Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKGrup XYZ adalah sebuah perusahaan consumer goods yang telah berkembangpesat dan menjadi market leader untuk industri sejenisnya. Perusahaan tersebutmemiliki keinginan untuk selalu berada di depan semua perubahan yang relevandengan bisnis yang dijalankan, sesuai dengan visi organisasinya. Karena itu GrupXYZ menyadari bahwa investasi SDM merupakan keharusan demi menambahdaya saing perusahaan serta untuk melahirkan pemimpin-pemimpin masa depan.Namun dalam kurun waktu tujuh bulan terakhir ini, ada gejala meningkatnyaturnover karyawan khususnya di kantor pusat Grup XYZ (18 dari 302 orangkaryawan di Head Office). Berdasarkan data kualitatif yang diperoleh, sebagianbesar karyawan yang keluar adalah karyawan yang menduduki posisi-posisi kuncidi dalam organisasi dan tergolong karyawan high potensial atau talent employee.Berdasarkan data exit interview yang diperoleh, sebagian besar karyawan keluarkarena alasan kurang adanya career development yang jelas, kurangnyakesempatan untuk pengembangan (employee development) serta kurangkompetitifnya gaji yang mereka terima. Di samping itu, keluarnya karyawankaryawantersebut juga mengakibatkan cukup banyak posisi kunci pada headoffice Grup XYZ yang mengalami kekosongan.Langkah yang selanjutnya seringkali diambil oleh pihak user (atasanlangsung) adalah melakukan mapping terhadap seluruh anak buah masing-masingyang dinilai cocok untuk menempati posisi-posisi yang kosong. Akan tetapi,mapping yang dilakukan belum memiliki standar yang jelas dan masih dijalankansecara subyektif oleh atasan. Selanjutnya bila kandidat dari dalam organisasibenar-benar tidak dapat diperoleh, maka akan dilakukan rekrutmen dari luarperusahaan. Situasi ini cenderung membuat sebagian karyawan merasa pesimisdalam memandang jenjang karimya di masa yang akan datang karena perusahaankurang berusaha melakukan promotion from within. Dengan kata lain, Grup XYZbelum memiliki sistem guna menyiapkan karyawan yang siap dipromosikan untukmengisi posisi kunci yang kosong ketika dibutuhkan.Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, intervensi yangdirekomendasikan adalah menjalankan program Succession Planning yang mencakup career development dan employee development sehingga Grup XYZdapat me-retain karyawan-karyawannya khususnya karyawan high potential atautalent employee yang menduduki posisi kunci dalam organisasi, sekaligusmenyiapkan kader-kader yang siap dipromosikan ketika posisi-posisi kuncitertentu ditinggalkan oleh pemegang jabatannya."

"Grup XYZ adalah sebuah perusahaan consumer goods yang telah berkembang pesat dan menjadi market leader untuk industri sejenisnya. Perusahaan tersebut memiliki keinginan untuk selalu berada di depan semua perubahan yang relevan dengan bisnis yang dijalankan, sesuai dengan visi organisasinya. Karena itu Grup XYZ menyadari bahwa investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing perusahaan serta untuk melahirkan pemimpin-pemimpini masa depan.Namun dalam kurun waktu tujuh bulan terakhir ini, ada gejala meningkatnya turnover karyawan khususnya di kantor pusat Grup XYZ (18 dari 302 orang karyawan di Head Office). Berdasarkan data kualitatif yang diperoleh, sebagian besar karyawan yang keluar adalah karyawan yang menduduki posisi-posisi kunci di dalam organisasi dan tergolong karyawan high potensial atau talent employee. Berdasarkan data exit interview yang diperoleh, sebagian besar karyawan keluat karena alasan kurang adanya career development yang jelas, kurangnya kesempatan untuk pengembangan (employee development) serta kurang kompetitifnya gaji yang mereka terima. Di samping itu, keluarnya karyawankaryawan tersebut jugs mengakibatkan cukup banyak posisi kunci pada head office Grup XYZ yang mengalami kekosongan.Langkah yang selanjutnya seringkali diambil oleh pihak user (atasan langsung) adalah melakukan mapping terhadap seluruh anak buah masing-masing yang dinilai cocok untuk menempati posisi-posisi yang kosong. Akan tetapi, mapping yang dilakukan belum memiliki standar yang jelas dan masih dijalankan secara subyektif oleh atasan. Selanjutnya bila kandidat dad dalam organisasi benar-benar tidak dapat diperoleh, maka akan dilakukan rekrutmen dad luar perusahaan. Situasi ini cenderung membuat sebagian karyawan merasa pesimis dalam memandang jenjang karirnya di masa yang akan datang karena perusahaan kurarig berusaha melakukan promotion from within. Dengata kata lain, Grup XYZ belum memiliki sistem guna menyiapkan karyawan yang slap dipromosikan untuk mengisi posisi kunci yang kosong ketika dibutuhkan.Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, intervensi yang direkomendasikan adalah menjalankan program Succession Planning yang mencakup career development dan employee development sehingga Grup XYZ dapat me-retain karyawan-karyawannya khususnya karyawan high potential atau talent employee yang menduduki posisi kunci dalam organisasi, sekaligus menyiapkan kader-kader yang slap dipromosikan ketika posisi-posisi kunci tertentu ditinggalkan oleh pemegang jabatannya."

"Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan penyebab utama atas masalah yang dihadapi oleh PT XYZ dalam memenuhi posisi Pemimpin Cabang dan menyusun sebuah rancangan intervensi untuk mengatasinya. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan survei perencanaan suksesi dalam pengumpulan data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa program perencanaan suksesi belum berjalan efektif. Program intervensi dibuat berdasarkan hasil penelitian tersebut.

---

The purpose of this study was to determine the main cause of filled vacancy of branch manager by PT XYZ and to develop an intervention program. This study used a quantitative method by using succession planning survey in data collection. The results showed that the main caused of succession planning program has not been effective. Intervention program was designed based on this study."

"Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menjelaskan pengaruh talent development terhadap succession planning yang dimediasi oleh innovative work behavior di perusahaan. Penelitian ini mengaplikasikan tiga teori utama, teori talent development oleh Panda & Sahoo, succession planning oleh Friedman, dan teori innovative work behavior oleh Howell. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan pengumpulan data melalui metode survei dengan memakai total sampling pada talent pool perusahaan. Jumlah responden yang ada didalam penelitian ini berjumlah 128 orang. Penelitian ini menggunakan teknik analisis data structural equation modeling dengan pendekatan partial least square. Penelitian ini menggunakan analisis statistik inferensial confirmatory factor analysis two step order melalui algoritma aplikasi SmartPLS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa talent development mempengaruhi succession planning secara positif signifikan dan akan lebih kuat dengan adanya intervensi dari innovative work behavior sebagai variabel mediasi yang memberikan pengaruh pada hubungan antara talent development dengan succession planning.

---

The purpose of this research is to explain the effect of talent development on succession planning with innovative work behavior as a mediation variable in a company. This research applied three main theories which are the theory of talent development by Panda & Sahoo, the succession planning by Friedman, and also the theory innovative work behavior by Howell.

This research used a quantitative approach to gather the data by utilizes a survey method which then implementing total sampling on the companys talent pool. Total respondents in this research are 128 employees. This research uses structural equation modeling as a data analysis techniques with partial least square approach. This research uses confirmatory factor analysis two step order through the SmartPLS application.

The quantitave result showed that talent development positively affect succession planning significantly and would be stronger with the intervention of innovative work behavior as a mediating variable that had an influence on talent development towards succession planning."

"PT. X merupakan salah satu perusahaan BUMN yang pada tahun 1998 terkena dampak dari lcrisis ekonomi_ Krisis ini dan bebexapa masalah lainnya di penxsahaan menuntut pengambilan Iangkah-Iangkah khusus demi mempertahankan perusahaan melalui efesiensi operasionalisasi. Salah satu langkah yang berkaitan dengan masalah SDM perusahaan adalah pengambilan keputusan untuk tidak rnelakukan rekrutmen selama 10 tahun. Dampak dari langkah terscbut mulai dirasakan beberapa saat dewasa ini, yaitu pemsahaan kesulitan untuk mencari generasi atau kader pengganti untuk posisi atau jabatan yang akan scgcra ditinggal pensiun oleh pejabat saat Keberadaan masalah tersebut dirasakan oleh seluruh pihak di perusahaan, mulai dari staf, kepala bagian hingga kepala divisi. Hal ini diperkuat oleh hasil wawancara dan Kuesioner elisitasi masalah yang dilakukan oleh penulis terhadap 38 pegawai. Tugas Alchir ini bertujuan untuk memberil-can rancangan pemecahan masalah yang dapai diterapkan di perusallaan. Permasalahan kaderisasi di perusahaan tersebut mendorong pcnulis untuk menyusun rancangan pemecahan masalah dengan program Perencanaan SDM atau Human Resources Planning melalui program Succession Planning. Program Succession Planning ditujukan mmtuk dapat membantu perusahaan dalam menentukxm kandidat sukscsor tiap jabatan yang ada dalam PT. X. Dari beberapa pilihan model Succession Planning, penulis memilih untuk menooba menerapkan model Succession Planning dari Deegan (1986). Pemilihan model ini disebabkan model ini memberikan tahapan pelaksanaan yang lebih operasional, konkrit dan relatif dapat diterapkan dalam wakiu yang lebih Singkat. Dari hasil uji coba pencrapan program Succession Planning di PT. X terhadap 2 jabatan yang penting dalam posisi manajcrial (key positions) didapatkan bahwa penerapan program Succession Planning mernbutuhkan beberapa penyesuaian untuk dapat bexjalan efektif dan optimal di perusahaan. Saran yang diberikan terdiri atas saran yang diberikan kepada pihak perusahaan dan saran untuk penelitian sclanjut. Saran kepada pihak perusahaan diberlkan agar pencrapan program Succession Planning di PT. X dapat berjalan lebih optimal dan efektif, scdangkan saran untuk penelitian selanjut ditujukan agar penelitian mengenai topik ini lebih bervariasi dan mendalam.

---

PT. X is a government subsidiary company (BUMN) that was hit by 1998 economic crisis. The crisis and several internal problems enforced the company to take special steps for operational efficiency. One step related to HRM decision was not to do any recruitment within 10 years period of time. The impact of this decision has just recently felt, the company finds diiiiculties to replace key management position because of retirement. This problem has been realized throughtltought the whole employee levels which also strengthened through interviews and problem identification questionnaires conducted to 38 employees.

The purpose of this tinal project is to design option to be employed by PT. X. PT. X problem triggers writer to create Human Resources Planning through Succession Planning program. This Succession Planning Program is aimed to help PT. X selects the right successor for each key position available. Among several Succession Planning models, writer considers Deegan's (1986) Succession Planning model is the right option to be applied. The reason choosing Deegan's model is because the implementation steps are more likely concrete and can be executed in relatively short in period of time.

Succession Planning program trial that has been done to 2 managerial key position in PT. X. The result shows that implementation of this program need several adjustment to be optimal and effective in the company. Suggestions from writer are consist of suggestion to PT. X and suggestion for further examination Writer proposal to PT. X are intended so that Succession Planning in PT. X can be optimal and effectively executed, meanwhile suggestion for in-ther study is aimed with the intention of more variation and in-depth research can be done to this topic."

"ABSTRAKGM merupakan salah satu divisi dari kelompok penerbitan KG, yang bergerak di bidang media informasi berupa media cetak maupun online serta bidang usaha lain yang mendukung bidang utama. Saat ini GM menaungi 41 unit kerja yang terdiri atas 31 unit redaksi, 4 unit bisnis, dan 6 unit pendukung dengan keseluruhan jumlah karyawan adalah 1100, di mana 20% di antaranya berada di level manajerial.Sejalan dengan semakin maraknya bisnis media cetak yang berarti pula semakin meningkatnya tingkat persaingan antar usaha penerbitan pers, maka demi mengantisipasi para kompetitor dan memperkuat eksistensinya di pasar media, GM harus menjalankan beberapa strategi. Salah satu strategi yang paling sering dilakukan adalah segera menerbitkan media-media baru, baik lokal (buatan sendiri) maupun licensed (media luar negeri yang diadaptasi).Oleh karena proses menyiapkan media-media tersebut harus dilaksanakan dalam tempo yang sangat singkat: 2-3 bulan, sementara orang-orang yang harus membuat dan mengelola produk baru tersebut belum dipersiapkan, terutama di posisi-posisi manajerial, maka persoalan pun muncul setiap kali harus mengisi posisi-posisi manajerial tersebut, baik di unit-unit redaksi yang akan dibuat maupun unit-unit redaksi yang sudah ada, manajemen selalu mengalami kesulitan dalam memastikan ketersediaan kandidat, baik secara jumlah maupun kualitas, yang sesuai dengan tuntutan perkembangan dan percepatan bisnis media.Menanggapi persoalan ini, tercetus beberapa pemikiran sebagai berikut: bahwa sulitnya memastikan ketersediaan kandidat tersebut bisa disebabkan oleh nature of business dunia penerbitan pers yang memang sangat menuntut kecepatan yang tinggi dalam mempersiapkan ketersediaan SDM agar sanggup memenuhi kebutuhan perkembangan bisnis media yang cenderung progresif, bahwa belum dikelolarnya data-data kekaryawanan yang ada di unit SDM menjadi sebuah informasi ke-SDM-an yang terpadu bisa menjadi penyebab sulitnya menentukan kandidat-kandidat yang dapat segera disiapkan dan diproses untuk mengisi kebutuhan jabatan-jabatan manajerial, karena manajemen mengalami kesukaran dalam memperoleh gambaran yang menyeluruh tentang kualifikasi para karyawan yang ada, dan bahwa belum adanya sistem promosi jabatan serta sistem kaderisasi yang sistematis memunculkan persoalan bagi manajemen untuk menyiapkan kandidat-kandidat secara komprehensif dan terpadu untuk memenuhi kebutuhan SDM di level manajerial dalam waktu singkat.Berlandaskan hal-hal di atas, tampaknya akar persoalan sulitnya manajemen dalam memastikan ketersediaan kandidat untuk level manajerial di unit-unit redaksi tersebut berasal dari belum adanya suatu sistem perencanaan SDM yang terpadu khusus jabatan-jabatan manajerial yang mampu memenuhi tuntutan percepatan bisnis media.Opsi yang ditawarkan menyangkut persoalan tersebut adalah dibuatnya suatu sistem succession planning, dengan pilihan merancang sistem succesion planning tanpa membuat sistem informasi sumber daya manusia (human resource information system HRIS) atau merancang sistem succesion planning dengan membuat sistem informasi sumber daya manusia (human resource information system -HRIS).Mengingat bahwa succession planning merupakan bagian yang tidak akan pernah terpisahkan dari proses memastikan ketersediaan sumber daya manusia pada level manajerial di perusahaan, dan keberadaan data-data serta informasi yang diperlukan secara cepat, akurat, dan komprehensif mengenai karyawan merupakan kunci penting dalam proses pengambilan keputusan succession planning, maka kehadiran sistem penunjang succession planning, yakni sistem informasi sumber daya manusia (human resource information system HRIS) menjadi suatu keharusan."

"Without well-thought out succession plans, organizations face the real possibility of severe productivity losses and competitive disadvantage in the marketplace. This issue presents a four-phase succession planning program to create a fully prepared frontline and management staff that can take over leadership positions. The plan enables your organization to determine priorities; anticipate gaps; and establish development, recruitment, and retention strategies; and stay on track with their strategic plans."

"An explanation of the trainers role in implementing strategic succession planning tactics to ensure the future prosperity of your organization. Succession Planning Basics will equip you with the background and implementation tools to devise and execute a forward-thinking succession planning program. It will guide you through creating a workforce profile and conducting analysis, building individual job profiles, and implementing an employee development strategy."

"ABSTRAKPT.SMI merupakan perusahaan penerbit Majalah Bisnis ”S” yang telah memasuki umur ke 19 (sembilan belas) tahun. Saat ini unit usaha yang berada di bawah PT. SML ada 9 (sembilan) unit, yang bergerak di bidang; penerbitan mediacetak, media on-line, dan bidang-bidang lain yang masih sesuai dengan core businesnya.Persoalan yang dihadapi perusahaan dalam periode ekspansi ini adalah ketiadaan sumber daya manusia yang siap dipromosikan, manakala terdapat posisi kosong yang ditinggalkan oleh pemegang jabatan sebelumnya.Faktor kunci sukses di pemsahaan penerbitan terletak pada bidang redaksi, sementara sejak tahun 1999, industri media pers berkembang sangat pesat yang mengakibatkan permintaan terhadap sumber daya manusia di bidang redaksi meningkat tajam, dan supply relatif tidak bertambah, maka terjadi tradisi ”pembajakan” sumber daya manusia terutama oleh perusahaan-perusahaan media pers yang baru.Pada tahun 1999 sampai tahun 2001 perusahaan mengalami turn over karyawan yang tinggi, karena pembajakan, PT. SMI menjadi sasaran pembajakan karyawan karena memiliki keunggulan dalam program pengembangan dan pelatihankaryawan, namun sekaligus juga memiliki kelemahan dalam program succession planning dan employee reiaining program.Kebijakan promosi yang dianut adalah "promotion from within", kebijakan ini efektif karena perusahaan melakukan program pengembangan dan pelatihan yang berkesinambungan. Kebijakan ini dipilih karena perusahaan menyadari bahwa faktor penentu keberhasilan dalam industri media pers tergantung pada sumber daya manusia di bidang redaksi yang memiliki kompetensi dan pemahaman terhadap ’jiwa/ruh" dari produk yang dihasilkan. Kebijakan ’bromotion from within”merupakan kebijakan yang paling sesuai, untuk menyatukan seluruh sumber daya manusia dengan ’jiwa/ruh” dari pemsahaan ini.Dalam program succession, posisi yang krusial adalah posisi redaktur penulisan, karena posisi ini merupakan ”mesin produksi”, dan posisi ini juga diharapkan menjadi ”candlda1e pool” untuk posisi-posisi yang lebih tinggi.Untuk mengatasi persoalan yang dihadapi perusahaan dalam hal succession planning, ada 2 (dua) alternatif yang dapat dipilih, yaitu 1 memberikan paket remunemsi di atas rata-rata pasar tanpa merancang succession planning atau merancang succession planning dengan mengembangkan competency models dan melakukan asseswment candidate secara berkala dengan mendeclare melalui replacement chart.Mengingat persoalan utama yang dihadapi perusahaan adalah mengenai succesion planning yaitu untuk memastikan ketersediaan sumber daya manusia yang siap dipromosikan bila terdapat posisi kosong, maka alternatif yang direkomendasikan adalah altemalif ke 2 (dua)."

"COVID-19 merupakan salah satu penyakit pernapasan yang ditularkan melalui udara dengan media droplet. WHO menetapkan COVID-19 sebagai pandemi yang melanda seluruh dunia. Seluruh sektor kehidupan masyarakat mengalami perubahan akibat COVID-19 seperti sektor pendidikan, perekonomian, perkantoran dan sektor lainnya. Hingga saat ini belum ada obat untuk menyembuhkan COVID-19, namun WHO dan pemerintah Indonesia sudah membuat pedoman perilaku yang dapat dilakukan untuk mencegah penularan COVID-19 yaitu melalui 3M (menggunakan masker, mencuci tangan, dan menjaga jarak). Perilaku pencegahan diterapkan oleh seluruh lapisan masyarakat salah satunya sektor perkantoran. Sektor perkantoran merupakan salah satu salah satu klaster penularan COVID-19. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang berhubungan dengan perilaku pencegahan COVID-19 karyawan PT XYZ (Head Office) di Jakarta tahun 2021. Desain studi yang digunakan adalah cross sectional dan dilakukan analisis univariat dan bivariat menggunakan uji chi square. Data yang digunakan adalah data primer yang diisi oleh 221 responden dengan metode pengisian kuesioner secara luring. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar responden memiliki perilaku pencegahan COVID-19 yang baik. Faktor-faktor yang berhubungan dengan perilaku pencegahan COVID-19 pada karyawan PT XYZ antara lain pengetahuan, persepsi kerentanan, persepsi keparahan, persepsi manfaat, self-efficacy, dan isyarat untuk bertindak. Perilaku pencegahan COVID-19 harus terus ditingkatkan khususnya bagi karyawan PT XYZ untuk menghindari penularan dan terbentuknya klaster penularan COVID-19. Edukasi baik secara langsung maupun tidak langsung sangat penting untuk dilakukan di lingkungan kerja. Memaksimalkan fasilitas penunjang seperti penambahan tempat cuci tangan, penyediaan hand sanitizer, penyediaan masker, dan kegiatan sterilisasi ruang kerja juga dapat dilakukan untuk menurunkan risiko penularan COVID-19.

---

COVID-19 is one of the respiratory diseases transmitted by air with droplets. WHO has designated COVID-19 as a worldwide pandemic. All sectors of people's lives are experiencing changes due to COVID-19, such as the education sector, economy, offices, and other sectors. Until now, there is no cure for COVID-19, but WHO and the Indonesian government have made guidelines to prevent the transmission of COVID-19 through 3M (using masks, washing hands, and social distancing). Preventive behavior is applied by all levels of society, one of which is the office sector. The office sector is one of the clusters of COVID-19 transmission. This research aims to determine the factors related to the preventive behavior of COVID-19 employees of PT XYZ (Head Office)in Jakarta in 2021. This research used the quantitative method with cross-sectional study design, and univariate and bivariate analysis uses the chi-square test. The data used was primary data filled out by 221 respondents to fill out questionnaires offline. The results showed that most of the respondents had good COVID-19 prevention behavior. Factors related to COVID-19 preventive behavior in PT XYZemployees include knowledge, perceived susceptibility, perceived severity, perceived benefit, self-efficacy, and cues to action. COVID-19 prevention behavior must continue to be improved, especially for PT XYZ employees, to avoid transmission and the formation of COVID-19 transmission clusters. Education, either directly or indirectly, is essential to do in the work environment. Maximizing supporting facilities such as the addition of handwashing facilities, the provision of hand sanitizer and masks, and sterilization activities of the workspace can also be conducted to reduce the risk of COVID-19 transmission."