Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKRSUD.Dr.Adnaan.WD adalah rumah sakit tipe C berkapasitas 104 tempat tidur,milik pemerintah daerah Kota Payakumbuh. Diperlukan pemikiran strategis danpcdoman yang jelas dalam rangka merespon dinamika Iingkungan ekstemal maupuninternal yang diwujudkan dalam bentuk renmna strategi pcngembangan layanan rumahsakit bexj angka waktu 5 (lima) tahun kedepan.Penclitian ini bcrsifai kualitatii Rangkaian kegiat/an yang dilakukan adalahanalisis situasi, penetapan posisioning, penetapan altematif strategi, dan penyusunanpedoman implementasi. Instrumen yang dipakai adalah analisis SWOT dengan rnaniksTOWS, analisis EI-'E-IFB dengan matriks IE, dan analisis porwlio dengan matriksBCG. Altcmatif strategi dan prioritas ditentukan mclalui CDMG dan instrument QSPM.I-Iasil penelitian menyimpulkan bahwa positioning RSUD.Dr.Aduaan.WI)memiiiki kclemahan dalam internal organisasi, namun peluang ekstemal cukup besar.Oleh karcna ilu di rekomendasikan untuk melakukan pcmbenahan intemal organisasimencakup visi dan misi, organisasi dan manajemen, keuangan, sumber daya manusia ,dan sistem informasi.Berdasarkan peluang yang ada pelayanan yang Iayak dikembangkan mcnurutskala prioritas adalah Pcngernbangan Pusat Reumatik & Asma, Pembuatan LayananPoiiklinik Sore Semiswasta, Pcngembangan Layanan Ibu dan Anak Texpadu, danPcngembangan Rehabilitasi medis. Implementasi terkait pengembangan pusat reumatik & asma meliputi aspckkeuangan, Esik, sumber daya manusia, Iayanan, sistem informasi, pernasaran, dan aspeklcualitas pelayanan medis dan non medis.Target jangka waktu pelaksanaan untuk masing-masing kegiatan adalahPengembangan Pusat Reumatik dan Asma dan Pembuatan Layanan Poliklinik SoreSemiswasta pada tahun 2008, Pengembangan Layanan Ibu dan Anak Terpadu tahun2009, dan Pcngembangan Rehabiiitasi medis tahun 2010.Dibutuhkan dukungan penuh dari Pemda Kota Payakumbuh dan PemerintahPusat serta kemampuan yang tinggi dari pihak manajemen RSUD.Dr.Adnaan.WD untukmewujudkan strategi yang telah disusun.

---

ABSTRACTDr.Adnaan.WD General District Hospital with 104 bed capasities, tipe C, is agovernment hospital which needs to be developed in services in order to respond theextemal and intemal dynamical environment. To do the development rcquieresstrategical idea and clear performer guide that is a strategic planning of developmentservices for next 5 years.The formation of the development of services unit at Dr.Adnaan.WD GeneralDistrict Hospital is done through ekternal and intema] environment approaches activity,positioning determination, strategy alternative determination and the formation ofimplementation guide. The development strategy of service unit is arranged by using 3analysis instruments i.e. SWOT analysis with TOWS matrix, EFE~IFE analysis with IEmatrix, and portfolio analysis with BCG matrix. Strategy altemative and priority aredetermined through CDMG and QSPM instrument.The observation result concludes that the change of Dr.Adnaan.WD GeneralDistrict Hospital to develop its service unit is very big, but all the organization intemalweaknesses should be revisioned in vision & mision, organization & management,Enanee, human resources, and information system.The strategy priority service unit for Dr.Adna.an.WD General District Hospitalfor the next tive (5) years are Development Centre Reumatie & Asmatic and Semiprivate Policlinik Specialis at Noon, in 2008, Development Mothers and Childservice in 2009, and me last one nevelapmem Medica Rehabilitation in 2010.Implementation of strategy Development Centre Reumatic & Asrna are doingthrough financial development, human resources development, services , systeminformation, marketing and quality of services.Those four development of service unit strategy need management skill and fullsupport from District and Central Govemment.

---

"

"Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehattm memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempeteepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia, karena rumah sakit merupakan fasilitas kesehatan yang padat pakar dan teknologi. Rumah Sakit Tugu lbu sebagai salah satu unit pelayanan kesehatan di Kota Depok, telah mendapatkan pengakuan dari pemerintah dalam memenuhi slandar pelayanan dengan adanya status "Akreditasi Penuh Tingkat Dasar". Pada saat ini jumlah tenaga Rumah Sakit Tugu Ibu sebanyak 4ll orang tenaga medis 68 Ornng,tenaga Perawat & bidan 161 Orang, tenaga non perawat 29 Orang, dan Tenaga pemmjang & prakarya 59 Orang dan tennga non medis sebanyak 120 orang. Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode penelitian opernsional yang dilakukan tiga tahapan yaitu : tahap Input stage, Macthing Stage dan Decision Stage tahapan pertama dalam adalah melakukan analisa lingkungan ekstemal dan internal. Tahapan kedua adalah melakukan penentuan posisi sttategis (positioning) dan penetapan alternatif strategi (matching) dengan menggunakan matriks TOWS dan IE matrik. Pada tahapan ketiga ndalah melakakan penetapan strategi terpilih dengan menggunakan QSPM. Tahapan terakhir adalah pembuatan plan of action. Hasil penelitian menunjukkan Rumah Sakit Tugu, dengan menggunakan Matrix TOWS berada pada Quadrac Fit-It lntemal, Sadangkan dengan menggunakan Matriks IE berada pada posisi Hold and Mantain. Hasil yang didapatkan pada tahap Matching stage dengan menggunakan Matriks TOWS dan Matriks IE menghasilkan sebagai alternatif strategi yang direkomendasikan adalah product develpment. Berdasarkan faktor eksternal dan internal Rumah Sakit tugu Ibu, maka peneliti meugusu!kan tiga strategi yang dikembangkan untuk rumah Sakit Tugu !bu. Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, make peneliti mengusulkan 3 strategi pengembangan. BerdasarkanQSPM Matrix menghasilkan pengembangan produk rawat jalan sebagai perioritas utama yang harus dikembangkan. Agar strategi Terpilih dapat dilaksanakan, maka harus adanya implementasi dalam bentuk program kerja tahunan, kemudian dilakukan evaluasi oleh pihak manajemen Rumah Sakit Tugu lbu.

---

A hospital as one of health service facilities has a strategic role in which fastening the increase of health status of Indonesian people since the hospital is a health facility of complete of expert and technology. The Tugu ibu Hospital as a community health service in Depok City has achieved an acknowledgement from the government in completing a standard of service as "Akreditasi Penuh Tingkat Dasar'' (fully accredited in the basic level), At present, the number of employee in the Tugu Ibu Hospital are 411 persons, consists of 68 medical staffs, 161 nurses and midwives, 29 non-paramedics59 supporting staffs, and 120 non medical staffs.

The study used operational research method that conducted through 3 (three) stages such as input stage, matching stage, and decision stage. rn the first stage was conducted internal and external environment analysis. The second was determined the strategic position (positioning) and the strategic alternative (matching) using TOWS matrix and IE matrix. The third stage was determined chosen strategic using QSPM. In the last stage was making a plan of action.

The study showed that the Tugu lbu Hospital was in Fit-It internal Quadrant using TOWS Matrix. While using IE Matrix, the hospital was in Hold and Maintain Quadrant In the matching stage that using TOWS Matrix and IE Matrix, resulted product development as recommendation for strategy alternative.

According to internal and external analysis of the Tugu lbu Hospital, it was recommended 3 (three) strategies that should he developed in the hospital. With produced development strategy there were 3 (three) development strategies as recommendation. As according to QSPM Matrix, ambulatory product development was determined as a main priority that should be developed.

In order to the chosen strategy could be conducted by management of the Tugu 1hu Hospital, the implementation such as annual work program and the evaluation should be carried out."

"Akademi Kebidanan Depkes Karawang diresmikan oleh pemerintah melalui Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor : HK.00.06.1.3.2784, tanggal 9 Juni 1998 yang bertempat di SPK Depkes Karawang yang terletak di Jalan Kertabumi No. 74 Kabupaten DT.II Karawang, dimu[ai tahun ajaran 1998/1999. Dalam proses perencanaan dan penyelenggaraan program pendidikan D 111 Kebidanan Karawang ditemukan masalah penelitian yaitu belum adanya perencanaan strategik penyelenggaraan program pendidikan D III Kebidanan Karawang periode tahun 2000-2004. Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah dirumuskannya perencanaan strategik untuk penyelenggaraan program pendidikan D III Kebidanan Karawang tahun 2000-2004. Penelitian ini adalah penelitian operasional dengan analisis data kuantitatif dan analisis data kualitatif melalui metode wawancara mendalam. Proses penelitian meliputi pengumpulan data eksternal dan internal, pengolahan data, analisis data dan kemudian dilanjutkan dengan penetapan tujuan jangka panjang dan penetapan strategi. Data eksternal bersumber dari data sekunder dari berbagai instansi dan data primer bersumber dari hasil wawancara mendalam. Hasil penelitian menunjukkan faktor-faktor eksternal pads EFE matrix adalah 3,29 terletak pada posisi diatas rata-rata. Faktor-faktor internal dalam matrix 1EE adalah sebesar 3,54, termasuk niiai tinggi. Berdasarkan matrix IE AKBID Depkes Karawang terletak pada sel III, strategi yang dianjurkan pada organisasi yang terletak pads sel ini adalah Hold and Maintain dengan strategi market penetration dan product development, Dari hasil analisis SWOT didapat 4 strategi yang sesuai untuk dijalankan pada strategi market development dan 6 strategi yang sesuai untuk strategi product development. Dari perhitungan QSPM, didapat nilai TAS untuk market development 5,07 dan untuk product development 5,33, sehingga product development mendapat prioritas pertama. Berdasarkan perhitungan TAS, dari 6 strategi product development ditetapkan bahwa prioritas utama strategi product development adalah membuatlmemasukkan kursus "English Conversation" ke dalam kurikulum lokal. Saran yang dapat penuiis berikan mengacu pada konsep Hagel & Sanger, yaitu tingkatkan pemasaran, tingkatkan kemampuan organisaasi dan manajemen Akbid Berta tingkatkan infra struktur yang mendukung pendidikan.

---

Strategic Planning Academy Of Midwifery Karawang 2000 - 2004 YearsThe Academy of Midwifery Health Departemen Karawang legitimed by the goverment through decision Minister of Health Republic Indonesia No. HK. 0006132784 at june 9, 1998, located at Nursing School of Health Departement , Kertabumi 74 street Karawang. It has been start at 1998-1999 years period. In the process of planning and made D III Midwifery Education programe in Karawang, has a problem in research. The problem is No Strategic Planning for D [II of Midwifery Education program 2000-2004 years period. The Objective of this research is made a strategic planning for D III of midwifery Education program in Karawang 2000-2004 years. This Research is the operational research with the quantitative analysis date and qualitative analysis date though deep interview methode. The process of research consist of gathering external date and internal date, preparing date, analysis date, and follow with the objective long periode and made strategy. The resourch of external date is from secondary date at any institution and primary date from the deep interview. The product of research, showing external factor at the matrix EFE is 3,29 at the upper rate position. Internal factor at matrix IFE is 3.54, include high value. Based on matrixs IE the academy of midwifery Health Departement Karawang has a III Cell. The strategy for organization should be at this cell is hold and maintain with the market penetration and product development strategy. From the SWOT analysis, there is four strategy that appropriate from market development strategy and six strategy that appropriate for product development strategy. From the calculation QSPM which can get the value of TAS for market development 5,07 and for product development 5,33 so the product development has the first priority. Based on the calculation TAS from six product development strategy decision is made that the first priority of product development strategy is make English Conversation Course as local curriculum. Researcher give the suggestion based on the Hagel and Sanger concept is increase promotion, increase ability of organizing and management the academy of midwifery and increase the infra structure that support the education."

"Medical Check Up Rumah Sakit Karya Bhakti adalah Medical Check Up pertama ada di kota Bogor dan dalam perjalanan pelayanannya sejak tahun 1995 sampai dengan 2002 menunjukkan peningkatan yang bermakna meskipun masih bersifat fluktuatif. Dalam menghadapi pesaing di masa yang akan datang periu dibuat suatu rencana strategis pemasaran Medical Check Up Rumah Sakit Karya Bhakti.Penyusunan rencana strategis pemasaran Medical Check Up diawali dengan indentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal, yang selanjutnya dianalisis dalam tiga tahap, yaitu Tahap Input, termasuk juga dalam tahap ini adalah penyusunan EFE dan IFE Life Cycles ; dan Tahap Keputusan, untuk menentukan prioritas strategi dengan menggunakan analisis QSPM. Dalam penentuan EFE dan IFE Matrix serta analisis QSPM ditentukan Bobot, Rating dan Attractiveness Score yang dilakukan oleh Focus Group Discussion (FGD).Pada tahap pencocokan diperoleh 4 (empat) alternatif strategi, yaitu ; Market Development, Product Development, Market Penetration dan Vertical Integration. Pada tahap keputusan dengan menggunakan. analisis QSPM diperoleh Market Penetration sebagai strategi terpilih tanpa mengesampingkan Product Development.Strategi Market Penetration dilakukan dengan melihat segmentasi pasar, bauran pemasaran, positioning serta produk mix yang tepat. Strategi Market Penetration dapat dilakukan dengan meningkatkan promosi, membuat website, menunjukkan eksekutif pemasaran dan melengkapi sarana mobil khusus MCU. Sedangkan Product Development untuk mendukung Penetrasi Pasar tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan mutu pelayanan, memberikan discount harga dan melengkapi MCU dengan alat canggih.Daftar Pustaka (1987 - 2002)

---

The 2004-2008 Marketing Strategic Plan of Medical Check-Up in Karya Bhakti Hospital in BogorThe Medical Check Up (MCU) in Karya Bhakti Hospital is the first medical check-up available in Bogor. Since its establishment in 1995, the unit has showed a significant facultative increase in its performance. Facing future competition, it is a necessity to formulate a marketing strategic plan for the hospital's MCU. The process began with the identification of internal and external factors, which was analyzed in three stages. Stage one, the input stage, integrated the use of EFE and IFE Matrix. Stage two, which was the matching stage, analyzed IE and TOWS Matrix along with Life Cycle. The last stage, decision stage, set the prioritized strategy using QSPM. EFE and IFI Matrix including QSPM analysis was scaled, rated and scored using attractiveness score set by the outcome of the Focus Group Discussion (FGD).

Four alternative strategies came up in the matching stage: Market Development, Product Development, Market Penetration, and Vertical Integration. In the decision stage, the outcome of QSPM analysis resulted Market Development as the ideal strategy without undervaluing Product Development.

The Market Penetration Strategy is carried out by considering the market segment, marketing mix, market positioning and the ideal product mix. This strategy can be implemented by intensifying promotion, making website, appointing a marketing executive and providing a fully equipped vehicle for MCU. To support Market Penetration, the strategies for Product Development are by increasing the service quality, giving away discount and equipping MCU with sophisticated equipment.

Bibliography (1987 - 2002)"

"Di dalarn GBHN tahun 1999 - 2004 ditetapkan arah kebijakan pembangunan dibidang kesehatan antara lain meningkatkan dan memelihara mutu lembaga dan pelayanan kesehatan melalui pemberdayaan Sumber Daya Manusia, sarana , prasarana medik dan sarana penunjang secara berkelanjutan. Sarana penunjang dibidang kesehatan salah satunya adalah laboratorium kesehatan yang terdiri dari pelayanan laboratorium klinik dan pelayanan laboratorium kesehatan masyarakat dalam upaya mendukung, penyembuhan, pemulihan juga peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit. Sejak berdiri tahun 1998 sampai saat ini Laboratorium Kesehatan Daerah (LKD) belum beroperasi secara reguler. Pemeriksaan hanya dijalankan pada kegiatan - kegiatan insidentil seperti pelayanan kesehatan haji, pemeriksaan rujukan spesimen dari Puskesmas atau bila terjadi Kejadian Luar Biasa (KLB) suatu penyakit yang memerlukan pelayanan penunjang laboratorium. Belum optimalnya operasional LKD karena masih kurangnya sumber daya, sarana dan prasarana sehingga belum dapat memberikan pelayanan prima. LKD juga belum mempunyai visi dan rnisi serta struktur organisasi LKD menjadi Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) awal tahun 2001. Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh gambaran tentang organisasi LKD Kabupaten Musi Rawas, merumuskan visi dan mini , mengetahui faktor eksternal dan internal yang berpengaruh dalam pengembangan LKD Kabupaten Musi Rawas dengan pendekatan kualitatif. Penelitian dilaksanakan di Dinas Kesehatan dan Kesejahteraan Kabupaten Musi Rawas dan LKD Kabupaten Musi Rawas pada bulan Mei - Juni 2001 Penelitian ini dilakukan dengan wawancara mendalam terhadap Kepala Subdin Kesmas , Kadinkes, Kasi Rujukan, dokter klinik (Puskesmas). Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor eksternal mempunyai peluang antara lain : Peningkatan pengeluaran rata - rata perbulan, peningkatan pendidikan dan adanya dukungan Pemda sedangkan ancamannya adanya pemasok, pesaing lebih unggul dan keadaan sosial, politik yang kurang stabil, belum berorientasi pelanggan dan lain - lain. Faktor internal mempunyai kekuatan : gedung sendiri, adanya pola tarif pelayanan dan kelemahannya adalah SDM secara kuantitas maupun kualitas masih kurang, manajemen mutu belum dilaksanakan. Gambaran LKD Kabupaten Musi Rawas memiliki karakteristik ekstemal dan internal yang hampir berimbang dimana LKD terletak pada sel V Strategi yang dianjurkan adalah Hold and Maintenance dengan strategi intensif yaitu market penetration dan product development. Melihat hasil ini LKD disarankan untuk melaksanakan strategi Market Penetration yaitu meningkatkan mutu pelayanan, pemasaran aktif dan menerapkan konsep mutu sedangkan untuk Product development adalah meningkatkan Sumber Daya Manusia, menambah produk pelayanan, meningkatkan sarana dan prasarana. Kemudian ditindak lanjuti dengan membuat rencana kegiatan pertahun dari tahun 2002 - 2006.

---

Strategic Planning for Development of Regional Health Laboratory of Musi Rawas Regency, year 2002 - 2006It is stipulated within the State Guidelines 1999 - 2004 the development policy in health sector such as improving and maintaining the institution and health service through empowerment of human resources, medical facilities, infrastructure and supporting facilities in a sustainable manner. One of the supporting facilities in health sector is health laboratory that consists of clinic laboratory service and public health laboratory service and disease prevention. Since its establishment in 1998 until now the Regional Health Laboratory (RGL) has not operated regularly. The test is only conducted incidentally such as service for hajj or pilgrimage health, specimen referral test from Community Health center or if there is Extraordinary Event of a disease that needs the laboratory supporting service_ The below optimum operation of the RGL is due to lack of human resources, facilities and infrastructure that it cannot provide excellent service. The RGL also has the vision and mission and organization structure to become Official Technical Implementation Unit (OTIU) at the beginning of 2001. This research is intended to obtain description regarding the RGL organization of Musi Rawas Regency, formulate to vision and mission, to identify external and internal factors that affect the development of RGL of Musi Rawas Regency with qualitative approach. The research is performed in Health and Welfare Office of Musi Rawas Regency and RGL of Musi Rawas in May - June 2001. This research is performed within-depth interview towards the Head of Sub Office of Public Health, Head of Health Office, Section Head of Referral; clinic doctors (Community Health Center). The result of research indicates that the external factor that have the opportunity among others: increase of monthly per capita income rate, improvement of education and support of the local Government, while the threat is the lack of supplier, more competitive competitor and the lack of stability in the social and political life, the lack of customer oriented attitude etc. The internal factors which are strength factors are the own building, the existence of rate standard and the weaknesses are the lack of quantity and quality of human resources, quality management has not implemented. From the description of Musi Rawas Regency RGL, we know that it has more or less balanced internal and external characteristics in which the RGL is located in V cell. The strategy suggested is Hold and Maintenance with intensive strategy namely market penetration and product development. Having considered this RGL it is suggested to be implemented market penetration namely improvement of service quality, active marketing and application of quality concept and product development strategy namely to improve human resource quality, to add service product, improve facilities and infrastructure stipulated in annual planning activities."

"ABSTRAKRumah sakit Nazatra PMJ adalah merupakan unit pelaksana Disdokkes PMJ yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum, khususnya bagi penderita penyalah guna narkotika, psikotropika dan zat adiktif Iainnya. Sebagai sebuah RS baru dan akan berkiprah ditengah-tengah situasi yang senantiasa berubah serta penuh tantangan dan persaingan ketat diperlukan adanya suatu rencana strategis yang terpola secara sistematis.Penelitian ini bertujuan untuk menyusun suatu rencana strategis bagi pengembangan RS Nazatra yang dirancang melalui pendekatan pemecahan masalah secara deskriptif analitis, dimana analisis dilakukan secara kualitatif.Penelitian dilakukan secara cross sectional dimana pengumpulan data dilakukan dengan cara Focus Group Discussion, pengambilan data sekunder serta wawancara dengan pejabat dan pakar dari instansi terkait.Dari FGD dapat diidentifikasikan 11 butir faktor Iingkungan eksternal serta 8 butir faktor lingkungan internal yang mempunyai pengaruh terhadap perkembangan RS Nazatra. Dari 11 butir faktor lingkungan eksternal, sebanyak 9 butir disepakati sebagai peluang (opportunities) dan 2 butir sebagai ancaman (threats), sementara dari 8 butir faktor lingkungan internal, ternyata sebanyak 5 butir disepakati sebagai kelemahan (weaknesses) dan 3 butir sebagai kekuatan (strengths). Selanjutnya dalam analisis yang dilakukan dengan alat bantu SWOT matrix dapatlah ditentukan produk unggulan serta alternatif strategi fungsional. Analisis yang dilakukan terhadap data sekunder dilakukan dengan mempergunakan instrumen Grand Strategy Matrix dan Boston Consulting Group Matrix sebagai alat bantu.Dari analisis yang dilakukan dengan GSM dihasilkan alternatif strategis umum dalam merumuskan strategi tingkat korporat, sedang dari analisis yang dilakukan dengan BCG dihasilkan suatu alternatif strategi tingkat bisnis.Dari pembahasan hasil analisis yang dipadukan dengan misi dan visi RS Nazatra dapatlah dirumuskan tujuan kuantitatif jangka panjang serta rumusan strategi yang tepat untuk diterapkan pada RS Nazatra. Selanjutnya disarankan agar dalam mengimplementasikan hasil perencanaan strategis ini mempertimbangkan penyesuaian-penyesuaian terhadap dinamika perubahan yang terjadi.

---

ABSTRACT

Strategic plan for the development of Polda Metro Jaya Nazatra Hospital 1999-2002The Polda Metro Jaya Nazatra Hospital is the executing unit of Polda Metro Jaya Dinas Kedokteran dan Kesehatan. it provides health services to the general public, particularly to Narcotic, Psychotropic and other addictive substances abusers.

As a newly founded hospital intended to provide services in the midst of constantly changing situations, challenges and stiff competitions, it is felt, there is a need for a strategic plan based on a systematic pattern.

This study was made for the purpose of setting up such a strategic plan, through a problem solving approach conducted in a descriptive analytic manner where analysis was made qualitatively.

This close study was conducted cross-sectionally with data gathered through Focus Group Discussions, the collection of secondary data and by way of interviews with authorities and professionals of related institutions.

The Focus Group Discussions have identified 11 external environmental factors and 8 internal environmental factors which may influence the process of Nazatra Hospital development.

Of the 11 external environmental factors, some 9 factors have been consented as having "opportunities? and 2 factors as potential "threats?, whereas of the 9 internal environmental factors, 5 factors have been considered as "weaknesses", and 3 factors as "strengths".

Furthermore, as a result of an analysis using the SWOT Matrix as a tool, a "prime product° as well as a functional strategy alternative was determined.

The analysis on secondary data was done by using the Grand Strategic Matrix and Boston Consulting Group Matrix as tools. From the analysis done with GSM a general strategic alternative in determining corporate level strategy was produced, wnilst the analysis using BCG, a business level strategy alternative.

From the detailed study on the result of the various types of analysis, also taking into account the mission and vision of Nazatra Hospital, a quantitative long range planning and appropriate strategy could be defined.

In implementing this strategic plan, it is suggested that appropriate adaptation be taken into consideration to cope with the everchanging future conditions."

"Tesis ini membahas tentang penyusunan rencana bisnis pengembangan usaha percetakan CV. Karya Abadi dimulai dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013. Penyusunan rencana bisnis diperlukan untuk mempermudah dan memperjelas gambaran pengusaha untuk memasuki atau memulai suatu bisnis. CV. Karya Abadi merupakan perusahaan yang telah berjalan di bidang industri percetakan yang akan meluaskan jejaring usahanya dengan mendirikan perusahaan baru yaitu PT. Karya Abadi printing. Analisa lingkungan yang dilakukan oleh PT. Karya Abadi Printing baik analisa lingkungan eksternal maupun analisa lingkungan industri menunjukan bahwa industri percetakan merupakan industri yang cukup menarik untuk para pebisnis yang akan melakukan investasi dalam sektor ril. Dalam strategi pemasaran PT. Karya Abadi Printing membagi konsumennya berdasarkan individu, perusahaan dalam kategori pemesanan dan perusahaan dalam kategori jasa cetak atau biasa disebut ?ongkos cetak?. Strategi operasional yang dilakukan oleh PT. Karya Abadi Prinitng meliputi perencanaan fasilitas, perencanaan kapasitas perusahaan, bahan baku material, perencanaan produksi dan Perencanaan sumber daya manusia. Analisa keuangan yang telah diakukan menunjukan bahwa perusahaan memiliki kelayakan secara finansial dan layak untuk dijalankan.This thesis discusses about business planning of development business printing CV Karya Abadi for 2009 to 2013. Writing a business plan is so important because it actually serves as a compass for the direction your business will take in the future. CV Karya Abadi is one of printing company that intent to expand the business by creating a new company which name is PT Karya Abadi Printing. Environment analysis which have done by PT Karya Abadi Printing, either it is external environment analysis or industry environment analysis shows that printing industry is attractive enough to be entered for entrepreneurs which intent to invest in sector real. In marketing strategy, PT Karya Abadi Printing divides customers into three categories, they are customer individual, company with category order and company with category service or it used to called ?ongkos cetak?. Operational strategy that will be accomplished by PT Karya Abadi Printing comprise with facilities plan, capacity plan, raw material, production plan and human resource plan. The financial analysis shows that this company having positive NPV, so that it?s expedience to be operated."

"Meningkatnya persaingan dan tuntutan mutu pelayanan terhadap puskesmas serta munculnya tuntutan kemandirian dalam aspek pembiayaan kesehatan di daerah telah mendorong puskesmas agar dikelola secara profesional. Selain itu, masih adanya kelemahan manajemen puskesmas seperti sumber daya manusia yang masih terbatas dalam kuantitas dan kualitasnya, sumber keuangan belum mencukupi, sistem informasi masih dilakukan secara manual dan sarana/prasarana puskesmas masih belum sesuai dengan kebutuhan. Dalam era otonomi, Puskesmas didorong untuk menyusun perencanaan yang matang sesuai dengan analisis situasi setempat dalam bentuk rencana strategis (renstra) puskesmas. Penyusunan renstra puskesmas semakin menjadi prioritas setelah adanya mandat berupa SK Kadinkes Kota Depok nomor 440/30/Kpts/Pr-2002 yang mengharuskan setiap puskesmas yang ada di Kota Depok menyusun renstra.Penelitian ini bertujuan untuk menyusun renstra Puskesmas Cimanggis tahun 2004 - 2008, yang untuk selanjutnya dapat digunakan oleh pimpinan puskesmas sebagai acuan dalam menyusun perencanaan dan penganggaran tahunan puskesmas. Ruang lingkup penelitian dilakukan di Puskesmas Cimanggis, Dinkes Kota Depok, BPS Kota Depok, dan sarana kesehatan yang ada di sekitar puskesmas.Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam, concerrsus decision making group dan kajian dokumen.Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang adalah lokasi puskesmas strategis, tarif murah, ekonomi stabil, tingginya kepadatan penduduk dan banyaknya industri. Faktor yang menjadi ancaman adalah meningkatnya tuntutan mutu, kebijakan dana operasional yang belum menunjang puskesmas, teknologi pesaing lebih baik, bertambahnya jumlah pesaing dan beragamnya jenis penyakit. Faktor yang menjadi kekuatan adalah puskesmas sebagai tempat rujukan, adanya layanan rawat inap, produk layanan lebih banyak, buka pagi dan sore hari serta kegiatan pemasaran yang baik. Faktor yang menjadi kelemahan adalah keuangan tidak memadai, SDM masih kurang, belum ada layanan spesialis, Organisasil manajemen dan sistem informasi belum berkembang.Kesimpulan pada penelitian ini adalah posisi puskesmas yang dianalisis dengan matriks IE berada pada sel V yaitu pelihara dan bertahan, dengan altematif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan posisi yang sesuai dengan matriks SPACE berada pada kuadran konservatif dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi konsentrik. Pada tahap matching dihasilkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada tahap menentukan prioritas dengan QSPM terpilih pengembangan produk diikuti dengan penetrasi pasar.Disarankan jenis kegiatan untuk strategi pengembangan pasar adalah menambah kapasitas rawat inap, membuka layanan spesialis anak, membuka layanan gigi sore hari, mengembangkan rumah bersalin dan layanan laboratorium. Sedangkan kegiatan untuk strategi penetrasi pasar adalah membuka puskesmas pembantu, mengaktifkan pusling, mengembangkan kerjasama dengan perusahaan dan sektor informal serta mengembang kan program dokter keluarga.

---

High competition and increasing demand of Public Health Center (PHC) service quality as well as requirement for regional health financing independency has drive the tendency to organize PHC professionally.

Several PHC management weakness found are : the lack of human resources, inadequate financing resource, manual information system as well as facilities and infrastructure that has not yet meet the real need. All of these factors has force PHC to make a good sequential strategic plans in the form of PHC Strategic Planning. The need for a PHC Strategic Planning has become a top priority following the mandate of SK Kadinkes Kota Depok No 440!301KptslPr-2002 that requires each PHC in Depok to compile its Strategic Planning.

This research aim to provide Strategic Planning for PHC Cimanggis for the period of 2004 - 2008, which afterwards could be used by PHC top management as a guidance in writing their Annual Budget Planning,

The research is conducted at the Public Health Center Cimanggis, Dinkes Depok, BPS Depok with its health facilities in the surrounding. Data is collected using the method of indepth interview, consensus decision making and document study.

Result of the study has disclosure : Opportunity factors are strategic location of PHC, low charge for the service, economic stability, high demography density and many industries. Threat factors are increasing requirement to quality, policy of operational financing, competitor's higher technology, as well as the increase number of competitors and various diseases existed. Strength factors are PHC use as reveral, overnight care provided, broader product services, longer open hours in the morning and afternoon as well as fine marketing activities. Weakness factors are insufficient finance, unorganized human resource, nothing specialist service, undeveloped information system and management.

In conclusion, using the 1E matrix, PHC is positioned at cell V, Hold and Maintain with alternative strategic are market penetration and product development. In the other hand, using SPACE matrix, PHC is suite to Conservative Quadrant with alternative strategic are market penetration, product development, market development and concentric diversification.

For increase the success of PHC Strategic Planning, so suggested for product development, activities recommended are adding overnight care capacity, open up pediatric services, provide dental service in the afternoon, build up maternity care with its laboratory service. For market penetration, activities recommended are open assist PHC, activate pulsing, widen cooperation and informal sector companies and initiate family doctor."

"Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh Rencana Strategis Dinas Kesehatan Kabupaten Siak 2005-2008, lokasi penelitian Dinas kesehatan Kabupaten Siak Propinsi Riau.Disain penelitian operasional ini menggunakan analisa data primer dan sekunder. Sebagai informan adalah Bupati, DPRD, Ketua Bappeda, Sekretaris Daerah, Organisasi profesi dan Tokoh Masyarakat. Tim Consensus Decision Making Group (CDMG), adalah Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala Sub Bag Perencanaan Program, para Kepala Sub Dinas, Kepala Rumah Sakit dan Kepala Puskesmas.Visi "Kabupaten Siak Sehat 2010", dan Misi (1) Menggerakkan pembagunan daerah berwawasan kesehatan; (2) Mendorong kemandirian masyarakat untuk hidup sehat; (3) Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau; (4) Memelihara dan meningkatkan kesehatan individu, keluarga dan masyarakat termasuk lingkungannya.Faktor Eksternal dan Internal; ekonomi, geografi, demografi, kebijakan umum, dana, sarana, SDM kesehatan. Strategi hasil dari IE matriks adalah Hold and Maintain dan strategi hasil analisis QSPM adalah (1) Pengembangan produk (2) Penetrasi pasar (3) Pengembangan pasar.Balanced Scorecard program Dinas Kesehatan (1) Penataan organisasi dan Manajemen (2) Perencanaan dan Pengembangan SDM (3) Penataan Sistem Informasi Manajemen Kesehatan (4) Pemberdayaan Masyarakat dan Sosialisasi Pogram (5) Penataan program sub dinas (6) Negosiasi dan Avokasi dengan Tim Panitia Anggaran (7) Pengendalian, Pemantauan dan Evaluasi Kerja.Penelitian ini menyarankan (1) Penataan Organisasi dan Infrastruktur (2) Perencanaan Kesehatan Terpadu (3) Pelayanan Kesehatan yang berorientasi kepuasan masyarakat (4) Peningkatan kemampuan petugas (5) Acuan penyusunan kegiatan tahunan dengan alat ukur kinerjaDaftar bacaan : 30 (1992 - 2003)

---

Riau Province Siak District Health Office Strategic Plan 2005-2008 This research has done is to get Siak district health office strategic plan 2005 --2008, research location is Siak district health office in Riau Province. The operational research design used primary and secondary data analyzing. The informants are : Bupati, DPRD, Bappeda, District professional organization, and community leader. Consensus Decision making groups ( CDMG) are : Head of Administration, division of programmer Planing Sub Division, head of Division in Siak district health office, Director of Siak district Hospital, and Head of Public Health Centre in Siak district.

Vision " Healthy Siak district 2010", and Mission are : (1) To mobilized local development in healthy circumstances (2) To encourage community in healthy life style (3) To maintain and progress good quality health service, equal, and affordable (4) To maintain and progress personal health, family and community including environmental.

Internal and external factor are : economic, geographic, demographic, public policy, budgetary, facilities, and health human resources. Output strategic from Matrix lE is Hold and Maintain, and output strategic from QSPM analyzing are : (1) Product development (2) Market Penetration (3) Market Development.

Health office Balanced Scorecard program are : (1) Management and organization structural (2) Planning and progressing human resources (3) Health information management system structural (4) Community empowerment and program socialization (5) Haelth office program structural (6) Advocacy and negotiation with local budgetary commission team (7) controlling, monitoring, and evaluating performance.

This research suggest (1) Infrastructure and organization structural (2) Integrated health planning (3) Health service based on community satisfaction (4) To increase personal skill (5) To make annual activities protocol on performance tool."