Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPemerintah dengan kebijakan yang dituangkan dalam Undang-undang Republik Indonesia Nomor 11 Tahun 1992 Tentang Dana Pensiun telah memberikan kesempatan bagi Bank ataupun Perusahaan Asuransi Jiwa mendirikan Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK) untuk menyelenggarakan program pensiun kepada masyarakat luas. Kebijakan merupakan usaha Pemerintah untuk memelihara kesinambungan pendapatan karyawan perusahaan dan pekerja mandiri pada saat memasuki usia pensiun (retirement benefit).Sebagai implementasinya PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. telah mendirikan Dana Pensiun Lembaga Keuangan yang disingkat DPLK BNI, berdasarkan keputusan Direksi Bank BNI Nomor KP/137/DIR/R tanggal 09 Juni 1993, yang telah disahkan oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia sesuai Surat Keputusan Nomor KEP13011KM.1711993 tanggal 28 Desember 1993 dan telah diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia Nomor 18 tanggal 4 Maret 1994, untuk menyelenggarakan Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) bagi perorangan, baik karyawan maupun pekerja mandiri, yang terpisah dari Dana Pensiun bagi karyawan Bank BNI.Penelitian dilakukan untuk mengetahui kesempatan dalam penyerapan pasar oleh Bank BNI dalam memasarkan program pensiun DPLK BNI, dengan menggunakan Analisis SWOT, dalam rangka menyusun kebijaksanaan strategi pemasaran yang tepat untuk mendapatkan peluang pasar yang ada dan mengantisipasi pensaingan yang semakin meningkat.DPLK BNI mempunyai banyak peluang untuk memasuki pasar. Hal ini terlihat dari tingkat pertumbuhan rata-rata perusahaan di Indonesia per tahun untuk periode Tahun 1991-1997 sebesar 3,01 persen atau 4.357 perusahaan, dengan rata-rata penyerapan jumlah tenaga kerja WNI per tahun sebanyak 454.712 tenaga kerja atau 6,99 persen.Target pasar program pensiun adalah masyarakat pekerja secara keseluruhan, maka untuk menggarap peluang dan dalam rangka mensosialisasikan program pensiun kepada masyarakat, perlu dilakukan promosi lewat media massa antara lain televisi, disamping memanfaatkan secara optimal pendayagunaan jaringan Kantor Cabang Bank BNI yang ada diseluruh Indonesia."

"Sebagai lembaga keuangan yang bernafaskan Islam, keberadaan bank syariah sangat penting untuk memperkuat industri perbankan dalam memfasilitasi kegiatan sektor riil. Perbedaan mendasar yang menjadi filosofi antara bank syariah dan bank konvensional adalah konsep suku bunga dengan konsep bagi hasil. Data yang ada (Businessnews, Juni 2001) menunjukkan, tahun 2000 pertumbuhan pembiayaan bank syariah (bs) mencapai 112% sementara bank konvensional (bk) 22%, pertumbuhan dana pihak ketiga (bs) 56% dan (bk) hanya 15%, pertumbuhan aset (bs) 63% dan (bk) 25%, LDR (bs) 90% sedangkan (bk) 35%. Tetapi secara keseluruhan kontribusi total aset perbankan syariah terhadap perbankan nasional masih kecil yaitu hanya 0,46%.Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang dalam majalah Swa edisi 18 April 2001, menyebutkan bahwa perbankan syariah merupakan bank paling aman dibandingkan bank asing dan bank swasta lainnya adalah bank umum syariah pertama di Indonesia yang berdiri pada tahun 1992, beberapa bulan setelah diundangkannya UU no.7/1992 tentang ketentuan usaha bank bagi hasil. Ketika krisis ekonomi pertumbuhan PT BMI tadinya di bawah rata-rata, sekarang mengalami peningkatan di atas rata-rata bank konvensional. BMI mencatat pertumbuhan sebesar 63 persen pada total aktiva dari Rp 693,3 milyar pada tahun 1999 menjadi Rp 1,1 triliun pada tahun 2000. Namun secara keseluruhan perkembangan institusi bank syariah relatif masih lambat.Masalah yang akan dibahas adalah bagaimana perbedaan konsep bank syariah dan bank konvensional, bagaimana strategi PT BMI mengelola perbedaan tersebut menjadi keunggulan daya saing (competitive advantage) untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya (value to customer) dan apakah konsep bank syariah dilaksanakan sepcnuhnya oleh PT BMI.Bank Muamalat berada pada posisi question marks, karena dengan tingkat pertumbuhan perbankan nasional sebesar 25%, Bank Muamalat mencapai pertumbuhan 63% dan relative market share sebesar 0,06. Kcmudian jika dibandingkan dengan sesama jenis bank syariah lain, Bank Muamalat menempati posisi stars, karena mempunyai relative market share sebesar 1,8.Untuk meningkatkan kinerjanya, keunggulan daya saing yang dimiiiki yaitu brand awareness yang tinggi dan kepuasan konsumen (customer satisfaction) dioptimalisasikan untuk penerapan strategi SO. Selain itu membuat suatu program community-based marketing, yaitu suatu program pemanfaatan loyalitas nasabah hasil dari emotional benefit untuk membangun suatu identitas di dalam komunitas (nasabah yang telah ada) dengan cara memperkokoh hubungan inrim antara komunitas dan brand Bank Muamalat- Hingga pada akhimya mmg-empower mereka menjadi brand advocator perusahaan melalui kekuatan pemasaran dari mulut ke mulut.Untuk menjadikan Bank Muamalat tumbuh pesat, perlu proses waktu dan yang paling penting adalah dukungan pemerintah dan masyarakat luas. Karena majunya Bank Muamalat bergantung pada dukungan tersebut diatas terhadap konsep perbankan syariahsecara keseluruhan."

"Paket 27 Oktober 1988 memberikan keleluasaan kepada masyarakat untuk membuka bank?bank baru, sedangkan Paket 20 Desember 1988 membuka kesempatan luar negeri untuk berpartjspas menyempurnakan struktur- kelembagaan dalam sistem keuangan di Indonesia dengan memperluas peranan lembaga?lembaga keuangan dengan usaha modal ventura, perdagangan surat berharga, dan pembiayaan konsumen. Dengan dikeluarkannya Pakto dan Pakdes tahun 1988, maka membuka peluang bagj dunia perbankan untuk meningkatkan operasionalnya karena banyak kemudahan diberikan. Kemudahan? kemudahan tersebut mengakibatkan semakin banyak jumlah bank dan kantor bank baru yang dibuka, dengan demikian bank-bank mulai bersaing ketat dengan meningkatkan berbagai bentuk produk dan pelayanan. Setiap pemain dalam industri perbankan berusaha mengantisipasi perkembangan dan persaingan dengan berbagai cara. Demikian pula PT. Bank Tabungan Negara (persero) berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimilikìnya agar tetap mampu bertahan didalam industri perbankan. Dengan demikian, PT. Bank Tabungan Negara perlu bekerja keras dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing dengan rekan perbankan lainnya. Fungsi pemasaran diharapkan dapat mendefinisikan target konsumen dan model?model yang kompetitif, sehingga mampu memuaskan kebutuhan serta keinginan dari konsumen. Untuk mengembangkan fungsi pemasaran yang sukses, bank harus mempunyai rencana dan strategi yang tepat untuk memuaskan setiap kelompok nasabah. Dalam bisnis perbankan, konsep mendapatkan dana masyarakat seoptimal mungkin dan menyalurkan kredit sebaik mungkin adalah tantangan yang utama bagi fungsi pemasaran. Mendapatkan calan nasabah, baik individu maupun lembaga yang mempunyal dana lebih dan bersedia menanamkan dananya ke Bank Tabungan Neqara bukanlah pekerjaan yang mudah. Begitu pula dalam hal menyalurkan dana yang tersedia ke dalam kredit pemilikan rumah serta kredit konsumsi dengan jaminan tanah dan bangunan, bank?bank pesaing memasarkan produk sejenisnya melalui model?model pemasaran yang spesifik. Persaingan yang ketat ini perlu diantisipasi oleh Bank Tabungan Negara dengan memperkuat fungsi pemasaran melalui berbagai teknik dan model pemasaran yang terencana, serta didukung oleh berbagai usaha untuk memangkas persyaratan yang menghambat penyaluran kredit secara optimal. Dalam tulisan ini, pembahasan meliputi strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam usaha menghimpun dana pihak ketiga, terutama dalam bentuk giro, tabungan, dan deposito. Strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam rangka pemberian kredit pemilikan rumah, kredit konsumsi dengan jaminan rumah dan tanah, serta kredit konstruksi Pembangunan perumahan. "

"Sejak krisis melanda Indonesia, sektor perbankan tak lagi terlampau mengandalkan income yang berasal dari interest spread karena negative spread yang pemah dialami, juga penyaluran kredit yang sudah tidak agresif akibat trauma kredit macet. Untuk itu bank harus mencari surnber pendapatan alternatif, dan sektor fee based saat ini mulai menjadi primadona pendongkrak income perbankan. Ada beberapa alasan yang akan memotivasi bank untuk menggiatkan pendapatan fee basednya, antara lain: Fee income merupakan cara untuk rneningkatkan daya saing Meningkatkan diversifikasi peridapatan bank Memberl jaIan untuk mendapatkan pendapatan yang lebih stabil Relatif tidak memerlukan modal/penghimpunan dana yang besar. Selain krisis dalam negerl, perlu diperhatikan juga pengaruh liberalisasi pasar gobaI, dengan berlakunya AFTA, APEC dan WTO yang akan membawa dampak pada perkembangan industri perbankan di Indonesia. Dl satu sisi, perbankan nasional makin memiliki peluang untuk mengembangkan bisnisnya ke mancanegara, namun sebaliknya juga menghadapl ancaman masuknya bank-bank asing yang memiliki modal besar, memiliki reputasi internasional dan lebih berpengalaman dalam berbagal kegiatan yang menghasilkan fee based income maka perbankan nasional harus meningkatkan kinerja dan layanan agar bisa menguasai pasar domestik. Pada prinsipnya fee based income merupakan sumber pendapatan bank selain pendapatan kredit dan sekuritas, yang umumnya berupa fee/komisi atau charges yang diperoleh dari pemberian komitmen dan Jasa-jasa. Ada berbagal jenis transaksl yang dapat dljadlkan sumber fee based income, yang secara garis besar terbagi menjadi 3 kategorl, yaltu : processIng, principal transactin dan advisory. Sedangkan dari sisi llngkup layanannya bisa berupa transaksl domestik dan transaksl internaslonal (lintas negara atau valuta). Dari transaksi internasional, dapat dlperoleh Jenis Pendapatan yang Iebih bervariasi dibanding transaksi domestik, antara lain: Pendapatan provisi/komisi dan charges Pendapatan selisih kurs Pendapatan in lieu of exchangeTidak semua bank memiliki pengalaman dan kompetensi yang memadai di sektor jasa layanan transaksi internasional, selain harus berupa bank devisa, juga diperlukan international network yang luas, teknologi komunikasi, kelengkapan produk dan jasa yang tersedia serta reputasi internasional sebagai faktor penting dalam transaksi yang berhubungan dengan Letter of Credit (L/C), karena L/C merupakan jaminan bank yang erat terkait dengan faktor trust dan risk. Di Indonesia Bank X termasuk bank papan atas yang memiliki aset dan customer base yang besar. Keunggulan Bank X terutama pada jumlah cabang dan ATM yang banyak dan tersebar di seluruh Indonesia. Sejalan dengan misinya sebagai the biggest payment settlement agency, dengan jaringan cabang yang on-line dan features layanan ATM yang Iengkap, Bank X cukup mendominasi transaksi domestic paymen.t Sedangkan untuk transaksi intemasonal, Bank X telah banyak mempunyai pengalaman, jaringan bank koresponden dan reputasi internaslonal cukup luas selain juga memiliki produk dan jasa yang cukup variatif. Namun demikian performance Bank X untuk transaksi internasional khususnya trade finance tidakiah sebagus market share domestiknya. Dalam karya akhir ini akan dibahas mengenai strategi Bank X dalam meningkatkan fee based income dan transaksi international. Pembahasan difokuskan pada fee based lncomee dari International payment services dan international trade services diluar pendapatan selisih kurs. Analisis dilakukan atas setiap aspek pada lingkungan umum, Iingkungan industri dan lingkungan internal perusahaan. Pendekatan terutama difokuskan pada kondisi dan Strategi Bank X dalam menghasllkan fee based dan transaksl trade servlces dan remittances, termasuk perbandingan tarlf/pricing yang ditawarkan Bank X dibanding beberapa bank pesaing dalam 3 kategori, yaitu bank pemenlntah, bank swasta naslonal dan bank asing. Pemilihan bank koresponden khususnya depository bank juga penting untuk dianalisa mengingat fungsi bank koresponden sebagal supplier, distributor dan kasir bagi Bank X merupakan penunjang utama keberhasilan bisnis internasional. Disamping itu dari transaksl dengan bank koresponden juga menghasilkan pendapatan yang disebut rebate sharing. Dari hasil arialisis dapat ditarik kesimpulan yang akan menjadi acuan atas pengembangan intemational business Bank X dengan tetap bersandar pada core competencnya. Beberapa rekomendasi yang diberikan meliputi: Perluasan segnien market ke layanan transaksl antar bank, mengingat kebijakan kredit masih tersendat dan potensi Bank X cukup memadai untuk pengembangan jasa outsourcing remittances dan trade services melalui pengembangan produk L/C reissuance atau pnvate labelling. Perlu adanya tailored service/customizadon berdasarkan prinsip eighty twenty rule atas nasabah korporasi melalul paket produk terpadu, layanan dan tarif khusus, serta bentuk-bentuk layanan lain yang Iebih speslal. Pengembangan produk TKI remIttance dengan fokus ke negara-negara tujuan TKI. Perlu dllakukan pemasaran langsung oleh cabang-cabang Bank X di daerah kantong-kantong TKI, disamping usaha kerjasama dengan Perusahaan Jasa Tenaga Kerja IndonesIa (PJTKI). Pengembangan interrnationaI network melalui bank-bank koresponden yang dapat menghasilkan bisnis dan memberikan rebate yang menguntungkan. Pengernbangan teknologl dan media transaksl terutama untuk meningkatkan bisnis layanan antar bank dengan pengembangan sistern aplikasl on-line pada client bank serta peningkatan features layanan Internet banking untuk memenuhi kebutuhan nasabah pada segmen korporasi. Efisiensi blaya melalul sentralisasi aktlvltas back office yang low customization, sangat diperiukan untuk menlngkatkan efislerisi dan utliltas agar mencapai cost leaderhip bagi layanan outsourcing transaksl antar bank. Dengan telah selesalnya proses divestasi saham Bank X dan kini ada Investor baru dari luar negerl sebagal mitra strategls pemerlntah, maka dlharapkan akan ada beberapa perbaikan kebijakan terutama credit policy dan perubahan orientasi untuk go international sehlngga dapat makin meningkatkan kinerja Bank X."

"Lembaga perbankan telah dikenal di Indonesia sejak jaman pendudukan Belanda Namun perkembangan perbankan nasional Indonesia mulai memasuki babak baru sejak dikeluarkannya paket deregulasi keuangan dan perbankan 1 Juni 1983. Paket tersebut kemudian disusul oleh paket-paket deregulasi lain yang tujuannya adalah menciptakan ìklim usaha yang kondusif di Indonesia.Puncak dari paket deregulasi perbankan adalah dikeluarkannya Paket Oktober 1988 atau dikenal dengan ?Pakto 88? yang memberikan keleluasaan dalam pengelolaan operasional bank. Pakto 88 telah nyata mampu mendorong perkembangan perbankan di Indonesia dalam pertumbuhan jumlah bank, aset, dana maupun kredit perbankan. Pertumbuhan bank-bank baru maupun penambahan kantor bank dan bank yang telah ada meningkat tajam. Pada tahun 1996 ini telah terdapat 240 bank umum dengan lebih dari 5000 kantor bank. Jumlah tersebut masih ditanibah lagi dengan ribuan Bank Perkreditan Rakyat (BPR).Relatif banyaknya jumlah bank yang beroperasi di Indonesia tersebut menyebabkan persaingan antar bank menjadi ketat. Keadaan tersebut ditambah lagi dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas dimana bank-bank asing dapat beroperasi di Indonesia. Dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, setiap bank menyusun strategi bersaing dalam kegiatan perbankannya. Penyusunan strategi bersaing yang tepat berdasarkan analisa ekternal dan internat yang mendasarinya, merupakan masatah strategik yang harus diperhatikan dengan cermat dalam menghadapi ketatnya persaingan perbankan tersebut.Bank Danamon, salah satu bank swasta nasional telah pula menyusun strategi bersaing dalam menghadapi persaingan perbankan yang kian ketat tersebut. Misi yang diemban Bank Danamon adalah menyediakan jasa perbankan terutama pada Layanan perbankan retail. Untuk mencapal misinya tersebut, tujuan jangka panjang Bank Danamon sampai dengan tahun 2000 adalah menjadi pemimpin dalam industri perbankan di Indonesia dengan target memiliki 2000 jaringan kantor bank yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia sampai pada tingkat Kabupaten dan bahkan tingkat Kecamatan.Pemilihan misi bisnis pada layanan perbankan retail ini sesuai dengan karakteristik Bank Danamon yang merupakan bisnis inti dan kelompok usahanya, PT Danamon Internasional, yang bergerak hanya pada bisnis jasa keuangan dan perbankan. Dibanding para pesaing terdekatnya, seperti BCA, Bil, BDNT, dan Bank Lippo adalah merupakan salah satu unit bisnis dari induk perusahaannya yang memiliki banyak anak perusahaan dengan berbagai bidang bisnis pula. Dengan posisi demikian, para pesaingnya tersebut mempunyai akses lebih besar ke pasar korporasi dìbandingkan Bank Danamon.Dalam menghadapi persaingan global pada era perdagangan bebas nanti, memasuki pasar retail Iebih menguntungkan bagi perbankan nasional, termasuk Bank Danarnon. Bank-bank asing tidak memiliki local knowledge dan jaringan distribusi bank yang luas untuk memasuki pasar retail di Indonesia. Dengan demikian, bank-bank nasional dapat memanfaatkan kesempatan ini untuk menggarap pasar retail di Indonesia.Kondisi perekonomian makro Indonesia yang beberapa tahun belakang ini mengalami pemanasan atau overheating, memaksa pemerintah Indonesia mengambl kebijakan-kebijakan moneter ketat, Baru-baru ini reserve requiremelt bank dinaikkan dari 3% menjadi 5% yanng berlaku mulai 16 April 1997. Konsekwensinya, meningkatnya cost of fund bank mendorong semakin sengitnya persaingan perbankan di Indonesia dalam penghimpunan dana masyarakat maupun penyaluran kredit Alternatifnya adalah memasuki pasar retal! untuk mendapatkan penghasilan dari sektor imbal jasa (fee based income) sebagai kompensasi hal tersebut.Dari sisi sumber dana, memasuki pasar retail juga lebìh menguntungkan dibandingkan masuk pasar korporasi. Para nasabah retail yang pada umumnya mempunyai tabungan dalam jumlah relatif kecil, lebih tidak terpengaruh pada perbedaan suku bunga. Sebaliknya, nasabah besar yang umumnya adalah korporasi sangat sensitif pada perbedaan tingkat suku bunga. Perbedaan kecil pada tingkat suku bunga menyebabkan perpindahan ke bank lain. Dengan diversifikasi retail, Bank Danamon dapat memperkuat struktur modalnya yang relatif tidak terlalu fluktuatif karena mempunyai komitmen dana jangka panjang dengan harga relatif murah.Untuk mendukung misi bisnis Bank Danamon pada pasar retail, strategi bersaing utama yang dilakukan adaiah strategi pengembangan pasar yaltu melalui pembukaan kantor-kantor bank baru di seluruh wilayah Indonesia sampai pada tingkat Kabupaten dan bahkan Kecamatan. Strategi pengembangan pasar merupakan salah satu key sucsess factor dalam menggarap pasar retail. Sampai dengan tahun 1996 ini, Bank Danamon telah memiliki jaringan lebih dari 350 kantor bank dan dalam waktu dekat ini akan dibuka puluhan kantor bank lagi yang tensebar di seluruh wilayah Indonesia.Selain strategi pengembangan pasar sebagai strategi utama untuk mencapai tujuannya menjadi pemimpin industri perbankan di Indonesia tersebut, Bank Danamon juga menerapkan strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal, diversifikasi konsentrik, meningkatkan teknologi pelayanan perbankan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Strategi-strategi tersebut dijaiankan secara serentak dalam menghadapi persaingan perbankan yang kian ketat dewasa ini."

"Memasuki milenium ke tiga, semakin sulit memisahkan mana pasar lokal dan pasar global Batasan fisik tiap negara dengan mudah ditembus oleh berbagai wahana perekonomian modern Industri perbankan sebagai bagian dari perekonomian modem menjadi salah satu target proses globalisasi ini. Perbankan asing yang nota bene memiliki serangkaian keunggulan mulai dari struktur modal, luasnya jaringan , teknologi, dan kualitas sumber daya manusia yang handal menjadi bagian tidak terpìsahkan dan peta persaingan perbankan di Indonesia.Industri perbankan nasional memang masih belum 'sehat', terutama berawal dari likuidasi sejumlah bank medio 1997, hingga kemudian mnelan korban beberapa bank lainnya. Kondisi ini semakin membuat tingkat kepercayaan masyarakat terhadap performa bank lokal menururn tajam. Mereka sangat mengkhawatirkan keamanan dana yang mereka simpan di bank.Sementara itu depresiasi rupiah yang tercatat paling rendah selama tiga dasawarsa terakhir, semakin membuat perekonomian nasional terpuruk. Para debitur mengalami kesulitan menjalankan kewajiban kreditnya, mereka harus membayar mahal barang penunjang produksi dan terbebani pula oleh bunga pinjaman dan bank yang mencekik leher. Kolektibilitas debitur kemudian mengalami penurunan dan timbulah berbagai ekses dan kredit bermasalah. Bagi bank, banyaknya kredit bermasalah berarti alcan mengelembungkan dana pencadangan untuk kredit beresiko tersebut. ini berarti akan membuat rasio kecukupan modal mereka sernakin kecil. Bagi debitur hal ini berarti akan seniakin sulit berproduksi dan mungkìn pula berdampak PHK masal bagi para karvawan atau buruhnya.Bank X, sebagai salah satu bank yang selamat dari badai krisis, mencoba menyikapi kondisi sulit ini dengan tetap konsisten menjalankan manajemen bank dengan pnnsip-prinsip prudential banking. Berbagai strategi yang diterapkan, baik untuk sisi funding maupun lending senantiasa diarahkan untuk pelayanan segmen masyarakat yang dilayaninya. Sebagai bank kelas menengah yang lebih berorientasi retail, perusahaan dituntut untuk terus berinovasi dalam pelayanan nasabah, karena dalam ikiim persaingan perbanakan yang hiper kompetitif ini, terlambat mengantisipasi kebutuhan pelanggan berarti bencana besar bagi kelangsungan usaha.Dengan berbagai keterbatasan sumber daya, bank X beruntung memiliki dukungan penuh dari kelompok usaha yang berbasiskan industri consumer goods, yang memiliki likuiditas relatif tinggi.Pada tulisan ini penulis ingin membahas strategi yang dipakai oleh manajemen dalam rangka antisipasi krisis ekonomi yang masih belum menampakan akifir yang membahagiakan, khususnya bagi dunia perbanakan. Berbagai dorongan lingkungan baik segi makro, industri perbankan dianggap sebagai perceived information oleh manjemen yang alcan digunakan sebagai basis pengalokasian sumber daya serta kapabilitas internal perusahaan."

"ABSTRAKKebijakan deregulasi 27 Oktober 1988 (Pakto 27) memberipeluang kepada dunia usaha perbankan di Indonesia untukmengembangkan usahanya. Di lain pihak kebijakan ini akanmenimbulkan tantangan karena manajemen perbankan harusdapat mengoperasikan perusahaan dengan lebih efisien danefektif agar dapat bersaing dengan kompetitif. Peluang tersebut dìmanfaatkan pula oleh Bank X untukmemperluas pangsa pasarnya dengan rencana pembukaan kantorcabang di Depok dan Pondok Gede. Pembukaan cabang ini harusdidasari oleh suatu analisa yang balk agar dapat dipertanggung jawabkan kelayakannya, baik dari segi finansil ataunon?finansil. Selain itu perlu pula dilihat kemungkinanpeluang yang dapat dikembangkan pada masa datang. Rencana pembukaan cabang Bank X di Depok dan PondokGede perlu didukung dengan suatu analisa yang cukup mendalam, terutama dari segi keuangan untuk mendapatkan gambaranyang lebih meyakinkan terhadap analisa kelayakan ini, makaperlu adanya penelitian yang memadai untuk memperoleh gambaran yang sebenarnya. Pilihan terhadap daerah, Depok danPondok Gede memberi arti khusus, karena di kedua daerahtersebut terdapat Pemukiman baru yang merupakan potensi barubagi sebuah cabang bank. Untuk itu Bank X akan mempersiapkancabang tersebut sebagai retail/individu banking. Analisis dilakukan dengan menggunakan metode statistik,dan didukung dengan peramalan keuangan bank yang dilakukandengan Exponential Smoothing Nethod untuk mendapatkan angkadasar bagi pertumbuhan dan prediksi arus kas. Dengan adanyaprediksi terhadap arus kas ini, dapat dilakukan perkiraanlayak tidaknya investasi yang dilakukan dipandang dari aspekkeuangan. Indikasi dalam memilih lokasi/daerah pendirian kantorcabang adalah jumlah rata-rata dana yang telah berhasildihimpun oleh perbankan pada saat ini, dan pertumbuhan masadatang dalam jangka waktu tertentu. Dan menurut ketentuanBank Indonesia, maka operasi cabang bank yang dibuka harussudah mencapai payback period operasional pada akhir tahunke 2 sejak dibuka. Dari hasil analisis tersebut dapat disimpulkan bahwarencana pembukaan cabang Bank X di Depok dipandang dariaspek keuangan layak untuk dilaksanakan. Sedangkan rencanapembukaan cabang di Pondok Gede tidak layak, karena kriteria?knitenia investasi menunjukkan hasil yang negatif.Selain dari kriteria tersebut, pertumbuhan dana dl daerahPondok Gede sudah menunjukkan pertumbuhan 0%, yang berartisangat kecil kemungkinan untuk memperoleh dana dari masyarakat, jika dikaitkan dengan tìngkat persaingan antar bankyang terdapat dìdaerah tersebut."

"ABSTRAKBanyak sekali perusahaan yang masih melihat aplikasi Kom puter sebagaì perwujudan Sistem Informasi Manajernen dan seba liknya menganggap bahwa Sistem Informasi Manajemen (SIM) ber arti komputerisasi. Cakupan MIS lebih luas dari komputenisasi karena manajemen membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterimanya; padahal komputer hanya memberikan sebagian dari informasi tersebut, sedangkan sebagian informasi lainnya didapat dari sumber lain yang non-komputer.Banyak perusahaan yang tidak puas dengan SIM yang dikembangkannya dan selalu mengganti komputer dan mengganti/merubah software aplikasinya. Kerugian karena perubahan ini sering kali berakibat biaya, dan yang terburuk adalah kalah bersaing dan gulung tikar. Beberapa sebab dan ketidak-puasan tersebut adalah aritara lain :a. Tidak dilakukan perencanaan yang matang dalam arti tidak dipelajari kebutuhan informasi secara komprehensif dan perusahaan, melainkan dilihat hanya kebutuhan bagian fungsional tertentu saja tanpa melihat kaitannya dengan kebutuhan bagian lain.b. Kebutuhan sistem informasi tidak didefinisikan dengan jelas karena ketìadaan keahlìan yang menghubungkan pemakai dengan perancang dan pembuat sistem. Sistem yang dibuat atau dibeli akhirnya tidak mencerinkan dan memenuhi kebutuhan user.c. Strateji pengembangan sistem yang keliru yaitu mekanisasi sistem sekarang sehingga yang didapat hanya percepatan proses saja. Seharusnya dilakukan penelitian mendalam tentang bagaimana memaksimalkan sarana teknologj untuk mendukung keunggulan kompetitif; kalau perlu merubah prosedur dan arus kerja sekarang.d. Kurangnya komitmen Pimpinan perusahaan terhadap kegiatan perencanaan Pengembang dan implementasi SIM dan tanggung jawab pekerjaan diserahkan sepenuhnya kepada divisi pengolahan data. Keterbatasan wewenang divisi membatasi keleluasaan gerakannya dalam komunikasi antar divisi, sehingga hasil jadi keseluruhan tidak memuaskan.e. Kekurangan sumber daya, baik kekurangan hardware/software maupun sarana telekomunjkasi, ataupun kekurangan personil yang ahli dalam segenap aspek sistem informasi yang diperlukan.Didalam karya akhir ini ada dua hal pokok yang ingin dibahas. Yang pertama adalah dengan cara bagaimana perusahaan dapat mengurangi kemungkinan kerugian-kerugian karena kegagalan dan kesalahan pengembangan SIM dengan bantuan komputer. Strateji Sistem Informasi Dalam Lingkungan Kompetitif dirnaksud kan sebagai kerangka kerja untuk mengarahkan pengembangan dan pemanfaatan sistem-sistem iriformasi dalam perusahaan dalam menunjang usaha mencapai sasaran?sasaran strategis perusahaan, dengan memperhatikan unsur pesaing, lingkungan serta peluang usaha dan teknologi, serta unsur regulasi oleh pemerintah dan institusi berwenang lainnya.Fokus perhatian yang kedua adalah memberikan umpan untuk memikirkan bagaimana memanfaatkan teknologi informasi untuk keuntungan srategis perusahaan. Sistem Informasi Kompetitif merupakan alat strategis Pimpinan Perusahaan dalam mencapai sasaran usaha, terutama dalam mengolah dan menyajikan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan oleh manajemen pada semua tingkat.Kerangka Analisa Strateji Sistem Inforniasi dapat diusulkan sebagai berikut :(1) Analisa Sasaran PerusahaanDisini dipelajari sasaran perusahaan atau Corporate Missions seperti yang umumnya dituangkan dalam Corporate Plan dan rencana/strateji untuk welaksanakan mission tersebut. Dipelajari juga apa saia yang merupakan SWOT perusahaan dan key/strategic success factors dan cara mencapainya.(2) Analisa Dunia Usaha dan KompetisiSasaran utama dari analisa ini sebetulnya adalah analisa SWOT yang merupakan langkah awal dalam menetapkan strateji usaha dalam situasi bersaing. Disini dilakukan analisa mengenai business trends dan pengaruh-pengaruh makro yang dominan terhadap kelangsurigan usaha. Juga dipelajari customer values, yaitu siapa saja para pelanggan perusahaan untuk produk-produk yang dipasarkan; unsur apa saja yang dihargai para pelanggan perusahaan pada produk atau pelayanan perusahaan, serta bagaiinana performance perusahaan dalam memenuhi sistem nilai pelanggan tersebut. Juga dipelajari apakah product innovation sudah dilakukan secara maksimal. Dalam hal kompetisi, dipelajari siapa saja para pesaing untuk produk-produk yang dipasarkan; status dan tingkat peranan mereka dalam persaingan dan bagaimana strateji perusahaan dalam menghadapi para pesaing tersebut.(3) Analisa Sistem Yang AdaDisini diteliti seberapa efektif Sistem Informasi yang ada saat ini sudah menunjang sasaran dan arah strategis perusahaan. Apa kekuatan dan kekurangannya dalam hal berikut :a. Pemenuhan kebutuhan akan informasib. Organisasi Divisi Sistem Inforrnasic. Daya saing teknologi yang dipakaid. Fungsi?fungsi perusahaan mana (Operasional, Staf, Corporate) saja yang dibantue. Tingkat manajemen mana yang dibantu (Sratejik, Menengah, Operasional)Juga dibandingkan seberapa jauh para pesaing terdekat sudah memanfaatkan teknologi sistem informasi.(4) Peluang Teknologi InformatikaDisini dipelajari peluang-peluang yang tersedia untuk dimanfaatkan baik teknologi komputer/hardware, teknologi komunikasi, maupun teknologi software(5) Strategi Sistem InformasiBagian ini merupakan inti pokok dan rencana strategi perusahaan dalam pemanfaatan teknologi sistem informasi berdasarkan hasil analisa pada langkah diatas.Disini diuraikan strategi untuk :a. Hardware; Koinuriikasi dan Softwareb. Data dan Data Base Management Systemc. Organisasi MIS, termasuk pendidikan dan skill yang perlud. Aplikasi Furigsional, diuraikan secara global mengenai sasaran dan manfaat masing?masing aplikasi(6) Rencana ImplementasiDisini diuraikan lanqkah-langkah yang akan ditempuh untuk mengembangkan sistem, jadwal waktu dan perkiraan biaya yang diperlukan. Disini juga akan dilihat kemungkinan penggunaan in?house ataupun software packages. Termasuk disini pengadaan prasarana dan sarana yang dibutuhkan, serta rekruting dan kebutuhan pelatihan untuk para personil.Strateji Sistem Infonmasi ini disusun dengari tujuan untuk menyesuaikan arah strategi perusahaan (Corporate Plan) yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perubahan yang terjadi dan kemudahan yang tersedia dilingkungan dunia usaha."

"ABSTRAKDeregulasi perbankan sejak bulan 1983 bertujuan untukmeningkatkan mobilisasi dana?dana dari masyarakat yaitudengan meniadakan pagu kredit serta memberikan kebebasankepada bank pemerintah maupun bank swasta dalam menentukankebijaksanaan pengelolaan masing?masing terutama dalarnpenentuan tingkat bunga. Dampak pada dunia perbankan swasta di Indonesia cukupkuat, yaitu dengan munculnya persaingan dalam pengumpulandana, terutama padd deposito yang populer pada periodetersebut. Hasilnya adalah terjadi peningkatan pangsa pasar depositBUSN (Bank Umun Swasta Nasional) dan 24% pada Maret 1983menjadi 35,5 pada akhir tahun 1988. Pada tanggal 27 Oktober 1988, Pemerintah mengeluarkankembali peraturan untuk menata struktur perbankan diIndonesia yang bertujuan mengacu kepada terciptanyakeseimbangan antar kelompok bank. Hal ini dimaksudkan untuk menumbuhkan persaingan danefisiensi dalam mekanisme pasar yang lebih dinamis agartercapai keadaan perbankan yang makin kompetitif. Secara garis besar paket deregulasi Oktober 1988berintikan hal-hal sbagai berikut : a. Meningkatkan perkembangan dan perluasan kegiatanbank?bank swasta nasional yang didorong denganmemberikan kemudahan dalam hal pembukaan cabang danuntuk meningkatkan bank menjadi bank devisa serrtamembuka kembali izin untuk mendirikan bank baru. b. Membuka kesempatan bagi bank asing untuk beroperasilebih luas, yaitu dengan mengizinkan pembukaan kantorcabang di enam kota besar di luar Jakarta bagi bankasing yang sudah ada, dan membuka kesempatan kepadabank asing untuk mendirikan bank campuran yang dapatberoperasi di tujuh kota besar. c. Pelayanan istimewa bagi bank?bank pemerintah terhadapdana BUMN dikurangi, clengan diperbolehkannyapenempatan 50 peren dari dana BUMN pada bank swastanasional. d. Diberikan perlakuan yang sama terhadap semua kelompokbank dan lembaga keuangan bukan bank (LKBB), terutamadalam upaya menciptakan kegiatan dan pertumbuhan bankyang sehat, yaitu denqan rnenetapkan ketentuan mengenaicapital adequacy, legal lending limit dan tingkat kesehatan bank. Dengan demikian setelah era pasca PAKTO 88 ini.manajernen pendanaan menjadi hal yang cukup pentingyang perlu dianalisa ampai sejauh mana prestasI suatubank dapat diukur dari kemampuan manajemennyamengelola dana yang ada dan bagaimana perencanaan yang efektif serta trategi dalam dunia perbankan swasta untuk mencapai efisiensi. Karena itulah penulis mencoba menulis karya akhir Swasta Menengah Setelah Paket Deregulasi Oktober 1988 yang mana merupakan studi kasus atas lima Bank Swasta Menengah yang kesemuanya berkantor pusat di Jakarta. Dengan menerapkan berbagai pola kebijaksanaan strategis yang didukung oleh analisa yang cukup maka ke lima Bank Swasta tersebut akan mampu menghadapi situasi persaingan perbankan yang ada dan juga dapat meningkatkan marke-sharenya di Indonesia."

"Dalam beberapa tahun belakangan ini Lembaga Keuangan Mikro baik yang beroperasi secara konvensional seperti : Bank Perkreditan Rakyat (BPR), Koperasi Simpan Pinjam (KSP) maupun yang beroperasi dengan pola-pola syariah seperti : Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS), Koperasi Syariah (Kopsyah), Baitul Maal Wattamwil (BMT) seolah menjadi icon untuk hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi yang bersentuhan langsung dengan rakyat. Bank Perkreditan Rakyat Syariah dengan jumlahnya yang masih relatif sedikit (sekitar 85 buah) dibandingkan dengan dengan LKM sejenis, mempunyai peran sangat panting dalam ikut memajukan perekonomian dalam pengembangan sektor rill di golongan masyarakat kecil khususnya melayani kebutuhan transaksi perbankan baik dalam penghimpunan dana maupun untuk penyaluran pembiayaan dengan menggunakan pola syariah. Dalam melaksanakan fungsi penyaluran pembiayaan dalam rangka menggerakkan sektor riil ini muncul risiko (dalam hal ini credit risklrisiko pembiavaan yang hares dirninimalisir sehingga tidak menimbulkan kerugian dikernudian hari.Dalam kaitan inilah BPRS Patuh Beramal sebagai satu-satunya BPRS di daerah Nusa Tenggara Barat eksistensi dan sustainability-nya perlu terus dipertahankan. Salah satunya dengan menjaga kualitas pembiayaan yang disalurkan Dengan menggunakan metode Credit Risk+ Portfolio, sebenannya pihak manajemen dapat mengukur besamya potensial loss yang akan ditanggung oleh lembaga tersebut pada suatu periode tertentu, sehingga kemungkinan-kemungkinan terjelek yang akan terjadi dapat diantisipasi sejauh mungkira Yang hams digaris bawahi adalah sumber utama pendapatan BPRS pada khususnya dan LKM pada umumnya hanya bersumber dari pembiayaan yang disalurkan.

---

In these recent years Micro Financial Institution (LKM) which are either operated conventionally such as : Rural Bank (BPR), Cooperatives (KSP), or operated according to the Syariah concept. such as: Syariah Rural Bank (BPRS), Syariah Cooperatives (Kopsyah), Baitul Maal Waltamwil (BMT) as if play the role of an icon for the economic related directly to the public. BPRS with the limited quantity (about 85 BPRS) compare to the same institutions, have the very important role in developing economic and the real sector in the society especially provide service for the banking transaction either in funding or lending according to the syariah concept ilslamic law. In carrying out the function of motivating the real sector, the problem (the credit risk) will show up and must be minimized so there will be no lost in the future.

Regarding these matters, we have to maintain the existence and the sustainability of BPRS Patuh Beramal, as the only one BPRS in Nusa Tenggara Barat by protecting the quality of the credit/financing for the customers. By using the Credit Risk+ Portfolio Model, the management is able to seize the potensial lost the institution should bear at the certain period, so that the worst possibility could be anticipated beforehand. The important thing is the prime source of BPRS and LKM income comes from lending."