Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Bentuk pelayanan Priority Banking tidak hanya dipandang sebagai peluang tetapi sekaligus juga merupakan tuntutan kebutuhan kelompok nasabah dana retail prima. Sebagai peluang, pelayanan ini mempunyai beberapa keunggulan sehingga dapat dimanfaatkan oleh Bank Mandiri untuk membantu mencapai tujuannya melalui sektor pendanaan. Dari segi nasabah, pelayanan Priority Banking dibutuhkan karena pelayanan standar sudah tidak mampu memberikan kepuasan optimal kepada kelompok nasabah prima. Sebagai realisasi dari usaha untuk memberikan layanan berkualitas kepada nasabah prima, maka didirikanlah Bank Mandiri Prioritas pada bulan Agustus 2002. Konsep dasar dari Bank Mandiri Prioritas ini adalah memberikan layanan yang prima kepada segmen nasabah tertentu (total dana> Rp.500 juta).

Karya akhir ini mempunyai tiga tujuan utama, yaitu memperkenalkan pada masyarakat luas mengenai fasilitas dan produk jasa perbankan yang ditawarkan oleh unit priority banking, dengan dilakukan komparasi dan bench marking antar bank atas produk Priority Banking akan menunjukkan seberapa besar tingkat persaingan di pasar seta usaha yang perlu dilakukan untuk mencapai target bisnis investasi, serta membuat sebuah kerangka berfikir dan pola pengambilan keputusan bagi bankir yang mengelola priority banking untuk dapat memenangkan persaingan di pasar. Karya akhir akan mengupas bagaimana kemampuan bersaing bank baik dari sisi peluang bisnis (ekonomi makro dan strategi bisnis), finansial serta manajemen operasional. Komparasi dengan produk sejenis di bank lain adalah upaya yang ingin diajukan dalam proyek karya akhir agar dapat diperoleh gambaran riil dan actual.

Karya akhir ini disusun berdasarkan data yang diperoleh dari akuisisi data finansial bank yang bersangkutan, bahan pustaka serta survei lapangan. Wawancara dari beberapa manajer operasional bank juga dilakukan untuk melihat bagaimana pola berfikir mereka dalam melakukan tugas memimpin unit kerja priority banking. Data yang diperoleh dan ditampilkan dalam karya akhir bersifat komparatif, tidak untuk menunjukkan gambaran kondisi finansial sebuah bank tertentu. Beberapa data akan dibuat tersamar namun tetap dapat mendukung analisis yang dibuat. Ini semua tak lain demi terjunjung tingginya kerahasiaan bank

Dalam analisa Pasar dan Pesaing, secara makro posisi Bank Mandiri pada bulan Maret 2003 apabila dibandingkan dengan 9 bank papan atas, mempunyai keunggulan dalam total aset yang dimiliki, total kredit yang disalurkan, pangsa pasar dana masyarakat setia total dana masyarakat yang berhasil dihimpun. Namun Bank Mandiri perlu terus melakukan ketja keras dari segi struktur asset, pertumbuhan dana masyarakat dan komposisinya, pencapaian fee based income, dan pengendalian biaya. Secara umum Bank Mandiri Prioritas mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam menyediakan pelayanan transaksi perbankan dan non perbankan, sedangkan kelemahan produk jika dibandingkan bank lain adalah kelengkapan pilihan produk investasi, jaringan internasional, setia fasilitas pendukung pelayanan .

Beberapa aspek penting basil analisa Sumber Daya Manusia BMP adalah : pola Recruitment dan pelatihan karyawan untuk meningkatkan kualitas SDM, hubungan baik dengan nasabah harus terus dijaga, mekanisme kontrol dan komunikasi internal perlu terus dibina, keleluasaan dalam memberikan "pricing policy" kepada nasabahnya, sistem reward dan punishment setia dukungan dalam pengambilan keputusan. Adapun basil Analisa Pengelolaan Nasabah diketahui bahwa secara teknis ada empat tahap kegiatan seorang PBO dalam melakukan pendekatan atau mengelola nasabah yang dipercayakan kepadanya yaitu Customer Contact, Consulatative Selling, Data Collection & Processing dan Customer Need Analysis. Terdapat pula prinsip kerja Priority Banking yaitu "Total Business Approach". Dengan pendekatan ini bank membina hubungan dengan nasabah atas dasar penilaian terhadap keseluruhan bisnis nasabah, bukan produk per produk. Dua alat bantu penting dari pendekatan ini adalah "package pricing" dan "Customer Profitability Analysis".

Mempergunakan Citibank sebagai benchmark, terdapat beberapa kondisi sebagai berikut : Citibank cukup inovatif dengan paket produk barunya, penggunaan metode two tier Priority Banking, penggunaan teknologi, kemampuan Sumber Daya Manusia yang kompeten dibidangnya, pendekatan distribusi serta melakukan aliansi dengan pihak ketiga dalam mernenuhi komposisi produk pendanaanya.

Pengernbangan pelayanan Bank Mandiri Prioritas sebaiknya diarahkan pada two tier priority banking yang mampu menangani nasabah prima kelas atas (super rich) dan nasabah prima kelas menengah dan bawah. Untuk level atas dibangun Private Bunking dengan konsentrasi kegiatan pada financial advisory dan fund management, sedangkan untuk level bawah dikembangkan personal banking dengan fokus pada sales dan special services. Selain itu, Bank Mandiri Prioritas dapat melengkapi produk pelayanan manajemen investasi dengan dukungan SDM yang mempunyai kemampuan dan kornpetensi, perluasan kerjasarna dcngan pihak ketiga yang mernpunyai produk investasi baik di dalam negeri maupun di luar negeri serta dukungan tekhnologi dalarn pengambilan keputusan portfolio investasi.

Abstrak :
ABSTRAK
Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi data terus berkembang dengan pesat, saat ini teknologi informasi memungkinkan perusahaan untuk berkomunikasi dan sharing informasi tentang pelanggan, produk dan proses segera ketika dibutuhkan. Beberapa contoh aplikasi yang mengintegrasikan antara teknologi informasi dan telekomunikasi seperti :internet, automatic teller machine (ATM), reservasi tiket pesawat.

Disamping itu, sector lain yang tidak kalah menarik adalah industri televisi dan hiburan (multimedia) dengan permintaan sebelumnya hanya peningkatan jumlah kanal dan kualitas gambar yang saat dapat dilayani melalui kabel (TV cable) berkembang menjadi TV digital dan TV interaktif seperti video on demand dan pay per view TV.

Dengan memanfaatkan media transmisi saluran digital berkapasitas besar (broadband access) yang sudah ada, timbul konvergensi an tara telekomunikasi (suara), computer (computing) dan industri televise hiburan (entertainment) yang akan terus berkembang mengikuti kebutuhan pelanggan yang tidak terbatas.

Industri telekomunikasi di Indonesia berkembang sangat dipengaruhi oleh perkembangan dunia yang semakin terbuka dan be bas, sehingga Pemerintah pada tahun 1999 mengeluarkan Undang-Undang Telekomunikasi No.36 tahun 1999 yang berlaku efektif tanggal 8 September 2000, untuk menggantikan Undang-Undang Telekomunikasi No.3 tahun 1989, Undang-Undang baru tersebut bertujuan untuk mendorong efisiensi pada sector telekomunikasi dan kualitas layanan yang lebih baik dan menjabarkan hal-hal prinsip dari reformasi di bidang telekomunikasi, termasuk liberalisasi industri, provisi bagi investor baru serta peningkatan yang luas dari struktur persaingan industri telekomunikasi.

Potensi yang tersimpan dalam industri telekomunikasi dan komunikasi data adalah sangat besar. Pengembangan produk dan jaringan tetap dilaksanakan oleh perusahaa-perusaahaan agar ketika krisis tersebut berakhir dan daya beli perusahaan yang semakin baik permintaan untuk produk dan jasa telekomunikasi akan meledak dan hampir semua perusahaan membutuhkan sarana telekomunikasi, dan informasi data.

Untuk menunJang bisnisnya sebagai perusahaan listrik, PLN telah membangun, mengopersikan dan memelihara infrastruktur telekomunikasi sendiri, yang terdiri dari kabel bertegangan, jaringan radio microwave, dan sejak 1994 mengembangkan jaringan broadband fiber optik digital. Sistem telekomunikasi ini digunakan untuk komunikasi internal dan transmisi data bagi keperluan operasi tenaga listrik PLN di pulau Jawa.

Sampai akhirnya pada tanggal 3 Oktober 2000 berdirilah PT Indonesia Comnet Plus sebagai anak perusahaan dari PT PLN (Persero). ICON+ didirikan untuk mendukung perkembangan teknologi telekomunikasi dan informasi di Indonesia.

Pada karya tulis ini, dicoba untuk mengembangkan strategi pemasaran saat ini bagi PT Indonesia Comnet Plus (ICON+) yang bergerak di dalam industri jasa komunikasi data dan. informasi teknologi. Analisa strategi itu dimulai dari analisa eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada di industri ini. Kemudian, analisa internal perusahaan digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kemudian hasil dari analisa internal dan ekstemal tersebut diselaraskan melalui analisa TOWs yang hasilnya akan diseleseksi menggunakan matriks QSPM.

Pada karya tulis ini, strategi yang paling atraktif adalah strategi penetrasi pasar untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas dan peningkatan penjualan.

Abstrak :
ABSTRAK
Pembahasan dalam karya akhir ini adalah kualitas layanan Bank Mandiri. Analisis kualitas layanan ini untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Hal ini diperlukan, karena strategi Bank mandiri untuk menjadi consumer banking memerlukan peningkatkan kualitas layanan agar mampu bersaing dengan bank lainnya.

Permasalahannya adalah adanya gap 5 (kesenjangan) antara persepsi pelanggan dan ekspektasi (harapan) pelanggan yang mempengaruhi kualitas layanan. Dimana kualitas layanan terdiri dari atribut- atribut, seperti misalnya reliability, responsiveness, courtesy dan lain sebagainya. Seberapa besar kesenjangan yang ada pada atribut - atribut dalam kualitas layanan. Kesenjangan tersebut dapat menghasilkan kepuasan maupun ketidakpuasan tergantung dari besamya persepsi dan ekspektasi dari tiap - tiap atribut.

Bank Mandiri berairi pada tanggal 2 Oktober 1998 berdasarkan peraturan peerintah No. 75 tahun 1998 dan Keputusan Menteri Keuangan No 448/KMK.Ol/1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Dan secara efektif beroperasi pada tanggal 31 Juli 1999, em pat bank milik Pemerintah yai tu, Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia, bergabung menjadi Bank Mandiri. Sejarah keempat Bank tersebut dapat ditelusuri lebih dari 140 tahun yang lalu. Keempat Bank tersebut telah turut. membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan di Indonesia.

Bank Mandiri saat ini dalam pengoperasian praktek perbankan berusaha untuk dapat bersaing dalam skala domestik dan unutk jangka panjang dengan menerapkan prinsip perbankan yang baik akan menuju kearah intemasional, dan manajemen akan menjadikan Bank Mandiri sebagai "The World Class Bank" dalam jangka panjangnya. Segmen pasar yang dikelola adalah segmen retail. Sebagai bank yang bergerak dalam sektor retail, saat ini Bank Mandiri sedang mengadakan pembentukan dan pembenahan dalam rangka penyempurnaan sebgai dasar penunjang yang memperkuat bank dalam mengahadapi persamgan.

Produk - produk perbankan yang dimiliki oleh Bank Mandiri pada garis besarnya terdiri dari simpanan, jasa layanan, kredit dan treasury & internasional. Pengolongan fasilitas layanan produk ini bertujuan untuk dapat memberikan kemudahan - kemudahan dalam melaksanakan transaksi perbankan bagi pelanggan. Dengan banyaknya produk yang dimiliki maka diharapkan keinginan pelanggan dapat terpenuhi.

Pengumpulan data diperoleh dengan cara penelitian lapangan melalui penyebaran kuisoner terhadap target populasi dengan metode judgmental sampling (non probability sampling). Metode ini dipilih dengan harapan responden dapat mewakili populasi serta menjawab apa adanya untuk menghasilkan respon yang bisa meminimalisasi bias.

Analisis kualitas layanan dengan menggunakan metode SERVQUAL. Metode ini pertama kali diperkenalkan oleh Zeitham:l, Parasuraman & Berry peneliti dalam masalah kualitas layanan. Penilaian kualitas layanan dengan metode ini diperoleh dengan jalan menghitung selisih yang timbul dari rating yang diperoleh atas kelompok daftar pertanyaan yang diberikan pada responden, yaitu selisih antara kelompok pertanyaan yang menyatakan harapan pelanggan dan kelompok pertanyaan yang menyatakan mengenai persepsi pelanggan. Dimana nilai servqual (gap5) tersebut untuk masing-masing pelanggan dihitung melalui rumus sebagai berikut: servqua/ score= perception score- expectation score

Untuk mendapatkan servqual score terlebih dahulu harus dihitung perception score dan expectation score. Score ini dapat diperoleh dari jawaban responden pada kuesioner itu sendiri terdiri dari dua bagian. Satu bagian digunakan untuk mengungkap persepsi responden (28 pertanyaan), sedangkan bagian pertanyaan yang lain digunaka:il untuk mengungkap harapan responden (28 pertanyaan). Pertanyaan yang berjumlah 28 untuk masing-masing merupakan penjabaran dari sepuluh dimensi yang digunakan dalam penelitian SERVQUAL ini dimana kesepuluh dimensi tersebut adalah responsiveness, Reliability, Security, Communication, Tangible, Courtesy, Competence, Access, dan Understanding the customer.

Penilaian kualitas layanan Bank Mandiri untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Hal ini diperlukan, karena strategi Bank mandiri untuk menjadi consumer banking memerlukan peningkatkan kualitas layanan agar mampu bersaing dengan bank lainnya.

Kualitas layanan yang diberikan oleh Bank Mandiri dinilai masih belum memenuhi ekspektasi pelanggan. Ketidakpuasan pelanggan dua terbesar yang bemilai lebih dari minus satu yaitu -1 ,26 ada pada dimensi competence dengan variabel "penyelesaian masalah dengan cepat" dan nilai -1,05 pada dimensi reliability dengan variabel "biaya sesuai dengan layanan".

Sedangkan untuk dimensi lainnya bemilai dibawah satu adalah sudah lebih baik walaupun juga tidak memuaskan pelanggan.

Bisa dikatakan Bank Mandiri kurang memuaskan dalam memberikan layanan kepada pelanggannya. Hal ini dapat menghambat Bank Mandiri untuk mendapatkan loyalitas pelanggannya dan menghambat pencapaian visi perusahaan untuk menjadi bank pilihan.

Abstrak :
Karya akhir ini membahas tentang strategi bersaing yang diterapkan PT Astra International Tbk. - Toyota Sales Operation atau yang lebih dikenal dengan Auto 2000 dalam menghadapi tantangan Asean Free Trade Area (AFTA) yang rencananya akan diimplementasikan pada tahun 2003. Data untuk keperluan penelitian didapat dengan melakukan studi literatur dan studi kasus. Dalam melakukan analisa digunakan alat analisa berupa teori-teori dan buku referensi. Permasalahan diidentifikasi dari ancaman faktor eksternal yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri yang mempengaruhi perusahaan dan yang khususnya berkaitan dengan AFTA. Tujuan penelitian adalah untuk memaparkan strategi bersaing yang dilakukan Auto 2000 dalam menghadapi perubahan kondisi eksternal khususnya AFTA guna dapat memenangkan persaingan di tingkat nasional dan di regional. Pemaparan strategi dilakukan dalam bentuk identifikasí strategi yang telah dilakukan dan saran atas strategi yang sebaiknya dilakukan. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dari strategi diversifikasi yang dilakukan oleh PT Astra International Tbk (Al) sebagai induk perusahaan dalam bidang usaha otomotif. Bidang usaha otomotif merupakan penyumbang profit yang utama kepada AL Dan bidang usaha otomotif AI, Auto 2000 adalah yang terbesar kontribusinya terhadap profit Auto 2000 merupakan anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri, dengan bidang usaha utama sebagai penyalur utama kendaraan bermerek "TOYOTA" di Indonesia yang ditunjang oleh bidang usaha layanan purna jual berupa bengkel dan penjualan sukucadang. Dari tahun 1996 sampai dengan tahun 2001 Auto 2000 selalu menjadi pemimpin pasar di industri otomotif Indonesia. Dengan adanya AFTA maka pergerakan orang, barang dan jasa akan bebas untas negara-negara ASEAN karena adanya penghapusan atau pengurangan hambatan tarif maupun non tarif. Peluang yang ada adalah untuk perluasan pasar dan untuk diversifikasi produk serta jasa. Sedangkan ancaman yang ada adalah banyaknya pesaing baru, tingginya rivalitas dan pesaing yang ada, lambatnya pemulihan ekonomi dalam negeri, menurunnya daya beli masyarakat, perubahan Produce Life Cycle yang cepat, makin tingginya tuntutan konsumen dan posisi tawan dan pemasok yang tinggi. Berbagai ancaman tersebut tentunya akan mengancam target pangsa pasar dan target profit yang telah dicanangkan perusahaan. Kekuatan yang dimiliki Auto 2000 adalab berupa citraa perusahaan yang kuat, adanya oríentasi pada kepuasan pelanggan, produk dan jasa yang berkualitas, sistem dan infrastruktur yang handal, manajemen yang handal, jaringan disuibusi yang kuat dan iuas, jaringan layanan purna jual yang kuat dan luas, sumber daya manusia yang berkualitas, adanya sumber daya keuangan yang kuat serta database pelanggan yang lengkap. Sedangkan kelemahan yang ada adalah belum konsistennya kualitas dan kuantitas pelayanan dalam pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan, kemampuan untuk berkomunikasi dalam bahasa Inggris yang kurang baik dan belum adanya pengakuan internasional terhadap SOP perusahaan. Berdasarkan analisa faktor eksternal dan faktor internal yang ada maka dapat disimpulkan strategi bersaing Auto 2000 menghadapi AFTA adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk melakukan diferensiasi produk / jasa dan memperkuat posisi dalam negeri dengan fokus bersaing pada layanan purna jual Untuk dapat menjadi pemain di skala regional maka Auto 2000 harus membenahi segala kelemahannya. Saat ini Auto 2000 sedang melakukan pembenahan seperti pelatihan bahasa lnggris, melaksanakan program-program yang bertujuan untuk kepuasan pelanggan dan menjaga konsistensi pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan. Guna menangkap peluang untuk perluasan ke pasar regional dapat dilakukan dengan mencoba melakukan aliansi strategis guna membangun jaringan distribusi dan purna jual di negara-negara ASEAN yang punya kemiripan budaya dan bahasa, punya daya beli tinggi serta industri otomotifnya belum begitu berkembang seperti contohnya negara Brunei. Pengetahuan pasar dan networking ke pasar Brunei dapat dipelajari melalui PT. Toyota Astra Motor (TAM) yang selama ini sangat dekat hubungannya dengan Auto 2000. TAM adalah produsen mobil "TOYOTA" di Indonesia dan selama ini negara tujuan ekspor yang terbesarnya adalah Brunei. Perusahaan juga dapat menjadi ISO certified company sebagai kelanjutan dari SOP yang telah dimiliki. Sertflkat ISO yang diakui internasional selanjutnya dapat dijadikan marketing tools agar dapat diakui di tingkat regional.

Abstrak :
Bank X adalah Salah salu dari 10 bank tcrbesar di Indonesia dari sisi aset yang saat ini sedang berfokus pada peningkatan bisnis consumer banking. Bank X tengah gencar berupaya untuk meningkatkan penghimpunan dana murah, Salah satunya melalui tabungan. Seperti yang juga dilakukan oleh para pesaingnya, Bank X berupaya untuk melakukan strategi komunikasi pemasaran yang efektif yang diwujudkan dengan serangkaian kegiatan-kegiatan komunikasi pemasaran, termasuk periklanan di berbagai media, termasuk media televisi. Mengingat biaya yang telah dikeluarkan Bank X unluk pemasangan iklan di televisi relatif besar, maka sangat perlu dilakukan evaluasi terhadap efektifitas iklan Tabungan X di televisi. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengevaluasi efektifitas iklan Tabungan X dari Bank X di televisi. Di samping itu, tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai image terhadap Bank X sebagai Bank pengelola tabungan dan untuk memperoleh gambaran mengenai atribut-atribut apa saja yang dianggap penting oleh target pasar Bank X dalam menentukan pilihan produk tabungan bank, yang penting diketahui karena dapat digunakan sebagai acuan dalam pembuatan iklan selanjutnya agar dapat lebih efektif. Iklan Tabungan X di televisi yang diukur efektifitasnya dalam pencelitian ini adalah iklan versi Program Hadiah. Pengukuran efektifitas iklan ini dilakukan menggunakan posttesting (evaluasi pasca iklan) untuk mengukur tahapan yang mengarah pada penjualan, yaitu meliputi komunikasi, perubahan sikap dan perubahan perilaku pembelian, dengan pengukuran communication effectiveness yang mengukur sejauh mana iklan dapat diingat oleh audience, attitudinal effectiveness yang mengukur perubahan sikap dan intensi membeli konsumen dan behavioral qeffectiveness yang mengukur perubahan perilaku pembelian konsumen dengan kerangka model Heirarchy of Effect. Metode yang dipakai dalam penelitian ini adalah dengan melakukan survey terhadap 100 orang responden dengan wilayah pengambilan sampel di Jakarta. Pemilihan sampel menggunakan metode non probability sampling dengan prosedur pengambilan sampel judgemental sampling. Kriteria responden dalam survey ini adalah disesuaikan dengan kriteria populasi, yaitu target pasar Tabungan X yakni pria wanita dengan SES A dan B (pengeluaran keluaga rata-rata per bulan di atas Rp 1.250.000,- ) yang berusia 18 tahun hingga 55 tahun.

Abstrak :
Dengan perkembangan industri pariwisata di Indonesia, dirasakan perlu adanya peningkatan kualitas pelayanan kepada wisatawan luar maupun dalam negeri yang kemudian akan menentukan keberhasi Tan pariwisata secara keseluruhan, untuk itu PERUM ANGKASA PURA I(PAP I) perlu memperhatikan penerapan manajemen modern dalam bidang pengelolaan bandar udara dan pelayanannya, tidak hanya itu PAP I juga perlu memperhatikan perbaikan maupun pengembangan bandar udara yang sudah ada. Sebagai pokok permasalahan adalah perluasan atau pengembangan dalam rangka antisipasi permintaan jasa pelayanan beberapa bandara yang dikelola oleh PAP I, PAP I mengadakan investasi dan memerlukan dana yang cukup besar, dan dana pengembalian tersebut baru akan diperoleh kembali setelah jangka waktu tertentu. dengan tuntutan peningkatan kinerja keuangan PAP I, melalui investasi pengembangan bandar udara. Pengembangan fasilitas dan kapasitas merupakan suatu fungsi operasi dari manajemen produksi, dengan ditunjang oleh fungsi operasi dari manajemen keuangan berupa investasi modal, yang merupakan fungsi yang penting bagi perusahaan dalam rangka meme-nuhi kebutuhan akan permintaan. Dalam proses mencapai tujuan tertentu perusahaan mempunyai hambatan-hambatan, hambatan yang ada pada PAP I tidak berpengaruh besar terhadap pencapaian tujuan perusahaan, bahkan ada yang menjadi faktor pendorong perusahaan terutama untuk bagian keuangan. Dengan berbagai faktor yang mempengaruhi PAP I dalam opera-sinya antara lain perkembangan permintaan jasa ftelayanan bandar udara di Indonesia, pengelolaan sumber dan penggunaan dana dalam pengembangan bandar udara oleh pihak pengelola, pembiayaan inves-tasi dan jangka waktu pemulihannya, peningkatan kinerja keuangan pada PAP I, sesuai dengan SK MenKeu No. 740/KMK.00/1989 mengenai penyehatan BUMN. Usaha dari pada PAP I dalam meningkatkan kinerja keuangan-nya, dengan membuat beberapa penyelesaian terutama dalam masalah keuangannya, seperti melakukan KSO, atau merger dengan beberapa perusahaan swasta, mengadakan pembentukan yayasan dana pensiun, mengadakan pelelangan atas barang-barang persediaan yang tidak dipergunakan lagi, mengadakan efisiensi biaya operasi dari selu-ruh kegiatan operasi perusahaan, meningkatkan penerimaan terutama untuk jasa non-aeronautika. Tetapi tolok ukur kinerja keuangan yang diberikan oleh Menteri Keuangan RI., tidak dapat menjamin sepenuhnya akan keber-hasilan dari manajemen pengelolaan suatu BUMN dalam mengadakan penyehatan, sehingga harus ditinjau kembali pos perpos mengenai laporan keuangannya, terutama pos yang mengenai penyertaan lang-sung dari departemen teknis, karena pos ini akan berakibat sebagai aktiva dan equity bagi perusahaan.

Abstrak :
Sejak masuknya IT Unilever Indonesia ke jajaran produsen es krim di Indonesia pada tahun 1992 dengan merek WALL'S ,terjadi peuingkatan konsumsi es krim di Indonesia yang semula hanya sebesar 29,3 ribu kilo liter pada tahun 1991,maka pada tahun 1995 konsumsi es krim di Indonesia menjadi 73,2 ribu kilo liter.Hanya dalam rcntang waktu yang begitu singkat atau kurang lebih 4 tahun ,PT Unilever Indonesia dapat dipastikan telah menguasai pasar es krim di Indonesia.Keberhasilan itu tidak terlepas dari terobosan yang dilakukan oleh PT Unilever Indonesia dalam memasarkan es krim di Indonesia ,terbukti dengan banyaknya perusahaan yang mengikuti jejak WALL'S dalam pemasaran produk es krimnya. Pemasaran saat ini merupakan pertempuran persepsi.dan membangun persepsi ini dapat dilakukan melalui strategi brand image terliadap merek suatu produk.Sangatlah tidak mudah bagi produsen dalam membangun mcreknya,mulai dari tahap menancapkan brand awareness sampai loyalitas konsumen terhadap suatu merek sehingga bisa membuat maypritas target pasamya menjadi committed AwyerAtas dasar itulah penulis mengadakan penelitian terhadap Strategi Brand Image yang telah dilakukan oleh PT Unilever Indonesia sehingga dapal menguasai pangsa pasar es krim di Indonesia melalui pent-ukuran Brand Awarc'-msm perceived Quality,dan Brand Loyalty dari es krim merek WALL'S di Indonesia. Dari hasil penetitian terlihat bahwa es krim merek WALL'S berhasil menduduki posisi Top of Mind,yang berarti merek tersebul paling diingat pertama kali dalam benak konsumen (47%) dibandingkan es krim merek lain.Hal ini disebabkan gencamya promosi yang telah dilakukan PT Unilever Indonesia melalui media cetak maupun elektronik.ataupun menjadi sponsor penyelenggaraan even olahraga atau seni terutama even yang diperuntukkan bagi kawula muda dan game fun bagi anak-anak. Dilihat dari Brand Loyalty .yaitu tingkat kesetiaan konsumcn terhadap es krim merek WALL's.maka merek WALL'S memiliki persentase terbesar pada Satisfied buyer ( 63,5 % ).Ini menunjukkan sebagian besar konsumen sudah merasa puas dengan rasa es krim yang ditawarkan oleh WALL'S.Sebaliknya persentase terkecil berada pada ttngkal Switcher atau price buyer ( 11,1 % ),yang menunjukkan bahwa sedikit konsumen yang mempunyai alasan mengkonsumsi WALL'S karena factor harga yang murah.Hal ini berarti alasan utama membeli es krim merek WALL'S bukan karena factor harga ,tapi lebih disebabkan oleh factor- factor lain .seperti rasanya yang sesuai dengan selera,mudah diperoleh.mcrck yang sudah dikenal dan mutu yang terjamin. Mengenai Perceived Quality,ternyata konsumen mempunyai persepsi yang baik terhadap es krim merek WALL'S ,yaitu sebesar 79,4 % .artinya sebagian besar konsumen yang lelah membeli es krim merek tersebut merasa puas karena es krim merek WALL'S dapat memenuhi harapan mereka bahkan mampu melebihi haranan mereka (36,5%). Berdasarkan hasil penelitian maka PT Unilever Indonesia tetap harus mengadakan promosi secara lebih konsisten dengan variasi pada promosi penjualan dan pemilihan media yang lebih efektif karena terbukti bahwa promosi yang dilakukan melalui radio tidak terlalu mengena pada konsumen.Selain itu perlu adanya pengawasan yang lebih ketat terhadap harga jual,dan penambahan jumlah mobile cabinet unluk lebih mcndckatkan pada konsumen.

Abstrak :
Merger dan akuisisi pada penghujung abad dua puluh ini banyak dilakukan oleh berbagai pelaku bisnis termasuk di dalam industri minyak dan gas bumi. Antara lain terbentuknya empat perusahaan raksasa minyak dan gas bumi internasional yang merupakan hasil mega merger yaitu Exxon Mobil, BP, Chevron Texaco dan TFE. Dimana produksi ke empat perusahaan tersebut ditambah dengan RD/Shell (tidak melakukan merger) adalah cukup signifikan yaitu mencapai 15% produksi dunia atau 50% produksi negara OPEC. Dengan cadangan minyak dan gas bumi sebesar 1875.1 milyar barrel setara minyak (boe atau barrel oil equivalent) pada tahun 1999 yang tidak terperbaharukan (non renewable), tetapi konsumsi dunia diperkirakan meningkat dan 76.0 juta barrel per hari (tahun 2000) menjadi 118.9 juta barrel per hari (tahun 2020), maka cadangan minyak dan gas bumi akan habis. Melalui persaingan yang ketat untuk aktif mencari cadangan baru, meluaskan pangsa pasar, memasok kebutuhan dunia dan ditambah dengan harga minyak yang rendah pada tahun 1998 (US$ 11 per barrel), telah mendorong lebih dari 10 perusahaan minyak dan gas bumi sejak tahun 1998 untuk melakukan external expansion melalui merger. Untuk itu, TFE yang merupakan sebuah perusahaan multi nasional perminyakan Perancis melakukan dua kali merger di awal tahun 1999 dan tahun 2000, sehingga menjadikan TFE peringkat nornor lima terbesar di dunia. Karena banyaknya merger dan akuisisi yang gagai bahkan mencapai 58% sebagaimana hasil riset A.T.Kearney tahun 1998/1999, maka dilakukan penelitian untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan TFE pasca merger ini. Namun dengan keterbatasan data dan besarnya kegiatan TFE yang meliputi sektor hulu hingga hilir maka penelitian terbatas pada kegiatan eksplorasi dan produksi (E&P) yang merupakan kegiatan hulu. Evaluasi sesuai frame work yang dibuat, dilakukan terhadap kinerja finansial, operasi, teknologi, analisapersaingan, integrasi dan pengelolaan resiko dengan mengacu kepada visi, strategi dan objektif perusahaan serta membandingkan kinerja sebelum merger dengan pasca merger dan dengan empat perusahaan terbesar minyak dan gas bumi lainnya. Metodologi yang digunakan adalah deskriptif dan analitis meliputi analisa keuangan, performance, resource base, supply demand, statistik, melalui pendekatan strategic management serta observasi data primer. Dengan visi yang berbunyi "Bigger and better through targeted growth", TFE memprioritaskan peningkatan keuntungan sektor hulu (E&P) serta memperkuat posisi sebagai salah satu leader di dunia dalam pemasaran gas bumi dan LNG. Sasaran yang hendak dicapai antara lain meningkatkan EPS lebih dari dua kali, penurunan biaya (technical cost) dari $8 menjadi $ 6.5 pada tahun 2003, peningkatan produksi menjadi 2.8 juta boe per hari (tahun 2005) dari 0.8 juta boe (tahun 1998) serta memelihara umur cadangan minyak dan gas bumi agar minimum 13 tahun. Dengan cadangan sebesar 10.98 milyar barrel, TFE memproduksi 2.2 juta barrel per hari pada tahun 2001. Selain itu kontraktor production sharing TFE EPI yang merupakan subsidiary TFE di Indonesia dengan produksi sekitar 500,000 boe per hari (tahun 2001), saat ini merupakan penghasil gas bumi terbesar di Indonesia. SaJngan datang dari perusahaan lain seperti CPI, BP, Exxon Mobil Indonesia yang juga merupakan subsidiary dari perusahaan raksasa hasil merger yang disebutkan di atas. Untuk diketahui, secara keseluruhan Indonesia juga mengalami penurunan produksi minyak bumi namun gas bumi meningkat setiap tahun yang diekspor melalui LNG Bontang dan Arun. Hasil evaluasi terhadap TFE dengan membandingkan kinerja sebelum dan pasca merger, memperlihatkan pertumbuhan (growth) sektor keuangan dan operasi yang meningkat. Pertumbuhan penjualan pasca merger meningkat menjadi 46.9 % dibandingkan sebelum merger yang 8.2%, operating income pasca merger 62.5% versus 14.6%, ROCE (korporat) pasca merger sebesar 17.7% dibandingkan dengan 7.4% dan EPS meningkat dari 4.29 euro pada tahun 1998 menjadi 10.85 euro pada tahun 2001. Peningkatan aspek operasi berupa pertumbuhan cadangan minyak dan gas bumi menjadi 29.3% dari 4.6% sebelum merger. Namun sebaliknya, pertumbuhan produksi mengalami penurunan dari 6.7% sebelum merger menjadi 3.2% pasca merger. Keberhasilan lain adalah biaya (technical cost) yang turun dari $7.9 menjadi $7.2 per barrel setara minyak pasca merger. Dan melalui penerapan teknologi maju, produksi minyak dan gas bumi dapat ditingkatkan lebih dari 600,000 boe per hari. Demikian juga aspek organisasi dan manajemen berhasil dengan tidak adanya permasalahan dari segi budaya, kepemimpinan, serta resiko yang dapat dikelola dengan baik. Dapat disimpulkan bahwa TFE telah berhasil melakukan sinergi, terlihat dari peningkatan keberhasilan dalam eksplorasi, tersedianya cadangan minyak dan gas bumi yang signifikan, peningkatan produksi, penerapan teknologi, serta efisiensi melalui penurunan biaya, dan juga berhasil dalam melaksanakan integrasi pasca merger. Untuk mengantisipasi masa depan, disarankan TFE meningkatkan usahanya ke Timur Tengah, China dan India. Serta tetap menjaga komitmen untuk terus melakukan inovasi melalui peningkatan teknologi. Selanjutnya juga kemungkinan untuk mengakuisisi perusahaan lain yang mempunyai budaya sama harus dipertimbangkan, disamping melalui kerjasama partnership. Dan salah satu peningkatan produktivitas pekerja antara lain pengurangan pekerja melalui early retirement ataupun golden shake hand.

Abstrak :
Persaingan yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk memperbaiki dirinya dan mengembangkan serta meningnkatkan kemampuannya agar dapat mempertahankan dan meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan. Dalam upaya meningkatkan keuanggulan dan agar dapat memenangkan persaingan untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis, maka terdapat tahapan proses bagi perusahaan dalam mengidentifikasikan sasaran strategis organisasi yang digunakan untuk menilai aspek-aspek dalam kinerja perusahaan secara menyeluruh.

Karya akhir ini melakukan studi pada PT Wijaya Kusuma Emindo dan difokuskan untuk membantu perusahaan dalam menyusun strategi dan menerapkan penilaian kinerja dengan pendekatan balanced scorecard serta menentukan tolak ukur yang tepat bagi masing-masing perspektif yang ada dalam balanced scorecard dan mencoba menerapkannya sesuai dengan kondisi yang ada pada PT. Wijaya Kusuma Emindo sehingga perusahaan menjadi organisasi yang berfokuskan pada strategi.

Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan di PT Wijaya Kusuma Emindo mencakup laporan keuangan dan non keuangan. Dalam laporan keuangan bersifat konvensional yaitu membandingkan perbedaan antara anggaran dengan biaya yang terjadi dan laba realisasinya. Sedangkan laporan non keuangan, perusahaan menilai kinerja dari setiap proyek yang ditanganinya melalui koordinasi pertemuan mingguan huna meninjau kemajuan proyek. Hal tersebut membantu perusahaan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan sendiri sekaligus kinerja proyek.