Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Sektor konstruksi Indonesia merupakan salah satu pilar penting penopang perekonomian Indonesia. Namun ada masalah yang terjadi pada proyek-proyek konstruksi, yaitu kinerja proyek tidak sesuai dengan apa yang diharapkan. Pengelolaan SDM merupakan hal yang penting dalam mendukung kesuksesan kinerja suatu proyek. Dibuat suatu hipotesa bahwa peran PMO dapat meningkatkan efektivitas pengelolaan SDM yang dapat meningkatkan kinerja proyek. Kuesioner dilakukan kepada para manajer proyek di perusahaan jasa konstruksi di Indonesia, kemudian dianalisa dengan SmartPLS dilihat hubungan antara masing-masing variabel. Hasilnya adalah faktor-faktor dominan dalam pengelolaan SDM yang mempengaruhi kinerja proyek, tetapi sebaliknya penerapan fungsi PMO tidak nunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja proyek.

---

Indonesian construction sector is one of four main business sectors are growing rapidly in Indonesia. But, there is a phenomena where the project performance of construction projects isn`t satisfied. HRM is one of the important thing to support and impact to the project performance. Hypothesis was developed about PMO role to improve the HRM effectiveness to support project performance. Questioner was distributed to the Project Managers in construction companies then was analyzed using smartPLS to see the relationship among variables. The result shows the dominant factors in HRM which affect project performance significantly but the implementation of PMO role hasn`t a significant influence in project performance.

Abstrak :
Kebutuhan akan energy listrik di Indonesia semakin tinggi seiring berkembangnya pembangunan peningkatan pembangunan baik di bidang industri, teknologi dan informasi. Pembangunan yang dilakukan dalam jumlah besar membutuhkan Project Management Office PMO untuk meminimalkan kegagalan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran PMO terhadap pengelolaan proyek ketenagalistrikan dengan menggunakan metode Partial Least Square PLS dimana data akan diperoleh melalui hasil survey dan wawancara kepada pakar dan responden. Hasil yang didapat akan menjadi masukan bagi perusahaan yang bergerak dalam bidang pembangunan ketenagalistrikan.

---

The need for electric energy in Indonesia is getting higher as the development of the construction of an increase both in the construction industry, and information technology. Large scale development requires project management office PMO to minimize failures project management office PMO to minimize failures. This study aims to determine the role of the PMO on the performance of electrification projects using the Partial Least Square methode where the data will be obtained through surveys and interviews to experts and respondents. The results will be input for companies which engaged in the field of electricity development.

Abstrak :
Subbidang Pengelolaan Program TIK merupakan PMO Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) yang bertugas menyusun strategi TIK, roadmap dan blueprint TIK, serta mengelola 5 jenis proyek di Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Proyek tersebut dikelola dengan pendekatan tradisional berdasarkan work breakdown structure (WBS) dengan mengutamakan dokumentasi sebagai bukti dukung capaian kinerja proyek meskipun dikembangkan dengan pendekatan berbasis agile. Adanya gap pengembangan dan pengelolaan proyek tersebut membuat capaian kinerja proyek yang dilaporkan belum sesuai dengan working progress yang dihasilkan setiap bulannya sehingga perlu dilakukan peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan tujuan mendukung implementasi strategi TIK Kemenkeu yang fokus pada agile dan restrukturisasi organisasi Pusintek, dalam hal ini transformasi PMO. Transformasi PMO menjadi agile PMO dilakukan dengan cara meningkatkan kematangan fungsi atau layanan PMO pada kategori strategis dan operasional dengan menggunakan PMO Maturity Cube. PMO Maturity Cube tersebut dipilih karena menggunakan pendekatan pengukuran pada kategori strategis, taktis dan operasional dengan ruang lingkup yang dapat disesuaikan dengan ruang lingkup PMO Pusintek yaitu departemental atau organisasi. Hasil pengukuran tingkat kematangan tersebut menyatakan bahwa PMO telah berada pada tingkat intermediate untuk kategori strategis dan operasional, sedangkan untuk kategori taktis berada pada tingkat basic. Peningkatan pada kategori strategis dan operasional dilakukan dengan cara meningkatkan layanan PMO sebagai penyedia saran kepada manajemen, fasilitator pihak proyek, penyedia layanan training, menghubungkan antar proyek, terutama proyek pengadaan, menyesuaikan perhitungan kinerja proyek dengan konsep average, dan melaporkan progres proyek secara formal dengan nota dinas dan informal dengan tools pengelolaan proyek. Pada kategori taktis dilakukan peningkatan standard tools dan metodologi pengelolaan proyek, serta dukungan PMO dalam memberikan usulan anggota tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai penentu keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek. Peningkatan yang didapat dari hasil pengukuran tingkat kematangan PMO tersebut, dikelompokkan ulang menjadi peningkatan aturan, fungsi atau layanan dan cara kerja PMO serta dilakukan prioritasi implementasi berdasarkan fungsi atau layanan utama agile PMO, terutama untuk kategori strategis dan operasional. Hasil pengelompokan dan prioritasi tersebut dijadikan dasar dalam penyusunan rekomendasi strategi peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan menggunakan enam tahapan scalable agile transformation process (SATP). Hasil peningkatan berupa aturan berada pada tahapan pembangunan sarana pendukung agile, sedangkan fungsi atau layanan dan cara kerja PMO berada pada tahapan perubahan organisasi. Enam tahapan SATP tersebut adalah tahap penentuan coach agile PMO yaitu Kepala Subbidang Pengelolaan Program TIK, tahap perubahan organisasi yang terdiri dari penyesuaian fungsi atau layanan, metodologi, tools, cara kerja serta tugas dan tanggung jawab pihak proyek, tahap penyiapan dedicated team berupa penunjukan dua orang pegawai PMO yang khusus mengelola proyek berbasis agile, tahap rebranding project dengan piloting project yang dikembangkan dan dikelola berbasis agile adalah proyek pengembangan aplikasi IKU dan non IKU, tahap sarana pendukung agile dilakukan dengan penambahan aturan, implementasi knowledge management, pemetaan kompetensi pihak proyek, dan dukungan PMO terhadap sumber daya proyek, dalam hal ini memberikan usulan tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai pengambil keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek, tahap terakhir yaitu implementasi agile, dalam hal ini hybrid agile. ......The ICT Program Management sub-division is the PMO of the Center for Information Systems and Financial Technology (Pusintek) in charge of developing ICT strategies, roadmaps, and blueprints and managing five types of projects at the Ministry of Finance (MoF). The project is managed using a traditional approach based on a work breakdown structure (WBS) with documentation supporting project performance achievements even though it was developed with an agile-based approach. The gap in project development and management makes the project performance achievements reported not following the working progress produced every month, so it is necessary to upgrade PMO to agile PMO to support the implementation of the MoF's ICT strategy that focuses on the agile, and Pusintek restructuring, in this case, PMO transformation. PMO transformation into agile PMO is done by increasing the maturity of PMO functions or services in the strategic and operational categories using the PMO Maturity Cube. The PMO Maturity Cube was chosen because it uses an approach in the strategic, tactical, and operational categories with a scope adjusted to the PMO Pusintek's scope, namely departmental or organizational. The assessment results show that the PMO is at the intermediate level for the strategic and operational categories and the basic level for the tactical category. In the strategic and operational categories, PMO services were improved as a management advisor, project facilitators, training service provider, linking between projects, especially procurement projects, adjusting project performance with the average concept, and reporting project progress formally with nota dinas and informally with project management tools. In the tactical category, PMO provided standard tools and project management methodology, project team members list, project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The improvements are regrouped and prioritized into improving the rules, functions or services, and the PMO's workings, especially for the strategic and operational categories. The results of the grouping and prioritization are used as the basis for agile PMO recommendation strategies using six stages of the scalable agile transformation process (SATP). The results of the improvement in rules are at the stage of developing agile support facilities, while the functions or services and workings of the PMO are at the stage of organizational change. The six stages of the SATP: the stage of determining the agile PMO coach, namely the Head PMO Pusintek, the stage of organizational change with adjusting functions or services, methodologies, tools, working methods, and responsibilities of the project party, the stage of preparing a dedicated team with appointing two PMO employees who specifically manage agile-based projects, the rebranding project stage with piloting projects that are developed and managed on the agile-based basis are the IKU and non-IKU application development projects, the agile support facility stage with adding rules, implementing knowledge management, mapping the competence of the project party, and supporting PMO on project resources, in this case providing project team list and maintaining project budgets by acting as a project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The last stage is agile implementation, in this case, hybrid agile.