Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Industri komponen otomotif di Indonesia mulai berkembang saat pemerintah mengharuskan produsen kendaraan bermotor atau dikenal dengan sebutan Agen Tunggal pemegang Merek (ATPM) mengguna komponen produksi lokal dalam proses perakitan kendaraan bermotor. Saat itu pemerintah mengeluarkan kebijaksanaan yang melarang impor kendaraan bermotor dalam keadaan utuh (CBU). Melalui SK No. 3O7/M/SK/8/76, pemerintah melakukan penjadwalan penggunaan kandungan lokal dalam produksi kendaraan bermotor. PT Astra International saat ini merupakan salah satu pemain utama dalam industri otomotif Beberapa merek kendaraan bermotor intemasional dipegang oleh perusahaan ini. Sebagal produsen kendaraan bermotor PT Astra International merniliki divisi komponen yang saat itu beroperasi dengan cara ekspor dan impor. Menindak lanjuti keputusan pemerintah itu PT Astra International membangun jaringan produksi komponen otomotif yang yang pada tahun 1996 dikonsolidasi dan melalui beberapa kali pergantian nama terbentuklah PT Astra Otoparts, Tbk. Tulisan ini membahas mengenai proses manajemen strategik yang dilakukan pada perusahaan yang menggeluti bisnis komponen otomotif di Indonesia. Teknik yang digunakan untuk menganalisis adalah dengan mengamati apa yang terdapat pada lingkungan usaha ini. Secara umum terdapat tiga lingkungan usaha yang memberikan pengaruh kepada suatu perusahaan yaitu lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internal. Karena PT Astra OtoParts Tbk merupakan perusahaan nasional yang berskala besar maka sesual dengan teori analisis lingkungan bisnis yang dikembangkan oleh Paulo De Vasconcellos Fliho dalam bukunya Environmental Analysis for Stralegic Planning (1998) sebagaimana dikutip oleh Setiawan H. Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) maka ketiga Iingkungan usaha umum, industri, dan internal sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan Untuk itu penulis melakukan analisis yang komprehensif terhadap ketiga lingkungan bisnis tersebut. Analisis Iingkungan ini pada hakekatnya adalah mempelajari kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapinya. Industri komponen otomotif merupakan industri yang padat teknologi. Produktifitas yang tinggi dan kuaiitas yang baik merupakan beberapa syarat yang dibutuhkan oleh perusahaan komponen untuk dapat bersaing dalam industri ini terutama dalam hal dukungannya terhadap industri kendaraan bermotor sebagal komponen terpasang atau dikenal dengan sebutan Original Equipment Manufacturer (OEM). Untuk itu perlu sistem produksi yang baik yang didukung oleh mesin-mesin dan perlengkapan produksi yang canggih. Saat ini perusahaan-perusahaan komponen otomotif di Indonesia belum dapat mengadakan sendiri teknologi tersebut. Riset dan pengembangan yang diperlukan untuk mencapai tingkat teknologi yang cukup memerlukan waktu yang sangat lama di samping investasi yang sangat tinggi. Pilihan ini bukan merupakan strategi yang paling tepat untuk pengembangan usaha terutama pada skala yang besar dan level teknologi yang tinggi. Alternatif strategi yang lain adalah dengan melakukan usaha patungan (joint venture) dengan mitra asing untuk memperoleh akses teknologi. Setelah menggeluti pasar OEM PT Astra Otoparts, Tbk perlu memasuki pasar komponen pengganti (replacement market) untuk meningkatkan pendapatan perusahaan untuk keperluan ini perseroan memerlukan dukungan nama yang kuat yang laku dijual di pasar bebas. Maka usaha patungan dengan mitra asing menjadi alasan yang kuat juga untuk dilakukan. Di Samping ¡tu terdapat alasan lain yang dapat mendukung keputusan ini yaitu untuk mendapatkan akses ke pasar internasional dan menjadi pemain global. Berdasarkan analisis tersebut maka joint venture internasional menjadi suatu pilihan menarik bagi perusahaan lokal yang menjalankan usahanya di sektor komponen otomotif. Bagi perusahaan asing sebagai Multi Nasional Corporation (MNC) mereka memperoleh akses memasuki pasar yang baru di samping untuk mengatasi kendala birokrasi pemerintah akan penanaman modal asing. Dalam hal memilih partner perusahaan asing berskala besar mencari perusahaan lokal yang mempunyai akses pasar yang luas dan mempunyal basis jaringan pemasok yang luas juga serta kemampuan finansial yang kuat.

Abstrak :
ABSTRAK
Environment, Health & Safety Division (ERS Division) adalah sebuah divisi di PT Astra International yang memiliki role yaitu membuat policy, mendukung, serta memantau Grup Astra dalam bidang lingkungan, kesehatan & keselamatan kerja. Dengan tuntutan pasar yang selalu dinamis dan kondisi persaingan yang semakin ketat, mengharuskari EHS Division senantiasa mempertajam dan membuat dinamis strateginya sesuai dengan perkembangan. Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi yang akan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut serta melaksanakan proses impiementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapat terlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerja perusahaan (company wide performance measurement) yang fleksibel dan mampu mengintegrasikan seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan.

Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring dengan perkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang tradisional Iebih banyak menekankan pada pengamatan dan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yang lain seperti tingkat kepuasan pelanggan, tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas operasi internal perusahaan.

Munculnya pendekatan Balanced Scorecard (BSC) didorong oleh semakin tajarnnya persaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar hahwa untuk meraih sukses sebuah organisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerja perusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolok ukur keuangan seperti Return on Investment, Earning per share dan terakhir memakai Economic Value Added.. Maslahnya sekarang adalah bahwa kinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalam satu bidang usaha tidak terbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi llainnya seperti Vlsi, Strategi. Organisasi, tingkat pencapaìan operasi, kondisi persaingan, pengembangan sumber daya manusia, tingkat kepuasan pelanngan dan sebagainya.

Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemen strategi, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantal nilai (value-chain analysis, manajemen sumber daya manusia dan teori organisasi, BSC mengetengahkan pendekatan baru dalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategi unit bisnis ke dalam tindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimhangkan aspek sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Cara penilaian kinerja EHS Division berdasarkan pada target-target pencapalan aktifitas. Hal tersebut cukup bagus, hanya saja target-target tersebut masih bersifát jangka pendek dan tidak mampu merefleksikan kondisi kinerja perusahaan secara jelas. Dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, EHS Dívision tidak dapat lagi mengukur kinerjanya dengan cara lama. Perusahaan harus mampu melihat kinerjanya secara jelas, komprchensif dan terukur.

Sebagai satu metode pengukuran yang strategís, USC mengetengahkan satu sistem terintegrasi yang menggabungkan tolok ukur keuangan dan non keuangan. Penjabaran dan penilaian kinerja melalui BSC membantu perusahaan melakukan integrasi seluruh rangkaian strategi manajemen seperti rekayasa ulang proses bisnis, sistem manajemen terpadu dan pemberrdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategis serta analisa sebab akibat atas sekuruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga proses pelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambar dengan jelas. Sistem penilaian kinerja ini sekaligus berfungsi sebagai acuan untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan EHS Division agar ditentukan aktivitas yang perlu diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensi dasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing.

Dengan menerapkan BSC, perusahaan bukan saja memiliki tolok ukur kinerja yang komprehensif, tapi para karyawannya juga memahami keadaan perusahaan yang sebenarnya. Dengan demikian, akan tumbuh semangat kebersamaan dan rasa tanggung jawab diantara para karyawan terhadap maju-rnundurnya perusahaan. Untuk itu, seluruh karyawan seharusnya mengetahuì dan memahami semua tolok ukur kinerja keempat perspektif, serta mengetahui dan memaharni cara dan artì angka-angka tersebut.

Abstrak :
ABSTRAK
saat ini kita sedang memasuki abad yang disebut Toffler sebagai Gelombang Ketiga, yaitu abad informasi. Dengan kemajuan teknologi terjadi penyatuan global di segala bidang, perubahan terjadi dengan sangat cepat dan kompetisi sudah sangat ketat dan keras. Hal ini mengubah seluruh manajemen yang kita kenal di era Gelombang Kedua. Produksi dan konsumsi saling terkait membentuk jaringan (network). Metode dan pengukuran finansial yang selama ini dipakai sudah tidak sesuai lagi untuk mengukur modal perusahaan, karena sekarang ini ada modal aset perusahaan yang ?tersembunyi? namun bernilai jauh di atas modal berwujud tersebut.

Aset tersembunyi tersebut adalah pengetahuan. Pengetahuan merupakan aset perusahaan yang tidak terbatas (tidak akan habis karena pemakaian), bahkan terus berkembang karena pemakaian. Pengetahuan adalah aset yang bernilai jauh di atas aset berwujud yang selama ini kita kenal. Manajemen Pengetahuan merupakan strategi perusahaan untuk dapat bertahan hidup di abad informasi ini.

Prinsip Manajemen Pengetahuan adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan, memetakan (membuat pengetahuan yang tasit menjadi eksplisit agar mudah diakses oleh Setiap orang dalam perusahaan), dan mendistribusikan pengetahuan tersebut kepada orang yang tepat pada saat yang tepat. Kunci utama dan Manajemen Pengetahuan adalah orìentasi perusahaan pada pengetahuan, karena orientasi ini adalah dasar bagi proses penciptaan dan pengelolaan pengetahuan dalam perusahaan. Termasuk di dalamnya melahirkan kebijakan yang menghargai kapabilitas individu, manajemen yang transparan, menciptakan budaya perusahaan yang jujur, terbuka dan saling menghargal, investasi lebih besar pada pembangunan sistem informasi, dll. Penulisan tugas akhir ini membahas penerapan Manajemen Pengetahuan di PT. Toyota Astra Motor, salah satu perusahaan yang dikenal dengan penerapan Manajemen Kualitas Terpadu (Totai Quality Management) dan dilakukan studi banding dengan tiga perusahaan internasional yang sudah menerapkan Manajemen Pengetahuan, yaitu Skandia AFS, Kao Corp. dan Sharp Corp.

Skandia AFS merupaka perusahaan pertama di dunia yang memasukkan pengetahuan sebagai aset intelektual perusahaan pada laporan tahunannya di tahun 1994. Skandia AFS menciptakan Business Navigator sebagai model untuk mengukur dan mengolah pengetahuan dalam perusahaannya. Kao merupakan perusahaan yang sangat menghargai kapabilitas individu dengan manajemen yang transparan, antara lain dengan rapat- rapat yang terbuka bagi siapa pun dalam perusahaan, sistem informasi yang dapat diakses oleh setiap orang untuk mencari semua informasi yang dibutuhkan kecuali sebagian informasi mengenai kepegawaian. Sharp merupakan perusahaan yang terkenal dengan inovasi produknya sehingga mengutamkan Litbang dan Tim Kerja khusus yang mempunyaì tugas menciptakan inovasi produk baru hingga siap dipasarkan dalam waktu yang cukup singkat (kurang lebih satu tahun) dan memberi hak istimewa kepada Tim Kerja ini.

Tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah menghasilkan masukan bagi perusahaan. perusahaan di Indonesia mengenai cara-cara mengembangkan pengelolaan pengetahuan di Perusahaannya agar dapat terus mencapai keunggulan kompetitif dan tetap bertahan di era informasi sekarang ini.

Metode penelitian yang digunakan adalah studi pustaka terhadap tiga perusahaan internasional tersebut sebagai tolok ukur dengan studi lapangan pada PT. Toyota Astra Motor untuk melihat kelebihan dan kekurangannya dalam pengelolaan pengetahuan

Dan hasil studi banding tersebut di dapat beberapa temuan penting, yaitu: Perbedaan mendasan PT. Toyota Astra Motor (TAM) dengan ketiga perusahaan internasional tersebut adalah perbedaan orientasi perusahaan. TAM berorientasi Pada Quality Control dari hulu ke hilir dengan inovasi terus menerus dan bertahap (kaizen), sedangkan ketiga perusahaan tersebut berorientasi pada pengelolaan pengetahuan sebagai aset utama perusahaan sehingga tidak jarang melahirkan inovasi yang radikal. Hal ini berkaitan erat dengan kedudukan TAM sebagai ATPM dan Toyota Motor di Jepang yang berfungsi hanya sebagai perakit komponen utama CKD yang diimpor dari Jepang. Inovasi produk dan pemasaran masih terbatas karena sebagian besar kebijakan masih ditentukan dari pihak Toyota Motor. Sedangkan Sharp dan Kao dalam contoh ini merupakan perusahaan induk, kecuali Skandia AFS merupakan divisi dari Skandia International Namun ketiga perusahaan ini secara mandiri menghasilkan inovasi produk dan baurannya. , Persamaan PT. Toyota Astra Motor dengan ketiga perusahaan internasionai tersebut adalah usaha untuk mengembangkan inovasi produk guna mencapai kepuasan pelangan. Persamaan misi ini dicapai dengan strategi yang berbeda seperti yang telah disebutkan di atas.

Abstrak :
ABSTRAK
Mutu produk merupakan salah satu kriteria pengukuran kinerja suatu manufaktur. Dalam era industrialisasi, pengendalian mutu menjadi semakin penting, terutama setelah adanya kebijakan full manufacturing yang digalakkan oleh pemerintah akhir-akhir ini.

Pengendalian mutu terpadu adalah sistem manajemen yang mengikutsertakan seluruh karyawan di perusahaan untuk mencapai kepuasan pelanggan. Segala kegiatan yang dilakukan di perusahaan diarahkan untuk kepuasan pelanggan.

P.T. Toyota-Astra Motor sebagai salah satu strategic business unit dan P.T. Astra International telah menerapkan pengendalian mutu terpadu sejak tahun 1980. Beberapa penghargaan ?sehubungan dengan penerapan manajemen kuantitas telah diperoIehnya baik di dalam negeri maupun internasional. Namun perusahaan tidak dapat mengelak dari permasalahan dan hambatan untuk dapat menerapkan manajemen kualitas dengan Iebih balk.

Keterilbatan sumber daya manusia menjadi sangat penting dalam penerapan pengendalian mutu terpadu, dimana para karyawan tidak hanya bekerja secara fisik untuk berkarya, akan tetapi juga dituntut untuk menyumbangan pemikirannya demi peningkatan dirinya sendiri dan perusahaan. Akan tetapi landasan utama yang tidak dapat diabaikan dalam menerapkan pengendalian mutu terpadu ini adalah pendidikan. Teknologi canggih yang dümpor dan negara maju tidak akan membenikan dampak positip yang sigriifikari tanpa didukung oleh sumber daya mariusia yang memitiki pengetahuan. keahliafl. keterampilan dan kemauan.

Kemampuan teknologi produk di Indonesia masih sangat rendah dibanding kemampuan teknologi pembuatan. PT. Toyota-Astra Motor sebagai salah satu industri otomotif yang besar di indonesia, layak untuk menjadi sarana peningkatan teknologi produk yang selama ¡ni masih tertingga!. Pembinaan oleh industri besar seperti P.T. Toyota-Astra Motor terhadap komuriitas industri kecil yang rata-rata ditekuni para industriawan kecil akan memberikan hasil saling menguntungkan.

Abstrak :
Sejak diluncurkannya awal tahun 1999 Toyota Camry dapat dikatakan belum menunjukkan angka penjualan yang cukup signifikan. Pangsa pasamya pada tahun 2001 hingga 2002 hanya menduduki peringkat ketiga untuk kategori sedan medium low dibawah BMW 318i dan Honda Accord. Bahkan pada tahun 1999 hingga 2001 (kuartal kedua) posisinya masih berada di peringkat keempat dibawah Mitsubishi Gallant. Rupanya predikat "The Best Selling Car" di Amerika Serikat tidak membuatnya menjadi market leader untuk produk sejenis di Indonesia. Walaupun pada awal tahun 2001 mengalami face lift pada beberapa bagian namun kurang menunjukkan angka penjualan yang berarti. Memang harus diakui bahwa kategori sedan kelas medium merupakan segmen niche market yang pasarnya tidak sebesar kategori sedan kelas mini passenger car apalagi kategori minibus yang masih mendominasi penjualan mobil secara nasional. Dengan alasan tersebut maka pada petiengahan tahun 2002, tepatnya bulan Juni 2002, Toyota Astra Motor (TAM) mengeluarkan New Camry sebagai pengganti model yang lama. Perubahan paling besar dapat dilihat dari sektor disain (eksterior dan interior), dibanding model terdahulu, bagian luar Toyota New Camry terlihat lebih Stylish, lebih besar dan lebih European look Untuk interior dapat ditemukan beberapa major adjustment seperti tata letak tombol lebih ergonomis serta console box yang dilengkapi dual Airbags systems. Diharapkan dengan adanya perubahan model ini dapat meningkatkan market sharenya di kelas medium. Hal ini dapat dilihat dari data Gaikindo semester kedua tahun 2002 penjualannya mulai menunjukkan angka yang berarti bahkan dapat menyaingi penjualan BMW seri 3. Penelitian Karya Akhir ini bertujuan untuk mengetahui dan mengevaluasi efektivitas strategi pemasaran yang telah dilakukan oleh TAM sejak diluncurkannya Toyota New Camry pada awal Juni 2002 dan mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta melihat peluang dan ancaman, juga kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dari pembahasan yang dilakukan, strategi pemasaran yang telah dijalankan TAM cukup sukses. Hal ini terbukti dengan mulai meningkatnya penjualan produk Toyota untuk kategori sedan kelas medium yang selama ini didominasi merek-merek eropa seperti BMW seri 3 dan Mercedes C class. Penjualan Toyota New Camry hingga akhir Oktober 2002 ini telah mencapai 737 unit dengan pangsa pasar sebesar 18 % dan meraih predikat Indonesian Car of the Year 2002 dari salah satu majalah otomotifnasional. Strategi pemasaran yang dianggap sukses menaikan penjualan New Camry antara lain adalah program penetrasinya yang meluncurkan 3 model yang menjangkau banyak segmen dengan harga mobil yang sangat kompetitif serta strategi advertising dan promosi yang amat agresif sepanjang semester kedua tahun 2002. Ditambah lagi dukungan yang kuat dari para jajaran sales force sendiri untuk meraih predikat No. 1 dan juga dukungan after sales-nya yang meyakinkan pembeli. Beberapa saran yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan New Camry antara lain Memperbaiki sistem informasi (internal dan eksternal) yang mungkin dapat bermanfaat bagi kebutuhan penelitian pengembangan usaha. Mempelajari kelemahan perusahaan sebagai faktor-faktor yang dapat diperbaiki menjadi kekuatan di masa depan. Memahami pentingnya konsep pemasaran dan promosi yang baik serta menerapkannya secara bcrkelanjutan agar brand awareness yang sudah lekat di masyarakat tidak mudah hilang. Perencanaan dan penerapan strategi sebaiknya terbagi menjadi strategi jangka pendek dan jangka panjang, serta disesuaikan dengan kemampuan kondisi internal dan tuntutan perubahan eksternal. Sehinga kemungkinan kebutuhan di masa depan dapat diantisipasi.