Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Lembaga ABC adalah Aparat Pergawasan Internal Pemerintah, bertanggung Jawab kepada Presiden melalui/dibawah koordinasi Menteri X. Tugas dan fungsi Lembaga ABC terakhir tercantum dalam Keputusan Presiden (Keppres) Keputusan Presiden Nomor 9 Tahun 2004. Sebagai aparat pengawasan internal pemerintah, tugas pengawasan Lembaga ABC tidak hanya semata-mata pemeriksaan yang bersifat represif, tapi juga kegiatan yang bersifat preventif dalam rangka meningkatkan kualitas tata kelola pemerintah di bidang keuangan dan pembangunan, sehingga diharapkan seluruh Instansi Pemerintah Pusat maupun Daerah (tidak hanya sektor APBN) mampu menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih (Good Governance dan Clean Government). Bahkan tidak hanya di sektor publik Lembaga ABC berkiprah, namun juga di sektor korporat, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja BUMN/BUMD sehingga diharapkan mampu menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dengan baik. Untuk melaksanakan tugas tersebut, Lembaga ABC memiliki kantor yang berkedudukan di Pusat atau Jakarta (Lampiran 1) maupun di Perwakilan (Lampiran 2) yang tersebar di dua puluh lima (25) Provinsi di Indonesia (Lampiran 3), didukung oleh Sumber Daya manusia (SDM) yang berjumlah 6281 Profil SDM secara rinci tercantum dalam Lampiran 4. Maksud dan tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah untuk membantu organisasi dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan kompetensi Kepala Perwakilan (Kaper) Lembaga ABC yang tersebar pada 25 Provinsi di Indonesia. Hal ini penting dilakukan karena Kepala Perwakilan berperan sebagai Kepala Instansi vertikal Lembaga ABC di daerah, sebagai ujung tamhak pelaksana operasional organisasi yang sangat menentukan dalam mencapai Visi Lembaga ABC yang bare (dikutip dan Renstra Lembaga ABC 2000) yaitu sebagai "Katalisator Pernbaharuan Manajemen Pemerintahan melalui Pengawasan yang profesional". Adapun tugas dari Kepala Perwakilan adalah melaksanakan Pengawasan Keuangan dan Pembingunan serta penyelenggaraan akuntabilitas di daerah sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku. Rincian Tugas terdapat pada Lampiran 5. Berdasarkan basil wawancara yang dilakukan terhadap Pejabat Sekretaris Utama (Eselon I) yang menangani masalah SDM , Kepala Perwakilan (Eselon 2), Kepala Biro Kepegawaian (Eselon 2) maupun bawahan langsung kepala perwakilan (Eselon 3) , sejak terjadinya perubahan strategi bisnis organisasi dan Represif yaitu jasa audit ke strategi Preventif yaitu jasa non audit dengan melakukan sosialisasi, asistensi dan evaluasi berbagai produk yang dikembangkan Lembaga ABC telah muncul permasalahan yang bisa menghambat pencapaian nisi organisasi. Padahal perubahan Sty acegi terebut dilakukan seiring dengan tuniutan Good Governance dan Clean Government pada era sekarang. Permasalahan yang muncul adalah bahwa sejak terjadinya perubahan strategi bisnis, terjadinya resistensi pegawai yang ditunjukkan dengan penurunan disiplin pegawai; adanya demotivasi ; pegawai minta diperbantukan ke instansi lain atau keluar danri organisasi bahkan muncul konflik diantara pegawai karena potensi yang dimiliki belum dikembangkan oleh organisasi. Padahal mereka adalah orang orang yang profesional yang relate mendapatkan pendidikan dan latihan secara berkesinambungan dan mavoritas sebagai auditor yang berlatar belakang akuntan. Apabila kondisi scperti ini dibiarkan, inaka Visi organisasi tidak akan tercapai dan lambat laun organisasi tidak akan diperlukan lam' oleh Pemeriritah. Secara rinci dapat dilihar pada BAB I . Thomas (2006) menyatakan bahwa Leaders adalah orang yang niengtnspirasi, memorivasi dan membawa pola pikir untuk mencapai rujuan. me:,ggunakan Visi dan teinpat agar orang tetap semangat untuk keraa. Adanya perubahan lingkungan yang cepat, globalisasi, pesaing, maka organisasi melakukan reposisi dan redefinisi peran sehingga organisasi melakukan perubahan strategi. Carr, Hard dan Trahant (1996) menggambarkan bahwa perubahan strategi menimbulkan konsekuensi bahwa diperlukan leadership yang juga berbeda dengan sebelum adanya perubahan strategi. Dengan demikian jelas bahwa faktor leadership adalah hal yang sangat penting antak mencapai visi organisasi karena akan mempengaruhi keseimbangan faktorfaktor lain dari 7S Model McKinsey. Faktor leadership menjadi sangat signifikan, demikian kata Kotler dalam buku Leadership Factor ( 1988) . lapun menambahkan dalam buku Leading Change (1996) bahwa ketrampilan leadership memang penting dan dapat dikembangkan. Leadership adalah tentang mengaktualisasikan potensi dengan Tnenggunakan skill dan ability. Agar dapat mendukung visi organisasi. Kepala Perwakilan harus memenuhi kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat mengatasi setiap perubahan yang terjadi pada organisasinya, yaitu perubahan strategi represif melakukan audit ke strategi preventif yaitu melakukan kegiatan non audit dan membawa pegawai keluar dari comfort zone. Menurut kamus kompetensi LOMA's (1998) kompetensi dideftnisikan sebagai aspek-aspek pribadi daii seorang pekerja yang memungkinkan mencapai kinerja superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat motif, motif, sistem nilai, sikap. pengetahuan dan ketrampilan. Pembahasan secara rinci dapat dilihat pada BAB II. Apabila ditinjau dari kondisi yang terjadi dan dikaitkan dengan teori yang digunakan, maka diperlukan solusi untuk mengatasi hal tersebut yaitu merancang model kompetensi kepala perwakilan sesuai dergan perannya sebagai pemimpin kantor, sebagai ujung tombak kegiatan organisasi. Hasilnya dapat digunakan untuk melakukan assessment kompetensi kepala perwakilan sehingga bisa melakukan mapping kompetensi kepala perwakilan dengan melalui Assessment center a tau teknik 360 derajat Feedback. Tujuan pengukuran dapat digunakan oleh organisasi untuk seleksi maupun mengembangkan kompetensi yang masih lemah melalui training. Apabila usulan tersebut dilaksanakan oleh organisasi, diharapkan kepala penvakiian memiliki kompetensi kepala perwakilan sesuai dengan kebutuhan organisasi yang selaras dengan strategi baru Lembaga ABC yaitu represif (audit) dan preventif (non audit) sehingga dapat mendukung Visi organisasi . Secara rinci lihat BAB III Rekomendasi yang diajukan dan harus dilakukan dengan segera adalah merancang model kompetensi kepala perwakilan sehingga dapat dilakukan pengukuran kompetensi dengan berpatokan pada rancangan kompetensi yang telah dibuat. Dapat dilihat pada BAB IV.

Abstrak :
ABSTRAK
Perancangan Ulang Employee Assistance Programs di PT XYZ (56 halaman + viii halaman, 1 tabel, 1 gambar, 4 lampiran) Sejak tahun 2004 PT XYZ menyediakan layanan Employee Assisrunce Programs (EAP) untuk membantu para karyawannya mcngatasi permasalahan pribadi maupun permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Model layanan yang dipergunakan adalah model layanan internal, yang ditangani oleh satu orang konsclor yang juga menjabat salah satu _iabatan struktural di PT XYZ serta merupakan pimpinan koperasi karyawan. Layanan terscbut terhenti pada bulan Mare! 2006, karena konselor tersebut dialihtugaskan. Pimpinan Human Capital Development P'l` XYZ berkeinginan untuk mengevaluasi layanan EAP tersebut sebelum mcngaktifkannya kembali. Berdasarkan kajian yang dilakukan terhadap pelaksanaan EAP di PT XYZ selama ini dan juga terhadap sejumlah Iiteratur terkait, direkomendasikan: l. Layauan EAP tetap perlu dilaksanakan di PT XYZ. 2. Pcnggunaan model layanan kombinasi internal-elcstcrnal. 3. Pengemban gan program-program yang berorientasi preventif. 4. Pengembangan variasi metodc layanan, termasuk pemanfaatun fasilitas teknologi informasi di PT XYZ, khususnya HCIS dan portal E-IIR, Serta mengintcgrasikannya dengan knowledge management yang dilerapkan di PT XYZ. 5. Penggunaan konsultan yang memiliki keahlian dan pengalamzm di bidang layanan EAP, sebagai pendamping qlalam mengembangkan Iayanan EAP di PT XYZ. Dengan mengimplementasikan rekomendasi tersebut di alas, layanan EAP di PT XYZ diharapkan dapat mcnuniang slrategi PT XYZ yang memetingkan kunlitas teknis clan layanan pelanggan berkelas dunia.

---

Abstrak :
ABSTRAK
Perancangan Ulang Employee Assistance Programs di PT XYZ (56 halaman + viii halaman, I tabel, l gambar, 4 Iampiran) Sejak tahun 2004 PT XYZ menyediakan layanan Employee Assistance Programs (EAP) untuk membantu para karyawannya mengatasi pcrmasalahan pribadi maupun permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Model layanan yang diporgunakan adalah model layanan internal, yang ditangani oleh satu orang konselor yang juga menjabat salah satu jabatan struktural di PT XYZ serta mempakan pimpinan koperasi karyawan. Layanan tcrscbut terhenti pada bulan Maret 2006, karena konselor tersebut dialihtugaskan. Pimpinan Human Capital Development PT XYZ berkeinginan untuk mengevaluasi layanan EAP tcrsebut sehelum mengaktifkannya kembali. Bcrdasarkan kajian yang dilakukan terhadap pelaksanaan EAP di PT XYZ selama ini dan juga terhadap sejumlah lileratur terkait, dirckomendasikan; 1. Layanan EAP tetap perlu dilaksanakan di PT XYZ. 2. Penggunaan model layanan kombinasi internal-ekstcrnal. 3. Pengcmban gan program-program yang berorientasi prcvenlif. 4. Pengcmbangan variasi mctode layanan, tcrmasuk pcmanfaatan thsilitas teknologi intbrmasi di PT XYZ, khususnya HCIS dan ponzal E~HR, Serta mengintcgrasikannya dengan knowledge mcmagemen! yang diterapkan di PT XYZ. 5. Penggunaan konsultan yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang layanan EAP, scbagai pendamping dalam mengembangkan layanan EAP di PT XYZ. Dengan mengimplcmenlasikan rekomendasi terscbul di atas, layanan EAP di PT XYZ diharapkan dapal menunjang stratcgi PT XYZ.

Abstrak :
ABSTRAK
Sejak tahun 2004 PT XYZ menyediakan layanan Employée Assistance Programs (EAP) untuk membantu para karyawannya mengatasi permasalahan pribadi maupun permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Model layanan yang dipergunakan adalah model layanan internal, yang ditangani oleh satu orang konselor yang juga menjabat salah satu jabatan struktural di PT XYZ serta merupakan pimpinan koperasi karyawan. Layanan tersebut terhenti pada bulan Maret 2006, karena konselor tersebut dialihtugaskan. Pimpinan Human Capital Development PT XYZ berkeinginan untuk mengevaluasi layanan EAP tersebut sebelum mengaktifkannya kembali. Berdasarkan kajian yang dilakukan terhadap pelaksanaan EAP di PT XYZ selama ini dan juga terhadap sejumlah literatur terkait, direkomendasikan: 1. Layanan EAP tetap perlu dilaksanakan di PT XYZ. 2. Penggunaan model layanan kombinasi internal-eksternal. 3. Pengembangan program-program yang berorientasi preventif. 4. Pengembangan variasi metode layanan, termasuk pemanfaatan fasilitas teknologi informasi di PT XYZ, khususnya HC1S dan portal E-HR, serta mengintegrasikannya dengan knowledge management yang diterapkan di PT XYZ. 5. Penggunaan konsultan yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang layanan EAP. sebagai pendamping dalam mengembangkan layanan EAP di PT XYZ. Dengan mengimplementasikan rekomendasi tersebut di atas, layanan EAP di PT XYZ diharapkan dapat menunjang strategi PT XYZ yang mementingkan kualitas teknis dan layanan pelanggan berkelas dunia.