Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perusahaan Umum (Perum) Pos dan Giro adalah Badan Usaha Milik Negara yang menyelenggarakan usaha pelayanan yang meliputi pengiriman berita berupa surat, warkatpos, dan kartupos, pengiriman uang berupa weselpos dan giropos/cek-pos, pengiriman barang berupa paketpos, serta pelayanan lain-lain. Sebagai perusahaan milik negara Perum Pos dan Giro mempunyai misi ganda, disatu pihak adalah menyediakan pelayanan bagi kemanfaatan umum, sedangkan difihak lain hams mampu memupuk keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan. Jasa paketpos adalah salah satu jenis pelayanan jasa yang disediakan oleh Perum Pos dan Giro yang tidak dilindungi oleh monopoli pos, yang berarti bahwa perusahaan swasta yang umum disebut perusahaan jasa titipan (perjastip) dapat melakukan usaha pengiriman suratpos jenis teitentu yaitu barang cetakan, suratkabar, sekogram, bungkusan kecil, paketdan uang. SeJakkeluarnyaKeputusan Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi Nomor : KM.56/HK 207/MPPT-85. tentang Pengusahaan Jasa Titipan, perusahaan jastip berkembang dengan pesat dan pelayanan jasa paket di Indonesia berkembang menjadi industri. Untuk itu Perum Pos dan Giro perlu merumuskan strategi bersaing jasa paketpos yang pada dasarnya adalah mengembangkan formula umum bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang seharusnya menjadi tujuannya, dan kebijaksanaan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Pada tingkat yang luas perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai pribadi organisasi yang menentukan batas intern bagi perusahaan, dan batas-batas ekstern perusahaan yang menentukan peluang dan ancaman industri dalam lingkungan persaingan yang lebih luas. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Keadaan persaingan dalam industri jasa paketpos tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok yaitu ancaman pendatang baru potensial, tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada, tekanan dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok. Jadi dalam hal ini kelima kekutan persaingan itu turut mempengaruhi jalannya persaingan pada perusahaan jasa paketpos. Penempatan posisi persaingan merupakan strategi keunggulan bersaing yang perlu dikembangkan perusahaan berdasarkan identifikasi kebutuhan pelanggan, karena sasaran yang hams dicapai perusahaan, baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang adalah bagaimana memberi kepuasan kepada pelanggan (customer satisfaction). Hal ini dapat dilakukan melalui strategi bersaing generik yang merupakan tiga pendekatan dalam usaha untuk mencapai suatu posisi penempatan yang tepat yang dapat dipakai mengungguli perusahaan lain dalam industri jasa paket, yaitu keunggulan biaya menyeluruh, diferensiasi dan fokus. Lebih lanjut dapat diterapkan keunggulan bersaing yang merupakan jabaran berbagai ciri khas yang membedakan Perum Pos dan Giro dengan perusahaan lain yang terlibat dalam persaingan industri jasa paket. Pada umumnya, setiap perusahaan mempunyai keandalan produknya (product reliability) yang mungkin merupakan faktor kunci dalam industri jasa paket. Namun jika semua produk pesaing sama-sama andal, tak satupun yang akan unggul dalam persaingan. Dalam hal ini terdapat identifikasi lima belas keunggulan bersaing yang penting dan umum pada industri yang dapat digunakan sebagai evaluasi tiap unsur keunggulan dibandingkan dengan pesaing, dan dapat dipakai sebagai acuan keunggulan bersaing mana yang paling bisa diterapkan dalam bisnis jasa paket yang dijalankan, sehingga menjadi pusat perhatian pada analisis pesaing, terutama pada saat mengkaji para pesaing yang paling kuat dalam tiap bidang tertentu. Kelima belas keunggulan bersaing tersebut adalah diferensiasi, skala ekonomi, keunggulan biaya lainnya, distribusi, mutu produk, teknologi, strategi penetapan harga, integrasi, geografl, penggantian biaya, akses modal, manajemen, organisasi, campur tangan pemerintah dan pelayanan. Setelah melihat identifikasi keunggulan bersaing tersebut diatas, maka perlu segera ditetapkan keunggulan bersaing yang cocok untuk jasa paketpos. Agar jasa paketpos dikenal oleh pelanggan dan untuk meningkatkan citra yang baik atas produk jasa yang dihasilkan oleh Perum Pos dan Giro, perusahaan perlu membangun konsep pemasaran yang merupakan orientasi pengelolaan yang menganut pandangan bahwa tugas kunci perusahaan adalah menetapkan kebutuhan dan keinginan pasar yang menjadi sasaran kepuasan yang diinginkan dengan lebih efektif dan efisien daripada yang diberikan oleh para pesaing. Dalam hal ini perusahaan jasa paketpos harus berorientasi kepada pelanggan (customer oriented) dan berusaha lebih cepat menyesuaikan produknya dengan perubahan yang terjadi pada pelanggan. Setelah mempunyai suatu konsep pemasaran yang berorientasi pada pelanggan, maka diperlukan suatu strategi pemasaran guna menyesuaikan din terhadap perubahan lingkungan. Strategi pemasaran merupakan serangkaian sasaran, kebijaksanaan dan aturan yang memberi arah usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, tingkat, susunan dan alokasinya sebagai tanggapan terhadap Hngkungan yang berubah dan kondisi-kondisi persaingan. Untuk menjalankan strategi pemasaran, perlu adanya variabel-variabel pemasaran yang lebih dikenal sebagai bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran merupakan kontribusi dari empat kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yang disebut 4P yaitu kebijaksanaan produk (product), strategi penetapan harga (price), kebijaksanaan promosi (promotion) dan saluran distribusi (place). Disamping keempat variabel strategi pemasaran tersebut diatas, untuk jasa paketpos masih terdapat dua variabel lainnya yang tidak kalah pentingnya yaitu pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Peluang dan ancaman industri jasa paketpos yang jelas terlihat disamping pertumbuhan perusahaan jastip, adalah pertumbuhan penduduk serta pertumbuhan ekonomi dan pertumbuhan wisatawan. Melalui strategi bersaing yang tepat Perum Pos dan Giro akan dapat memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman persaingan."

"Pertumbuhan industri jasa konstruksi yang diikuti dengan pertumbuhan pangsa pasarnya telah menyebabkan berjamurnya perusahaan konstruksi di Indonesia. Untuk dapat bertahan dalam persaingan yang ketat, perusahaan harus memiliki strategi pemasaran. Skripsi ini bertujuan untuk mengetahui strategi pemasaran yang diterapkan oleh PT XYZ dan hambatan dalam penerapannya. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara mendalam dan observasi langsung. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang diterapkan adalah strategi yang berbasis pada penekanan sembilan elemen hasil elaborasi service marketing mix dan competitive priorities, yaitu keunggulan mutu, keunggulan waktu, fleksibilitas pelayanan, keunggulan harga, promosi, tempat, sdm, proses, dan bukti fisik. Hambatan yang terjadi ada pada penerapan elemen keunggulan waktu dan fleksibilitas pelayanan.

---

The growth in the construction industry followed by the growth of its market share has led to a large number of construction companies in Indonesia. In order to survive in the fierce competition, the company must have a marketing strategy. This thesis aims to determine the marketing strategy implemented by PT XYZ and the barriers to implementation. This research used a qualitative approach. Data collection method used is in-depth interviews and direct observation.

The result showed that applied marketing strategy is a strategy that is based on emphasis of nine elements as the result of elaboration theory between service marketing mix and competitive priorities, consist of : quality excellence, time excellence, service flexibility, price advantage, promotion, place, people, process, and physical evidence. Barriers to implementation the strategy are the application of time excellence and service flexibility."

"Perkembangan bisnis ritel di Indonesia diperkirakan masih mempunyai prospek yang baik, ini terbukti dari banyaknya pusat perbelanjaan baru yang terus dibuka sampai dengan tahun 2001. Belum lagi banyaknya peritel asing yang masuk ke Indonesia pada beberapa tahun terakhir, sebagai akibat dibebaskannya sektor ritel oleh pemerintah dari daftar negatif investasi yang diputuskan melalui KEPPRES No. 96/1998. Sementara itu persaingan di bisnis ini dalam beberapa tahun mendatang diperkirakan akan semakin ketat akibat banyaknya para pesaing baru asing yang siap masuk ke Indonesia, ataupun ekspansi para peritellokal.Pusat perbelanjaan "MP" melihat kondisi bisnis ritel saat ini sebagai suatu bisnis yang potensial dengan prospek yang menjanjikan, sehingga diperlukan langkah tepat didalam penentuan strategi agar dapat terus berkembang atau setidaknya tetap bertahan. Pada saat yang bersamaan pusat perbelanjaan "MP" menyadari bahwa persaingan di bisnis ritel akan semakin berat, terutama menghadapi serangan peritel asing yang masuk ke Indonesia yang tidak saja membawa modal, melainkan juga teknologi dan kemampuan manajerial yang diperlukan untuk keberhasilan didalam mengelola bisnis ritel. Untuk itu pusat perbelanjaan "MP" selalu berusaha menciptakan keunggulan dan hal-hal yang spesifik, khususnya untuk segmen pasar menengah-atas yang menjadi target pasarnya. Berbagai hal yang telah, sedang dan akan dilakukan oleh pusat perbelanjaan "MP" ditujukan pada upaya untuk membedakan dirinya dengan pesaing, dimulai dari hal-hal yang kecil, misalnya pelayanan di front office, memperbaiki suasana dan pelayanan, peningkatan kualitas sumber daya manusia sampai pada penggunaan strategi yang cukup memakan biaya besar, seperti menggandeng peritel asing dalam bentuk kerjasama waralaba. Sedangkan strategi generik yang digunakan oleh pusat perbelanjaan "MP" adalah strategi diferensiasi, dilakukan dengan menghadirkan produk yang selektif dengan kualitas internasional sehingga ciri khas sebagai pusat belanja wisata eksklusif dapat dpertahankan sebagai faktor kunci keberhasilan. Selain itu melalui berbagai cara juga dilakukan upaya-upaya peningkatan suasana dan pelayanan yang lebih baik agar dapat berbeda dan menungguli para pesaingnya.Analisis lingkungan usaha digunakan dalam mempertimbangkan dampaknya terhadap penentuan kebijakan perusahaan. Dilakukan analisis lingkungan eksternal, internal, dan persaingan industri untuk dijadikan masukan didalam perumusan strategi perusahaan. Sementara itu didalam merumuskan formulasi strategi bisnis pusat perbelanjaan "MP" dilakukan berdasarkan metoda analisa F. David (2000), dengan menggunakan teknik SWOT dan analisis matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Hasil yang diperoleh dari setiap matriks tersebut diplotkan dalam matrik IE (Internal-Eksternal). Kisaran nilai dalam matriks IE terbagi dalam tiga kelompok nilai, yaitu nilai tinggi atau kuat untuk kisaran nilai 3.00 hingga 4.00, Kisaran nilai 2.00 hingga 2.99 mengandung arti sedang atau rat-rata, dan kisaran nilai 1.00 hingga 1.99 berarti rendah atau lemah.Nilai yang didapat untuk matriks EFE adalah 2,13 yang berarti pusat perbelanjaan "MP" dinilai memiliki kemampuan sedang atau cukup didalam menghadapi lingkungan eksternal. Sedangkan nilai total IFE sebesar 2,54 berarti faktor-faktor internal yang dimiliki oleh pusat perbelanjaan "MP" masih berada dalam kisaran nilai rat-rata, meskipun sedikit lebih kuat relatif terhadap kemampuan didalam menghadapi lingkungan luarnya. Dari kombinasi nilai EFE dan IFE melalui matriks IE disarankan strategi yang perlu diambil adalah "Hold and Maintain", yaitu bertumbuh dengan konsentrasi melalui integrasi horizontal dan stabilitas profit.Didalam melakukan bisnisnya pusat perbelanjaan "MP" melakukan sesuatu yang terbilang unik, yaitu tidak murni melakukan bisnis ritel, melainkan juga melakukan bisnis properti. Hal ini terbukti dari barang dagangan yang dimiliki oleh pusat perbelanjaan "MP" sendiri hanya sebesar 30 %, sedangkan sisanya yaitu terdiri dari 20 % barang konsinyasi dan 50 % merupakan barang mitra usaha yang disebut USC (unit sales counter), yaitu menggunakan metode bagi basil dengan penetapan minimal income.Untuk kedepan manajemen perlu melakukan re-difinisi bisnis sembari melakukan analisa portofolio, untuk menentukan pilihan terbaik dari pilihan ekspansi dan core bisnis antara kerjasama waralaba, usaha ritel mandiri atau berkonsentrasi pada bisnis penyewaan ruang properti ritel mengingat sektor ini merupakan penyumbang laba terbesar. Sesuai dengan hasil analisis strategi "Hold and Maintain", maka strategi yang berorientasi pada ciri khas produk serta upaya peningkatan suasana dan pelayanan merupakan hal terpenting yang perlu diperhatikan agar dapat menjadi elemen pendukung seluruh strategi, mengingat pelayanan mencakup pengembangan produk, potisioning, dan merchandising. Disamping tetap melakukan strategi diferensiasi untuk mempertahankan citra eksklusif, yaitu dengan menghadirkan merek ritel terkenal yang tidak terdapat pada pusat perbelanjaan lain. Adanya dukungan gedung dan sarana penunjang yang Jengkap adalah faktor pendukung Jain yang akan menjadikan pusat perbelanjaan "MP" tetap eksis serta menjadi tempat tujuan wisata belanja terbaik di kota Jakarta."

"ABSTRAKSalah satu faktor yang mendorong perkembangan pariwlsata di Indonesia adalah meningkatnya pertemuan-pertemuan antara para usahawan, profesional, negarawan, ataupun cendekiawan sebagai dampak dari fenomena giobalisasi.Pertemuan antar para usahawan dan profesional guna membahas penemuan baru dan strategi bersaing bagi perusahaannya, pertemuan antar negarawan untuk membahas koordinasi ekonomi dan politik dunia serta pertemuan antar cendekiawan untuk membicarakan mengenai penemuan baru dalarn berbagai bidang dan teknologi baru tersebut merupakan kegiatan konvensi.Seiring dengan semakin berkembangnya kegiatan konvensi, para ahli dan pelaku bisnis mencari inovasi baru guna menambah mata rantai nilai dalam bisnis ini. Dirumuskan bahwa selain konvensi, konferensi, pertemuan-pertemuan khusus, pameran dan perjalanan insentif juga merupakan bagian dari satu industri. Kelompok wisata yang merupakan penggabungan dari bisnis dan rekreasi ini telah menjadi bisnis Meetings, Incentive Travel, Conventions, dan Exhibitions, untuk rnudahnya disingkat menjadi MICE.Penyelenggaraan suatu kegiatan MICE harus dilakukan secara profesional, tepat dan berhasil guna sehingga mendukung tercapainya tujuan peserta maupun penyelenggara sebagai konsumen. Bcrdasarkan hal tersebut maka pemerintah membuat peraturan bahwa penyelenggaraan kegiatan MICE harus dilakukan oleh Badan Usaha Jasa Pertemuan, Insentif, dan Pameran (BUJPIP) yang diakui secara resmi dan mendapat ijin dari pemerintah. BUJPIP adalah seperti PCO (Professional Congress Organizer) yang dikenal di luar negeri, yang berperan sebagai konsultan penyelenggaraan MICE. Bedanya, BUJPIP selain berperan memberikan konsultasi kepada pemrakarsa, juga dapat bettindak sebagai kontraktor atau penyelenggara.Meskipun jumlah kegiatan MICE yang dilakukan di Indonesia cukup signifikan, tingkat pertumbuhannya dari tahun 1992 hingga 1993 menurun dibandingkan dengan negara-negara tetangga, menjadi 3.05%. Sebelumnya, tingkat pertumbuhan di Indonesia antara tahun 1991 hingga 1992 adalah sebesar 6.13%, menduduki peringkat keempat setelah Singapura, Jepang dan Korea.Di dalam penulisan karya akhir ini, akan dibahas mengenai rencana pemasaran strategis suatu BUJPIP di Indonesia, dalam rangka menghadapi persaingan di pasarjasa global. BUJPIP yang diambil sebagai contoh kasus adalah PT. Pacto Convex Niagatama (PCN).Sebagai badan usaha jasa MICE, PCN berperan sebagai mediator antara demand dan supply. PCN mengkategorikan demand dan supply nya menjadi dua. Demand dibagi menjadi (1) panitia penyelenggara (convenor, berupa asosiasi, organisasi, pemerintah, atau perusahaan), dan (2) peserta kegiatan. Supply dibagi menjadi (1) pihak-pihak yang bersifat sebagai penyedia fasilitas dan informasi seperti biro konvensi, hotel, jasa transportasi, dan sebagainya, dan (2) pihak-pihak yang bersifat sebagai penunjang langsung pada kegiatan yang diadakan, seperti misalnya sponsor sebagai penunjang dana, percetakan sebagai penyedia cetakan materi kegiatan, dan sebagainya.Lingkup perencanaan pemasaran strategis yang dibahas dalam karya akhir ini akan dibatasi hanya pada; identifikasi peluang dan hambatan yang ada dan mungkin terjadi, kekuatan dan kelemahan, analisis atas misi, tujuan, pemasaran strategis yang tepat bagi unit bisnis, serta pengembangannya baik pasar maupun produknya.Ditemukan bahwa rencana pemasaran strategis PCN dalam menghadapi pasar jasa global tidak dapat dibatasi hanya pada bauran pemasaran 4P (product, price, promotion, dan place) seperti umumnya produk barang. Karena sifat usaha dan komoditinya yang bersifat jasa khas, pemasaran strategis juga harus meliputi pemasaran internal dan pemasaran interaktif.Pemasaran internal adalah hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Pembinaan karyawan dalam bisnis MICE adalah hal yang vital, karena sifat produk jasanya menuntut hubungan yang baik antara karyawan dengan pelanggan. Staf dan karyawan harus terlebih dahulu disiapkan sebelum PCN mempromosikan jasanya. Pemasaran interaktif adalah hubungan antara karyawan dengan pelanggan. Ini merupakan hal penting karena pelanggan berhubungan secara langsung dengan penyedia jasa saat jasa diberikan. Oleh karena itu, mutu pelayanan harus sebaik mungkin. Untuk mendukung strategi yang telah diformulasikan, hubungan interaktif antar karyawan PCN dengan pelanggan harus dibina sedemikian hingga dapat menguntungkan ke dua belah pihak."

"Intensitas Persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk tetapi ditentukan oleh lima kekuatan/tekanan persaingan Pokok, yaitu : (1) ancaman masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar-menawar pembeli; (4) kekuatan tawar-?menawar pemasok; dan (5) persaingan diantara Perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir- (return on investment) dalarn industri serta menekan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan perusahaan yang ada dalam industri. Karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk dapat rnengatasi dan melindungi dirinya dan tekanan?tekanan persaingan diatas.Untuk mengatasi dengan sukses kelima kekuatan persaingan diatas serta menciptakan posisi yang aman (defendable) dan tekanan?tekanan persaingan tersebut, ada tiga pendekatan strategis genenik yang dapat digunakan perusahaan. yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh ; (2) strategi diferensiasi ; dan (3) strategi fokus.Ketiga alternatif strategi diatas memiliki dimensi strategis serta jenis pertahanan yang berbeda. 8egitu pula, untuk menerapkarinya secara berhasil, masing?masing strategi tersebut membutuhkan sumber?sumber daya, ketrampilan, dan persyaratan organisasi Yang berbeda. karena itu, untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik. bagi suatu perusahaan dari ketiga alternatif strategi diatas haruslah didasarkan pada keadaan internal organisasi perusahaan tersebut terutama kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Perusahaan yang berhasil. mengembangkan serta menerapkan salah satu dari ketiga alternatif strategi diatas, akan dapat mengatasi dan rnelindungi dirinya dari tekanan?tekanan persairigan yang ada dalam industrinya dan ciel, karenanya akan memiliki potensi laba yang tinggi, sehinqga peruhaan akan iebih mampU untuk mencapai tuiuar usahanya. Seba1iknya perusahaan yang gagal mengembangkan dan/atau menerapkan dalam setidak-tidaknya salah satu dan ketiga strategi gerierik diatas merupakan perusahaan yang "terjepit di tengah-terigah" (stuck in the middle). Perusahaan ini berusaha untuk bermain dieluruh segmen industri tanpa memiliki keunggulan strategis yang sesuai, atau mernilih fokus namun dengan target yang kurang sesuai dengan posture dan kekuatan?kelemahan yang dimiliki perusahaan.. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat butuh,yang hampir dapat dipastikan akan meimiliki kemampuan labaan yang rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah tengah juga akan nienderita akibat ketidak jelasan kultur perusahaan dan perangkat penataafl organisasi serta sistim motivasi yang bertentangan. Hal ini pada akhirnya, dapat menyebabkan tersingkirnya perusahaan tersebut dari industrinya.Keadaan terjepit di tengah-tengah tersebut dialami oleh Perusahaan yang dìtelaah dalam karya akhir ini, yaitu PT.Konstruksi Baja Nusantara (disiflgkat PT.KN) yang bergerak dalam Industri Jasa Konstruksi Baja di Indonesia. PT.KSN tidak memmiliki atau menerapkan alah satu dari ketiga alternatif strategi bersaing generik diatas. Perusahaan berusaha melayani seluruh segmen yang ada dalam industrinya tanpa memiliki keunggulan strategis yang jelas baik berupa biaya rendah ataupun diferensi Akibatnya, posisi bersaing perusahaan menadi lemah dalam industri jasa konstruksi baja ini, sehingga sejak tahun 1984 sampai tahun 1989, jumlah pekerjaan (prayek) yang diperoleh perusahaan terus mengalami penurunan, begitu pula jumlah pendapatan dan laba yang diperolehnya.Dari uraian dan analisa yang ada dalam karya akhir ini dapat disimpulkan. bahwa masalah pokok yang dihadapi oleh perusahaan adalah masalah menurunnya kegiatan pemasaran perusahaan sebagai akibat lemahnya posisi perusahaan dalam menghadapï tekanan?tekanan persaingan yang semakin meningkat di dalam industrinya. Perusahaan tidak memiliki target strategis yang Jelas, yang seharusnya dapat digunakan untuk mengatasi dan melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan tersebut.Karena itu, maka dalam karya akhir ini, akan dicoba untuk memecahken masalah yang dihadapi perusahaan diatas dengan cara menganalisa serta merumuskan strategi bersaing yang terbaik bagi perusahaan. Tujuan perumusan strategi bersaing ini adalah untuk menemukan posisi didalam industri dimana perusahaan dapat mengatasi serta melindungi dirinya dengan sebaik?baiknya dan tekanan?tekanan persaingan yang ada dalam industrinya. Oleh karena itu Perusahaan akan dapat meningkatkan kemarnpuarl bersaing dan Kemampuan-labean usahanya yang merupakan salah satu syarat Pokok bagi keberhasilan pencapaian tujuan usahanya."

"Keberadaan perusahaan anjak piutang masih relatif baru di Indonesia, yaitu sejak dikeluarkannya Paket Kebijakan 20 Desember 1988 sebagai upaya pengerahan sumber-sumber dana yang terdapat di dalarn masyarakat dan untuk memenuhi kebutuhan jasa pembiayaan yang beraneka ragam bagi dunia usaha. Perusahaan pembiayaan anjak piutang adalah perusahaan yang memberikan pinjaman modal kerja tanpa menggunakan agunan. Perusahaan anjak piutang ini tidak menerima deposito, tetapi mendapatkan pendanaannya dari bank, lembaga, dan sumber pasar uang lainnya. Para pengguna jasa perusahaan anjak piutang pada umumnya tidak memenuhi syarat untuk rnendapatkan kredit perbankan.Berdasarkan latar belakang di atas, penulisan karya akhir ini bertujuan untuk menganalisis strategi yang digunakan PT. X dalam mengembangkan usaha anjak piutang tersebut. Jasa pembiayaan yang diberikan PT. X adalah pembiayaan with recourse dan without recourse. Jasa pembiayaan tersebut juga meliputi jasa manajerial dan informasi untuk kiien. Penulisan ini bertujuan mengetahui hal-hal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan PT. X.Permasalahan yang dihadapi adalah, jasa pembiayaan anjak piutang belum banyak dikenal kalangan dunia usaha. Selama ini kalangan dunia usaha lebih mengenal sumber pembiayaan dan perbankan. Strategi yang telah digunakan PT. X untuk mengembanglan usahanya dan mengenalkan pembiayaan anjak piutang kepada dunia usaha, adalah dengan menjadi anggota asosiasi anjak piutang nasional dan internasional, serta melakukan aliansi dengan PT. Asuransi Ekspor Impor Indonesia, dan Badan Pengembangan Ekspor Nasional.Peluang-Peluang bagi PT. X meliputi pertumbuhan ekonomi, kinerja ekspor, semakin majunya teknologi komunikasi. kestabilan politik, perundang-undangan di bidang ekspor impor serta perbaikan iklim berusaha. Selain dapat memanfaatkan peluang di pasar domestik, niat pemerintah untuk melaksanakan kesepakatan WTO, AFTA, APEC merupakan peluang pula bagi PT. X memperluas skala kegiatannya di era perdagangan bebas. Ancaman-ancaman bagi PT. X adalah customer yang sulit bekerjasarna dan belum adanya ketentuan hukum yang khusus mengatur hubungan antara klien, customer dan perusahaan anjak piutang. Untuk mendapatkan informasi mengenai customer, PT. X perlu bekerjasama dengan perusahaan perusahaan penyedia informasi. PT. X hanis membuat peijanjian hukum yang kuat antara kiien dan customer, untuk mengatasi masalah yang timbul.Dengan melihat peluang dan ancaman yang dihadapi PT. X, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. X, maka dapat dibuat strategi-strategi alternatif untuk PT. X. Kunci keberhasilan industri pembiayaan ini adalah sumber pendanaan yang kuat, dan pakar pakar di bidang anjak piutang, seperti tercermin dalam kemampuan manajemen, dan teknologi. Strategi yang diusulkan adalah strategi fokus, yaitu berupa jasa pembiayaan non collateral basis. Dalam melakukan strategi fokus tersebut, kegiatan publikasi dan personal celling harus diintensifkan, menambah karyawan yang berpengalaman dengan back ground yang kuat pada aspek manajemen dan berkemampuan menganalisis serta membuat keputusan secara cepat.Sebagian besar pesaing PT X adalah perusahaan multifinance dengan modal yang besar yang memberikan bermacam-macam jasa pembiayaan, termasuk jasa anjak piutang. Hambatan strategi fokus adalah kekurangan modal dan risiko bad debt. Bad debt tersebut dapat mengganggu kinerja perusahaan. Sebagai perusahaan pembiayaan yang ingin terus berkembang maka PT. X harus mencari alternatif sumber pendanaan, tidak hanya dan pinjaman perbankan saja. Dukungan pemerintah di bidang pendanaan sangat diharapkan, misalnya membentuk infrastruktur sumber pendanaan yang sesuai agar dapat mengembangkan industri pembiayaan."

"Harga masih merupakan daya tarik terbesar untuk merebut pangsa pasar. Penelitian dimaksudkan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan yang berkonsep harga termurah, dan memberikan masukan pada perusahaan secara umum untuk meningkatkan kinerjanya melalui penciptaan competitive advantage dengan strategi low cost. Selain itu, penelitian dilakukan untuk mencocokkan hasil observasi penulis dengan persepsi konsumen mengenal harga; komoditi, layanan, dan lain-lain hal yang berkaitan dengan kegiatan berbelanja di tempat perbelanjaan partai besar. Adanya perbedaan-perbedaan, untuk kemudian bisa dianalisa latar belakang dan pengaruhnya dalam kegiatan usaha. Metode penelitian kualitatif yang dilakukan menyertakan kegiatan penyebaran kuesioner, wawancara dan observasi lapangan. Selain itu diperkaya dengan studi literatur bahan-bahan yang relevan. Pengambilan sampel responden dilakukan secara random terhadap sampling frame atau malalui non probability sampling. Data yang digunakan adalah data primer dan sakunder, yang berasal dari hasil penelitian lapangan, bahan bacaan, dan data perusahaan. Observasi membuktikan bahwa konsep harga termurah sudah tercapai dilakukan dalam skala besar sebagaimana layaknya wholesaler namun lidak melayani delivery, dan pembalasan !asilnas dimaksudkan unluk efisiensi. Dala kuesioner yang lerkumpul menunjukkan bahwa sebagian pelanggan puas dengan konsep harga murah saja, sebagian lagi menginginkan layanan lambahan unluk meningkalkan kepuasannya saal berbelanja. Keunikan dari perusahaan adalah diberlakukannya sistem keanggolaan bagi pelanggan dan prinsip cash and carry dalam beroperasi. Kartu anggota secara pslkologls akan menclptakan kesellaan pelanggan pada perusahaan. Hal ini menjadl salah salu kekualan perusahaan yang harus selalu dipelihara. Unluk kepuasan pelanggan akan harga lermurah, manajemen menghindari segala keputusan yang mengakibatkan penambahan biaya. Kegiatan pemasaran yang lazim dilakukan oIeh perusahaanperusahaan, tidak secara genear dilakukan disinl untuk penghematan sumber daya. Biaya-biaya ditekankan seefisien mungkin untuk mengejar harga jual yang terendah. Agar senantiasa bergerak lurus sesuai komttmen akan harga lermurah, perusahaan dapat melakukan analisa value chain sebagal aHemali! unluk merekayasa kegialan dan efisiensi biaya, dttinjau dari value system maupun value actiVitfesnya. Selanjutnya, manajemen sebaiknya memperbaiki dan menyempurnakan Inventory managsmsntnya demi kelancaran dan kemajuan usaha. Inl juga erat hubungannya dengan evaluasi terhadap pemasok dan assortment barang pasokan. Seiring dengan laju tlngkat persalngan, perlu dlantlslpasl kemungkinen timbulnya peselng yeng leblh beser, leblh kuet, serle berenl menawerkan fasilitas yang leblh banyak. Fasllltes pemberlan kred~ mlsalnya, adalah penomena yang semakin berakar dalam dunla perdagangan, sehlngga patut dlpertlmbangkan untuk keglatan di masa depan karena hal tersebut mempengaruhl daya salng perusahaan. Kemudahan dengan pemberlan kred~ Inl akan menarlk leblh banyak konsumen, nemun dl lain pihak depet membebankan berbagal reslko pade perusehaan. Karenanya manajemen dituntut agar melakukan antlslpasl derl sekarang untuk mengambll keputusen yeng terbalk."

"Stasiun Pengisian BBM untuk Umum merupakan sarana pelayani BBM dan pelumas untuk masyarakat umum pemakai kendaraan bermotor. Dalam perkembangannya, Pertamina sebagai badan yang mempunyai tugas pokok yaitu pembekalan dalam negeri (salah satunya berupa penyediaan dan pelayanan BBM) melakukan kerja sama dengan pihak swasta dalam pengelolaan SPBU. Proses pengelolaan SPBU ini dilakukan dalam tiga sistem, yaitu 1) sistem kepemilikan dan pengelolaan oleh Pertamina, 2) sistem kepemilikan oleh Pertamina dan pengelolaan oleh pihak swasta, dan 3)sistem kepemilikan dan pengelolaan oleh pihak swasta.Sesuai dengan misi Pertamina yaitu menjadi perusahaan yang kuat dan sehat dengan memenuhi kepentingan konsumen dan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan, maka Pertamina dan pengusaha SPBU perlu melihat apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan dari pelanggan dari SPBU. Sehingga SPBU dapat terns meningkaikan standar mutu demi meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Masalah yang timbul adalah apakah dalam meningkatkan standar mutu, SPBU cukup dengan meningkatkan kriteria-kriteria yang ada ataukah harus mengembangkan usahanya. Oleh karena itu tujuan penelitian atau riset ini adalah untuk mengetahui perilaku konsumen daiam penggunaan SPBU terutama persepsi dan tingkat kepentingan mereka terhadap atribut-atribut yang perlu dimiliki SPBU.Adapun desain riset dari penelitian ini adalah meliputi dua tahap, yaitu riset eksploratori dan riset deskriptif. Riset eksploratori dilakukan untuk memperoleh latar belakang informasi mengenai atribut-atribut yang perlu dimiliki SPBU dan persepsiresponden terhadap atribut-atribut dari SPBU, sedangkan riset deskriptif dilakukan untuk menerangkan karakteristlk responden, perilaku konsumen dan tingkat kepentingan responden terhadap atribut yang perlu dimiliki SPBU.Analisa data dilakukan dengan tujuan untuk mengkonversi data menjadi informasi yang mempunyai arti. Analisa data pada riset deskriptif meliputi analisa deskriptif untuk menggambarkan karakteristik responden dan variabilitas diantara responden, lalu analisa asosiatif untuk menentukan adanya hubungan yang sistematis diantara variabel dan kemudian analisa differences untuk menentukan apakah ada perbedaan diantara dua kelompok ataupun perbedaan tingkat kepentingan terhadap variabel-variabel, Sedangkan analisa data pada riset eksploratori meliputi focus group discussion dimana analisa data disajikan dengan mentranslasikan perayataan-pernyataan kualitatif ke dalam kategori-kategori, yang mencakup sejumlah opini serta pemikiran yang diekspresikan oleh responden,Berdasarkan analisa deskriptif melalui analisa riset survey terhadap responden yang merupakan populasi dari mahasiswa pengguna mobil dan sepeda motor, maka dapat disimpulkan bahwa responden dalam memilih SPBU menganggap dimensi yang paling penting adalah dimensi citra, kemudian dimensi pelayanan, lalu dimensi daya tank lokasi dan terakhir dimensi sarana serta fasilitas. Perilaku responden dalam penggunaan SPBU meliputi masalah kepercayaan terhadap keaslian dan volume BBM dan pemisahan lajur antara pengendara mobil dan sepeda motor. Perilaku penggunaan pelumas responden meliputi penggunaan merek Mesran oleh sebagian besar responden, pembelian Mesran sebagian besar di SPBU dan faktor terpenting yang mempengaruhi responden dalam pembelian pelumas adalah mutu.Lalu berdasarkan analisa eksploratori melalui focus group discussion, dilakukan evaluasi terhadap hasil analisa riset survey dan FGD. Persepsi kepuasan responden FGD terhadap atnbut yang mendukung dimensi dari SPBU memberikan pemahaman secara leblh jelas terhadap hasi) riset survey mengenai tingkat kepentingan atnbut. Dari basil evaluasi diperoleh pemahaman bahwa persepsi kepuasan responden terhadap dimensi citra, daya tank lokasi dan pelayanan menjelaskan tingkat kepentingan yang besar terhadap dimensi-dimensi tersebut.Saran-saran yang dapat diberikan kepada Pertamina adalah melakukan peningkatan mutu terhadap dimensi dari SPBU, meliputi dimensi citra, dimensi daya tank lokasi, dimensi pelayanan dan dimensi sarana serta fasilitas. Peningkatan mutu tadi dilakukan dalam sistem pengendalian mutu yang telah dijalankan oleh Pertamina. Sejalan dengan langkah itu, dilakukan pula integrasi dengan strategi bauran pemasaran sebagai berikut yaitu meliputi produk, dimana pengembangan SPBU diarahkan untuk memenuhi target market tertentu, lalu distribusi, dimana Pertamina melakukan seleksi dan pengawasan secara ketat terhadap SPBU dalam pelaksanaan sistem pengendalian mutu dan promosinya, dimana strategi promosi dilakukan dengan melakukan positioning berdasarkan atribut-atribut produk yang Jngin ditonjolkan oleh SPBU. Untuk memberikan peningkatan nilai, SPBU perlu melakukan positioning kepada konsumen terhadap citra (image) yang baik kepada konsumen, terutama kualitas mutu BBM yang sesuai standar. Oleh karena itu sangat penting peran Public relation Pertamina daiam membentuk persepsi pelanggan terhadap standar mutu dari SPBU. Yaitu dengan mempublikasikan sangsi sampai tindakan hukum terhadap SPBU-SPBU yang menyalahi standar mutu yang berlaku."

"Hanya memperhatikan keberadaan pelanggan sebagai end user tetapi ada satu pihak yang ikut berperan aktif dalam memasarkan kartu prabayar yaitu front liner. Front liner yang bekerj a di outlet-outlet menjual berbagai macam kartu sim card dan voucer isi ulang dengan harga yang beragam. Keadaan mulai berbalik arah dimana para frontliner mendapatkan prioritas untuk diberikan program-program yang menarik sehingga berpartisipasi pada kesempatan tersebut. Salah satu program yang dijalankan IM3 yaitu menjadikan front liner bergabung ke dalam Smart Crew dengan reward berupa insentif Rp 5000.Program yang dibuat sesuai dengan tujuannya yaitu menjalin kerja sama jangka panjang, mempererat hubungan kedua belah pihak dan mempercepat aktifasi kartu perdana IM3. Program yang diselenggarakan diharapkan dapat memacu para frontliner menjual lebih banyak dan berpartisipasi kepada program yang diselenggarakan. IM3 melihat front liner sebagai aset yang bermanfaat untuk kelangsungan jangka panjang. Penanganan ini akan terbantu dengan CRM (Customer Relationship Management) dimana anggota Smart Crew dapat dilayani dengan cara yang efektif.Tujuan penelitian ini mendeskripsikan program Smart Crew dengan insentif Rp 5000 dapat meningkatkan penjualan kartu IM3 Smart. Pemberlakuan CRM diharapkan dapat memberikan pelayanan yang baik kepada anggota Smart Crew sehingga mereka berpatisipasi kepada program tersebut. Dipilihnya penelitian deskriptif karena peneliti ingin mendapatkan gambaran dengan jelas dan memaparkan apa yang terjadi sebenamya dilapangan. Selain ilu penelitian deskripsi dapat melukisikan secara sistematis atau karateristik suatu pemasalahan tertentu.Hasil temuan dilapangan menunjukan bahwa anggota Smart Crew sering mengalami kegagalam dalam sms. Kegagalan yang terus menerus menyebabkan partisipasi mereka sangat kurang sehingga tingkat aktifasi perdana menjadi ikut berkurang juga. Selain itu, anggola Smart Crew pada saat mcngecek claim point yang dikumpul ternyata berbada dengan yang tercatat pada sistem komputer. Disisi lain, pengaduan-pengaduan dari anggota Smart Crew harus dilayani dan berjalan dengan sistem CRM. Secara keseluruhan IM3 masih perlu menambahkan dan menyempurnakan program Smart Crew khususnya yang berkaitan dengan sistem, sumber daya manusia dan administrasi. Utamanya komitmen yang kuat dari semua pihak yang terkait.

---

In the future, all cellular operator not only give attention for end user but the other side is frontlines of hand phone because they are active marketing IM3 Sims card Prepaid. Frontlines who is work in outlet sales a few gsm prepaid and refill voucher with different price. Now condition is change which are frontlines have priority and IM3 give frontlines many program with interesting prize so they can participation in this program. The one of the program IM3 offer to frontlines is joint in Smart Crew and they get reward incentive Rp 5000 each active IM3 prepaid.

The program create its similar with IM3 objective that is make relationship for long term goal, serious relationship each other and make fast activation for prepaid IM3. Program create by 1M3 it hope stimulate front liner to sales much more and active for these program. 1M3 look at frontline as important asset for the use long term goals. The way of services it will help by CRM (Customer Relationship Management) which are Smart Crew members can feel effective service by 1M3.

Objective these research to descript Smart Crew with incentive Rp 5000 program it can increase prepaid IM3 sales. Using CRM it can give good service for Smart Crew members so that they can participation in this program. Researcher choose description research because want get describe clearly and introduce the reality. Beside that, description research can descript with systematically the one problem.

The result of research in the field showing that Smart Crew members often claim sms was failed. To failed continue it can cause Smart Crew member a minimum participation so that activation prepaid IM3 it will minimum. And then Smart Crew members when they check claim point collected but the reality not the same computer system. Beside that, the Smart Crew complain service and able with CRM system. From all, IM3 must improve and innovation Smart Crew program especially it connecting with aplication system, human resources and administration. Mainingly the good commitmen from all units by internal department."

"ABSTRAKSalah satu sektor yang paling menderita akibat krisis ekonomi yang berkepanjanganyang melanda indonesia adalah Jasa Konstruksi. Banyak kontraktor yang tidak kuatmenghadapinYa, terpaksa menutup usahanya. Penyebabnya adalah mrnminya julTilah proyekyang bisa dikeijakan,. yang akhirnya berakibat pula kepada likuiditas kontraktor tersebut. Tersendatnya binis properti, industri manufaktur dan infrastxukstur berdampaklangsung kepada sektor jasa konstruksi ini. PT. Jaya Obayashi, salah satu kontraktor besar di Indonesia yang meriipakan JointVenture antara PT. Pembangunan Jaya dengan Obayashi Corporation, juga mengalamipenurunan revenue / pendapatan yang cukup signifikan yang dapat mengancam likuiditasperusahaan. Keberadaan selama 28 tahun di Indonesia, dengan pengalaman yang begitu litasdalam membangun berbagai macam bangunan, ternyata tidak bisa menolong banyak, karenapenurunan yang ten adj mengakibatkan revenue / pendapatan banya mencapai 30-40% dankeadan normal. Dalam penulisan Karya Akhir ini, akan digunakan proses manajemen strategi dalamperumusan strategi perusahaan menghadapi kondisi ini, serta persiapan mengbadapi masayang akan datang. Dimulai dengan menganalisa lingkungan, baik Lingkungan Eksternal maupunInternal, Analisa Pelanggan, Pesaing, Kineirja Perusahaan yang akhirnya dapat merumuskansuatu strategi bersaing yang tepat bagi PT. Jaya Obayashi. Analisa persaingan Kontraktordilakukan di antara para Kontraktor Jepang pada proyek-proyek investasi Jepang. Hal inidilakukan mengingat selama beroperaSi di Indonesia mayoritas proyek PT. Jaya Obayashiberasal dan investor Jepang dan sebagai pesaing utama adalah kontraktor kontraktor JepangKarena persaingan di antara kontraktor tersebut sudah sangat ketat, maka strategidibagi berdasarkan jangka waktu penerapannya: - Jangka Pendek (2000 ? 2001) - Jangka Menengah (sampai 5 tahun ke depan) - Jangka Panjang (>5 tahun ke dcpan) Berdasarkan analisa dan kajian yang dilakukan, maka strategi yang dipilih da1ah:- Strategi Turn Around (untukjangka pendek) - Perumusan Ulang Target Market - Perbaíkan kinerja masing-masing bagian fungsional"