerapan masing-masing sub sistem Organisasi Pembelajaran Di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran secara rata-rata sudah diterapkan dengan cukup baik. Hal ini tercapai karena organisasi telah menyadari akan pentingnya menjadi Organisasi Pembelajar (Learning Organization ) , sehingga dalam kesehariannya Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran baik secara disadari maupun tidak telah melakukan upaya-upaya/strategi menjadi Organisasi Pembelajar (Learning Organization) yaitu dengan melaksanakan transformasi organisasi menerapkan manajemen pengetahuan, pemberdayaan orang-orang. Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran memiliki Sumber Daya Manusia berpengetahuan, memiliki latar belakang pendidikan yang baik dan menyadari pentingnya arti belajar, yang merupakan hasil dari sistem recruitment yang baik. Dan di didukung dengan visi bersama, budaya, strategi dan stnaktur yang solid yang memungkinkan proses pembelajaran berjalan. Disamping itu Bank Indonesia juga menyediakan teknologi cangih untuk membantu meningkatkan pengelolaan pengetahuan dan peningkatan kinerja. Namun demikian ada 2 sub sistem yang perdu mendapat perhatian untuk di tingkalkan sehubungan dengan persepsi dari responden yang menyatakan tingkat penerapannya masih sekedarnya, yaitu (1) sub sistem pembelajaran dan (2) sub sistem Aplikasi Teknologi. Berkaitan dengan hasil penelitian mengenai perbandingan tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) di beberapa organisasi di Indonesia dapat diketahui bahwa tingkat penerapan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran Bank Indonesia dan di beberapa organisasi di Indonesia yaitu Extention FE-UI, Balai Besar Litbang industri Kerajinan Batik dan Dirjen. Perlindungan HAM. Direktorat Kehakiman dan HAM memiliki kesamaan kelemahan dalam penerapan pada (1) sub sistem penerapan teknologi, (2) sub sistem pembelajaran. Kesimpulannya walaupun nilai rata -rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) sudah lebih tinggi dari nilai rata-rata penerapan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) pada 500 perusahaan yang di teliti oleh Marquardt dan beberapa organisasi di Indonesia yang pemah diteliti oleh beberapa peneliti lain, namun ada dua sub sistem yang masih harus ditingkatkan penerapannya yaitu (1) Sub Sistem Dinamika Pembelajaran yang merupakan sub sistem inti dari organisasi pembelajaran dan (2) Aplikasi Teknologi yang merupakan pendukung jaringan teknologi yang terintegrasi dan alat informasi yang memungkinkan akses dan perlukaran informasi dan pembelajaran berlangsung dengan cepat. Dalam hal Aplikasi teknologi penekannya adalah perlunya meningkatkan budaya penggunaan teknologi untuk memperoleh informasi dan peningkatan kinerja. Dalam hal sub sistem penerapan teknologi di dalam organisasi di Indonesia ada 2 kendala (1) ketersediaan perangkat teknologi itu sendiri; dan (2) masalah budaya penggunaan teknologi; teknologi yang tersedia belim digunakan secara maksimal, untuk membantu melakukan pembelajaran, memperoleh, menyimpan dan mendistribusikan informasi serta meningkatkan kinerja, hal ini terkait dengan kurangnya penguasaan Sumber Daya Manusia yang ada untuk menggunakan teknologi tersebut, sedangkan dalam hal sub sistem pembelajaran berkaitan dengan sistem pendidikan di Indonesia.

---

Analysis Of Level Of Learning Organization Model Implementation To Develop Learning Organization At Bank Indonesia's Directorate Of Accounting And Payment System Economic, social and technological changes as well as significant increase of intensity have changed business environment drastically. Organization which enables to transform itself to become a smarter entity will survive through next millennium. The new organizational species is called Learning Organization. Bank Indonesia as an independent central bank has heavy duties and responsibilities. One of Bank Indonesia' duties is to organize and secure payment system operation. Bank Indonesia as an organization has 25 Directorate/Bureaus, one of them is Directorate of Accounting and Payment System. To help fulfill Bank Indonesia's objectives, based on its function and duty, Directorate of Accounting and Payment System has a mission; that is to regulate and secure payment system operation to create an efficient and reliable national payment in order to support monetary stability and payment system. In addition, the vision of this directorate is to become a working unit of policy maker, supervisor and operator of a competent and reliable payment system by adopting international standard. Strategic targets that will be achieved by the Directorate of Accounting and Payment System are; (1) minimize risks of payment system, (2) enhance efficiency and realibility of payment system.(3) organize internal resources effectively and efficiently. For that purpose, the Directorate of Accounting and Payment System is required to learn and face challenges of changing internal and external environment and has good performance so as to have organizational advantages and able to adapt to changes. Should we are not able to adapt to changes, the Central Bank will lose its duty. This research is aimed at finding of strategic implementation magnitude of Learning Organization at the Bank Indonesia's Directorate of Accounting and Payment System reviewed from five Marquardt's dimensions/sub-systems on: (a) Learning Dynamism, (b) Organizational Transformation, (c) Human Empowerment, (d) Knowledge Organization, (e) Technology Application; 2. To find efforts made by Bank Indonesia's. Directorate of Accounting and Payment System in organization of working activity regarding effort to become Learning Organization. Top answer the research problem, the author use the following research design; data collection method (1) List of Questions/Questionnaires, (2) Documentation Method, (3) Interview Method. Research method used is the descriptive, where the research is in the stage of descriptive explanation. The research population consists of all 185 employees of the Directorate o Accounting and Payment System. The number of sample in this research is 77 respondents. Method used in sample collection is purposive sampling. Instrument used in this research is questionnaires, measuring implementation level variables of Learning Organization that is Learning Organization Profile of Marquardt. The questionnaires has been arranged systematically, where research variables, measured components, measured sub-components and item number can be explained in details. From the result of data analysis, it is found that implementation level of Learning Organizational at the Directorate of Accounting and Payment System obtains average value of 25.12, classifying as 'GOOD' based on range-result provided by Marquardt that 24-31 = Good. The result is 3.12 higher than average value of Learning Organization at 500 companies surveyed by Marquardt. The average value of Learning Organization implementation at the Directorate of Accounting and Payment System is also higher than the average value of Learning Organization implementation at several organizations in Indonesia (FE-UI Extension, Research and Development Center for Batik Industry and Director General Human Rights Protection, Directorate of Justice and Human Rights) surveyed by University of Indonesia postgraduate students. In details, the average values for respective Learning Organization sub-system at the Directorate of Accounting and Payment System are as follows; (1) Learning Dynamism sub-system of 24.67, (2) Organizational Transformation sub-system of 25.47, (3) Human Empowerment sub-system of 25.67, (4) Knowledge Organization sub-system of 25.58, and (5) Technology Application of 24.20. The implementation average value of respective Learning Organization sub-system is in the result range of 24-31= Good. It means that implementation of respective Learning Organization sub-systems at the Directorate of Accounting and Payment System has generally been implemented relatively well. This is achieved since the roganization realizes the significance of being a Learning Organization. As a result, it is common that the Directorate of Accounting and Payment System, consciously or not, has implement efforts/strategy of Learning Organization, that is by implementing organizational transformation, knowledge management and human empowerment. The Directorate of Accounting and Payment System has Human Resources of knowledgeable, having good educational background and realizing the significance of learning, resulting from good recruitment system. And supported by a common vision, culture, solid strategy and structure enabling learning process to take place. Besides, Bank of Indonesia also provides sophisticated technology to help enhance knowledge management and performance. However, there are 2 sub-systems that need special attention for upgrade regarding respondents' perception that its implementation level is still partial, namely (1) learning sub-system and (2) Technology Application sub-system. Regarding research result on comparison of implementation level of Learning Organization at several organizations in Indonesia, it is found that implementation level of Learning Organization at Bank Indonesia's Directorate of Accounting and Payment System and some other organizations such as FE-[JI Extension, Research and Development Center for Batik Industry and Director General of Human Rights Protection, Directorate of Justice and Human Rights have common weaknesses in implementing (1) technology application sub-system, (2) learning sub-system. The conclusion is that, despite the fact that average value of Learning Process implementation is higher than average value of Learning Organization implementation at 500 companies surveyed by Marquardt and several organizations in Indonesia surveyed by other researchers. However, there are sub-systems whose implementation need to be improved, namely (1) Learning Dynamism Sub-system, the core sub-system of learning organization and (2) Technology Application that supports integrated technology network and information tools that enable access and information exchange as well as quick learning. Relating to technology application, the emphasis is on the need to improve the use of technology culture to obtain information and enhance performance. There are 2 obstacles in technology implementation sub-system in Indonesian organizations, namely (1) availability of technology devices; and (2) problem that includes lack use of technology to help learning activity, obtain, keep and distribute information as well enhance performance. This weaknesses relates to the fact that Human Resources do not master the technology very well, meanwhile the learning sub-systems relate to Indonesian educational system."

"ABSTRAKTesis ini membahas persepsi karyawan terhadap disfungsi akibat kemerosotan, identifikasi organisasi, ikatan emosional pada unit, dan pengaruhnya pada keinginan karyawan untuk pindah dalam konteks kemerosotan unit bisnis strategis Divisi Telkom Flexi, PT Telkom. Penelitian dilakukan dengan survei kuesioner terhadap karyawan. Pada unit bisnis strategis yang sedang melakukan aktivitas turnaround, keinginan karyawan untuk pindah dari unit dipengaruhi oleh disfungsi akibat kemerosotan dan ikatan emosionalnya terhadap unit tersebut. Karyawan cenderung mengalami dualisme ketika mempersepsikan dirinya apakah sebagai bagian dari unit bisnis strategis ataukah sebagai bagian dari perusahaan induk. Selain itu aktivitas turnaround dapat mengubah persepsi karyawan terhadap disfungsi akibat kemerosotan.

---

ABSTRACT

This research discusses about employee?s perception of organizational dysfunctions of decline, organizational identification, employee engagement, and turnover intention in the context of the decline of Divisi Telkom Flexi as a strategic business unit under PT Telkom. This research is using questionnaire survey method. In a unit that is doing turnaround activities, turnover intention can be affected by dysfunctional of decline and employee engagement. The employees show dualism in percepting themselves whether as a part of the unit or as a part of the whole company. Besides, the turnaround activities could change the employee?s perception toward dysfunctions of decline."

"Dengan diberlakukannya UU No 22/99 tentang Pemda, telah membawa perubahan mendasar bagi keberadaan kelembagaan pemerintah kecamatan, dari perangkat dekonsentrasi menjadi perangkat desentralisasi. Menyikapi perubahan substansi tersebut, maka kelembagaan pemerintah kecamatan harus menyesuaikan diri dengan paradigma baru tatanan pemerintahan daerah, dimana pelaksanaan otonomi daerah pada daerah kabupaten/kota merupakan suatu keharusan.Mengingat kelembagaan kecamatan belum memiliki tugas pokok yang jelas, sementara pada saat yang sama pemerintah daerah dituntut untuk mensukseskan pelaksanaan otonomi. Kecamatan merupakan salah satu perangkat daerah harus memposisikan kedudukan dan fungsi kelembagaan pemerintah kecamatan agar dapat menjadi sebuah institusi yang kinerjanya membawa dampak bagi kemajuan daerah dan masyarakat. Kecamatan Kemang - kabupaten Bogor misalnya dari hasil penelitian lapangan data menunjukkan bahwa tugas dan fungsi kelembagaan (Perda No. 5/2001) belum mengacu pada Keputusan Bupati Bogor No. 6 Tahun 2002. sehingga perlu adanya pengembangan kelembagaan yang berorientasi pada UU No. 22/99.Hasil analisis terhadap 4 (empat) variabel utama yang dapat mempengaruhi penyelenggaraan otonomi daerah yakni: kewenangan, kelembagaan, personil dan pembiayaan, secara konsepsi perlu adanya strategi pengembangan kelembagaan pemerintah kecamatan Kemang. Perubahan struktur kelembagaan dan fungsi merupakan yang direkomendasikan guna menyesuaikan dengan visi dan misi yang di emban oleh Pemerintah Kecamatan saat ini.Setelah melakukan pengkajian lapangan, perubahan yang bersifat evolusioner dianggap lebih tepat dalam pengembangan kelembagaan pemerintah Kecamatan Kemang. Pendekatan struktur kelembagaan yang berbentuk lini dan staf masih dianggap relevan, oleh karenanya hal yang mendasar berubah hanyalah departementasi bidang pekerjaan dan fungsi yang harus diemban. Desain kelembagaan pemerintah Kecamatan Kemang secara struktural terdiri dari : Camat, selaku unsur top manajer, sekretaris Camat selaku unsur pimpinan staf, yang memiliki tugas memberi dukungan administratif kepada Camat. Pada level operasional, didesain 4 (empat) seksi masing-masing (1) seksi pemerintahan (2) seksi pelayanan publik; (3) seksi perekonomian; dan (4) seksi kelembagaan dan ditambah 4 unit pelaksana teknis, yakni (a) sub dinas pertanian, perikanan dan peternakan, (b) sub dinas perdagangan, perindustrian dan pariwisata (c) sub dinas bina marga, cipta karya dan pengairan, d) sub dinas tata ruang dan bangunan.vii + 149 hal + 13 FigurDaftar Pustaka 42 buku (Tahun 1976 - Tahun 2003)

---

The enactment of laws No. 22 year 1999 on local government has lead fundamentally change to the existence of kecamatan (sub district) organization, from government apparatus (deconsentration) to local apparatus (decentralization). To anticipate such substantial change, then kecamatan organization should adjust it self wit new paradigms of local government orders in which the autonomy implementation at both district and municipality levels shall be an obligation.

The kecamatan organization has not had its real main duty, meanwhile at the same time local government has been kecamatan demanded to succeed autonomy implementation by which has been one of the local apparatus. then, like or dislike, local government should reposition assignment and function kecamatan organization to be art institution which performance may bring impact for local and society progress. Sub district of Kemang, Bogor district for instance, based on field research it has indicated that the present function and task of organization has not ready wisdom Bupati Bogor No 6 year 2001 it is necessary to develop organization shall be an obligation in order to adjust of lows No.22 year 1999.

The field research it four variable to succeed autonomy implementation comprising a) authority/competence b) organization/institution c) employees d) fund, it is necessary to develop organization sub district of Kemang. Structure and function institution changes at recommendation obligation in order to adjust the vision and mission brought by kecamatan organization.

Upon completing field study, evolutionary changes is deemed more precisely for developing organization of sub district of kemang, organization structure approach in line and staff structure is still deemed relevant due the most fundamental changes is just both departmentalization of work and function should be executed. Hence, the result of organization design of sub district of kemang structurally shall contain of : Head of sub district as top manager element, secretary as staff having main duty for giving administrative support to her/his boss (Head of sub district). In operational levels it is designed four sections comprising : (1) governing section (2) public service section (3) economic section (4) institution section, added with four technical unit which are : a) sub department agriculture, fishing, and cattle raising, b) sub department trading, industry, and tourism c) sub department bina marga, cipta karya and irrigation d) sub department space and building arrangement.

Reference 42 books (year 1976 - year 2003)"

"ABSTRAKPenelitian ini dilakukan di daerah Kabupaten Kampar, dengan judul "Analisis Pengembangan Brganisasi Pads Proyek Pembangunan Perkebunan PIR Trans. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengembangan organisasi yang dilakukan dalam pembangunan perkebunan pola PIR Trans, menganalisis keberhasilan proyek perkebunan serta untuk menganalisis hubungan antara "pengembangan organisasi" proyek dengan "keberhasilan proyek". Dari hasil penelitian ketiga sub variabel "pengembangan organisasi proyek" keberadaan organisasi, kemampuan aparat organisasi dan gaya kepemimpinan aparat organisasi menunjukkan bahwa organisasi pembina PIR Trans belum dapat menciptakan suatu sistem nilai yang mengarah kepada terbentuknya organisasi yang bersifat terbuka. Pembentukan aturan dan prosedur kegiatan pembinaan masih menggunakan pendekatan "instruktif", konsekuensinya terbentuk pola hubungan antara organisasi Pembina dengan organisasi petani sebagai hubungan antara atasan dan bawahan, dan banyak kebutuhan-kebutuhan atau kepentingan petani yang kurang mendapat perhatian. Organisasi pembina proyek masih belum mampu memenuhi kebutuhan akan aparat pembina yang diturunkan ke lapangan baik dalam kwalitas maupun kwantitasnya. Konsekuensinya, organisasi pembina tidak mampu menciptakan cara kerja yang efektif untuk membina petani PIR Trans agar petani termotivasi meningkatkan kemampuan berproduksi, ekonomis dan sosial. Kemampuan aparat yang diturunkan ke lokasi proyek masih belum memiliki pengalaman dan pengetahuan yang dibutuhkan oleh petani. Masih banyak aparat pembina lapangan yang mengembangkan pola sikap/perilaku yang mengarah kepada "gaya otokratif" sehingga informasi yang berharga dan dibutuhkan tidak dapat terungkap. Petani PIR Trans kurang diberi kesempatan untuk mengungkapkan berbagai kebutuhan dan permasalahan-permasalahan usaha tani. Selanjutnya dari hasil penelitian terhadap keberhasilan proyek perkebunan PIR Trans menunjukkan bahwe petani masih belum mampu meningkatkan kemampuan teknis perkebunan dan pangan terutama bidang teknik yang berhubungan dengan "perubahan kondisi alam", pada musim kemarau sering terjadi "pengecilan buah" sehingga menggangu kelancaran pemetikan hasil produksi kelapa. Sedangkan dibidang teknis lainnya tidak banyak mengalami hambatan dan dapat segera diatasi petani. Masih banyak petani yang mempunyai kemampuan ekonomis rendah tergolong berpendapntan rendah. Kondisi ekonomis ini telah menyebabkan rendah tingkat kemampuan para petani untuk membayar angsuran kredit. Demikian juga halnya dengan tingkat kemampuan sosial petani untuk berpartisipasi dalam organisasi petani tergolong rendah, oleh karenanya organisasi yang sudah dibentuk "organisasi pembina" tidak berfungsi dengan baik. Konsekuensinya, kontrol sosial tidak berjalan baik dan akibatnya muncul tindakan "indisipliner" dan "petani Kontrakan". Dari hasil analisa Uji Statistik x2 (Chi Kuadrat) dan analisa tabulasi silang menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara sub variabel "pengembangan organisasi" dengan "keberhasilan proyek" PIR Trans, hanya satu hipotesa yang tidak mempunyai hubungan yang signifikan, yaitu "keberadaan prosedur Pembinaan organisasi" dengan "peningkatan partisifasi petani dalam organisasi petani". "