Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perkembangan lndustri elektronika masih diharapkan sebagai industripenghasil devisa terbesar. namun daya saing komoditi eiektronika Indonesiamasih sangat rendah iika dibandingkan dengan negara ASEAN Iainnya. Haltersebut dapat diihat dari perkembangan nilai ekspor komoditi elektronika kepasar MEE yang masih relatif kecil dibandingkan 4 negara ASEAN Iainnya.Untuk mengantisipasi kondisi persaingan yang semakin ketat terutamadari negara anggota ASEAN, maka diperlukan analisis tingkat daya saingdan strategi peningkatan daya saing induslri elektronika Indonesia. DalammenganaIisis tingkat daya saing industri elektronika, data skunder akandiolah dengan pendekatan metoda ReveaIed Competitive Advantage (RCA)dan Indeks Spesialisasi Perdagangan (ISP). Hasil perhitungan RCA dan ISPdapat digunakan untuk menganalisis tingkat daya saing produk elektronikaIndonesia, sehingga daya saing produk industli elektronika Indonesia dipasar intemasional dapat ditingkatkan. Untuk melihat strategi yangdiperiukan dalam rangka meningkatkan daya saing industri elektronika ,digunakan pendekatan Analitikal Hirarki Proses (AHP), dengan caramengolah data primer dari kuesioner _Hasil analisis RCA dan ISP menunjukan daya saing komoditielektronika Indonesia ke pasar MEE dibanding 4 negara ASEAN lainnyatemyata sangat Iemah (hanya 3 komoditi yang bersaing dari 14 komoditiyang RCA > 1). Hasil analisis AHP mernperlihatkan dari 3 altematif strategiyang diajukan , temyata strategi yang diprioritaskan adalah memperkuatindustri pendukung I komponen.Upaya - upaya yang dilakukan pemerintah dalam upayameningkatkan daya saing komoditi elektronika Indonesia khususnya kepasar MEE hendaknya mempertibangkan tingkat pertumbuhan industrinyayang masih dalam tahap pertumbuhan tetapi daya saingnya kuat. Denganbertambah banyak industn elektronika yang masuk ke Indonesia, dimanaindustri tersebut membutuhkan bahan baku, komponenlpart, makapemerintah harus memperioritaskan pertumbuhan industri ini didalam negeridengan berbagai fasilitas I ikilim usaha yang kondusif. Dalam era globalisasidan kemajuan teknologi infommasi, dimana terjadi perubahan pola investasi _maka pemerintah harus membuat strategil kebijakan yang sesuai denganpelaku industri sezta berperan sebagai fasilitator."

"Persaingan yang begitu ketat di era ekonomi baru dan keterbukaan mendorong perusahaan untuk dapat bertahan dan mengembangan bisnis ke regional market dengan cara meningkatkan kompetensi dan daya saing perusahaan PT AXI sebagai salah satu perusahaan penyedia jasa Teknologi Informasi di Indonesia yang meliputi Sistem Integrasi, Profesional Services, Outsourcing dan Perangkat Keras, tuntutan dari induk perusahaan untuk tidak hanya betmain di group sendiri tapi juga harus dapat menjadi salah satu perusahaan yang nantinya bisa menjadi salah satu pilar yang memberikan kontribusi yang cukup besar. Dalam rangka menciptakan pertumbuhan dan pengembangan tersebut perusahaan harus mampu melakukan terobosan-terobosan yang inovatif. Era internet yang begitu semarak akhir-akhir ini menyebabkan perubahan pada pola masyarakat terutama dalam memandang perkembangan teknologi yang sangat cepat. Masyarakat dan pelaku binis menuntut lebih terhadap aplikasi-aplikasi berbasiskan teknologi informasi untuk dapat membantu dalam menciptakan keuntungan dan kemudahan dalam operasi bisnis mereka. Dengan adanya perubahan kebutuhan masyarakat te.rhadap sistem TI yang murah dan spesifik sesuai dengan solusi untuk perusahaan mereka masing-masing, PT AXI harus mampu memainkan peran dan menjawab kebutuhan tersebut. Perusahaan harus mampu meningkatkan daya saing dengan membangun kompetensi yang dapat menjawab kebutuhan pelaku bisnis dengan menerapkan strategi diferensiasi, low cost atau kecepatan respon kepada pelanggan (servis). Dari hasil penilaian terhadap sumber daya perusahaan sebagai faktor kunci keberhasilan perusahaan baik berupa sumber daya manusia, teknologi, produk dan jasa harus dapat memberikan suatu nilai lebih di matapelanggan. Kekuatan untuk pengembangan produk yang inovatif, pemasaran yang agresif dan pemilihan solusi yang tepat guna relatif masih perlu di kembangkan oleh perusahaari untuk dapat mengungguli para pesaing. Proses pembanguan kompetensi yang memiliki daya saing dapat di lakukan secara internal dengan melalui proses pendidikan, pelatihan dan proses pembelajaran serta pengalaman tetapi proses ini memerlukan waktu yang cukup lama, biaya yang tinggi serta resiko yang cukup besar. Untuk mempercepat proses pembelajaran ini dan mengurangi resiko salah satunya menggunakan alternatif aliansi stratejik dengan mitra usaha atau partner joint venture yang telah memiliki kemampuan kompetensi yang dibutuhkan serta memiliki kredential yang bagus serta memiliki teknologi yang terkini dan memiliki pengalaman Regional atau International. Aliansi ini akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi perusahaan untuk dapat memperluas pasar, proses pembangunan kompetensi yang lebih baik dan cepat, peningkatan kredential, menciptakan produk unggulan serta kecepatan dalam antisipasi perubahan teknologi yang kesemuanya itu akan dapat memberikan solusi end-to-end kepada pelanggan sesuai yang mereka inginkan. Perusahaan juga memiliki peluang yang cukup besar untuk dapat masuk pasar global dengan kapabilitas dan kapasitas yang dimiliki dan mempercepat proses regionalisasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta tema dan nilai yang akan dikembangkan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan bisnis ke depan sebagai salah satu pemain handal dan memberikan kontribusi yang besar bagi shareholder. Aliansi ini juga akan memberikan dampak perubahan pada organisasi termasuk dari segi pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, kepemimpinan, budaya, serta teknologi yang harus dapat dipersiapkan."

"Berdasarkan Konvensi Internasional SOLAS 1974 Chapter IV mengenai regulasi GMDSS, mengharuskan penerapan sistem telekomunikasi maritim yang memiliki kemampuan pengiriman dan penerimaan sinyal marabahaya atau yang dikenal dengan GMDSS. Aturan tersebut serta fakta bahwa Indonesia merupakan Negara kepulauan dimana transportasi laut menjadi salah satu transportasi yang diandalkan, serta dimana terdapat lebih dari 3.000 armada angkutan laut yang beroperasi di wilayah perairan Indonesia, menjadikan Indonesia sebagai pangsa pasar yang cukup besar dalam memasarkan perangkat GMDSS, sehingga diperlukan strategi pemasaran yang tepat agar daya saing meningkat.Konsep pendekatan manajemen stratejik dengan matrik pertumbuhan dan pangsa pasar (matrik BCG) digunakan untuk memberikan gambaran mengenai posisi pangsa pasar relatif, nilai pertumbuhan penjualan, serta besarnya nilai bisnis dari masing-masing perangkat GMDSS FURUNO yang dipasarkan, sedangkan pendekatan strategi harga dengan metode return on sales markup digunakan untuk menentukan harga jual perangkat sehingga mampu bersaing dengan perangkat merek lainnya.Antara tahun 2001 sampai 2006, penjualan perangkat FURUNO VHF radiotelephone meningkat rata-rata 81,21% setiap tahun, 70,96% untuk MF/HF radiotelephone dan 73,12% untuk Inmarsat-C, dengan kompetitor utama di Indonesia adalah merek JRC dan SAILOR.Pada matriks BCG perangkat GMDSS merek FURUNO yaitu MF/HF radiotelephone memiliki pertumbuhan pasar penjualan sebesar 61,38% dengan pangsa pasar relatif sebesar 1,2, disusul dengan Inmarsat-C sebesar 49,11% dan 1,43, yang berarti bahwa kedua perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang cukup tinggi dengan posisi pasar relatif yang cukup kuat. Sedangkang untuk VHF radiotelephone pertumbuhan penjualan pasar hanya tumbuh sebesar 16,17% dengan pangsa pasar relatif sebesar 0,69, yang berarti bahwa perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang rendah dengan pangsa pasar relatif yang lemah. Untuk menentukan harga digunakan tiga skenario, yaitu optimis yang berarti penjualan mencapai 100% dari target, sedangkan moderat hanya 70% dan pesimis hanya 40% dari perkiraan penjualan pada tahun 2007 berdasarkan forecasting tahun 2007. Agar mampu meningkatkan daya saing berdasarkan harga jual perangkat, maka target penjualan untuk tahun yang akan datang, minimal harus terpenuhi sebanyak 70% dariforecasting penjualan.

---

Indonesia is the largest archipelago in the world and as an archipelago country, sea transportation is becoming one of the main transportation where there are more than 3.000 ships are operating in Indonesia sea territory and due to the GMDSS regulations (chapter IV of the International SOLAS Convention), require that every ship shall be capable of transmitting and receiving distress signal. This strategic position has making Indonesia as a market potential for GMDSS equipment, and a strategic plan is need to improve marketing competitiveness.To improve competitiveness a company shall starts with an assessment of how well each business is performing in its own market relative to its competitors and to the firm?s other business and how well is market growth of every business that company developed. A Growth-Share matrix (BCG matrix) developed by the Boston Consultative Group and Return on sales markup method as a framework for answering some of these questions.Between 2001-2006, there are 81,21% in mean of sales improvement in every year in Indonesia for FURUNO VHF radiotelephone, 70,96% MF/HF radiotelephone and 73,12% Inmarsat-C, with JRC and SAILOR as a main competitor in Indonesia. BCG matrix shows that MF/HF radiotelephone has 61,38% market sales growth with 1,20 relative market share, 49,11%, and 1,43 for Inmarsat-C which mean those are in strong relative market share and market growth. For VHF radiotelephone market sales growth is only 16,17% with 0,69 of relative market share which mean this is in weak relative market share and low market growth. There are three scenarios for pricing strategy : optimist 100% of sales forecast, moderate 70% of sales forecast and pessimist 40% of sales forecast in 2007. To gain competitive advantage from pricing strategy the VHF radiotelephone, MF/HF radiotelephone and Inmarsat-C sales for up coming year shall be in minimum 70% of sales forecasting."

"ABSTRAKEnergi panas bumi dikenal sebagai sumber energi yang bersih, ramah lingkungan danterharukan, namun perkembangannya di Indonesia menghadapi berbagai tantangan.Keterbatasan pemanfaatan energi panas bumi yang saat ini hanya digunakan untukpembangkitan listrik menyebabkan energi panas bumi sulit bersaing pada nilai ekonomisnya.Kebijakan Energi Indonesia, khususnya sektor kelistrikan hingga tahun 1998, belum adanyaperundang-uridangan / regulasi yang jelas dan kondusif, serta berlanjutnya subsidi pemerintahterhadap Bahan Bakar Minyak menambah deretan faktor-faktor yang menyebabkan energipanas bumi kehilangan daya saing. Indonesia memiliki hampir 40% dari total cadangan panas bumi dunia yang berpotensimemegang peranan penting sebagai sumber energi pilihan dalam keaneka ragaman energiuntuk memberi nilai tambah dalam menunjang pembangunan Indonesia yang berkelanjutan.Potensi sebesar itu juga menjadi peluang untuk menjadikan Indonesia sebagai pusatkeutamaan dalam pengembangan industri panas bumi dunia. Kebijakan Umum Bidang Energi Indonesia 1998, restrukturisasi pasar kelistrikanIndonesia dan kenyataan akan adanya ketidak seimbangan antara pasokan dan permintaanlistrik dalam beberapa tahun mendatang yang harus segera diantisipasi, mendorong setupelemen yang terlibat dalam pengembangan Industri Kelistrikan Indonesia umumnya danIndustri Energi Panas Bumi pada khususnya untuk menciptakan nilai tambah, daya saing dandaya tarik dalam berkompetisi pada iklim usaha yang sangat dinamis. Melalui Karya Akhir ini diharapkan dapat memberi masukan tentang StrategiPenciptaan Daya Saing dan Daya Tarik Energi Panas Bumi Indonesia, baik yang telah, sedangdan akan dilakukan serta peluang-peluang dan tantangan-tantangan yang senantiasamempengaruhi pengembangan usaha ini di Indonesia. Keseluruhan strategi tersebut berfokuskepada peningkatan daya saing keekonomian Indonesia, pemanfaatan peluang restrukturisasisektor kelistrikan, mengamankan ketersediaan energi Indonesia serta melmdungi lingkunganhidup demi kepentingan generasi mendatang."

"Era globalisasi merupakan suatu tantangan baru dalam dunia industri, dimana batas-batas negara sudah menipis sehingga kom petisi yang sangat ketat sudah tidak dapat dihindari lagi. Dengan demikian setiap arah pembangunan industri harus didasarkan pada paradigma globalisasi dan persainganinternasional. Dengan globalisasi, maka susgnan dan ruang Iingkup organisasi industri secara internasional juga menjadi global sehingga menjadikan persaingan internasional merupakan suatu perspektif baru. Fenomena inipun berlaku juga untuk bisnis otomotif dimana persaingan di tingkat Asean pun sangat terasa dampaknya bagi industn otomotif Indonesia. Untuk meningkatkan pasar pasca krisis moneter, lnkoasku Group sebagai pemain dalam bisnis komponen otomotif khususnya pelek mobil hams mampu bersaing di pasar regional maupun internasionat.Dengan menggunakan teori-teori manajemen stratejik penelitian ini mencoba untuk memmuskan Iangkah-Iangkah yang harus ditempuh o1eh lnkoaku Group dalam rangka meningkatkan daya saingnya untuk memenangkan persaingan. Analisis dimulai dengan melihat Iingkungan eksternal maupun lingkungan intemal. Dengan menggunakan analisis General Electric dan SWOT posisi Inkoasku dalam persaingan dapat diidentifikasikan untuk menentukan strategi yang tepat. Langkah selanjutanya dicari prioritas strategi yang harus dilakukan dengan bantuan alat analisis AHP (Analitical Hierarchy process). Penelitian diakhiri dengan menganalisis strategi untuk meningkatkan daya saing dalam rangka memenangkan persaingan bisnis mesa depan.Kesimpulan dari penelitian ini adalah lnkoasku group harus menerapkan strategi pertumbuhan mengingat kuatnya daya saing dan daya tarik industrinya khususnya untuk bisnis Alloy Wheel. Adapun prioritas yang harus ditempuh adalah Strategi keunggulan biaya, strategi intensif merebut pasar dan strategi differensiasi. Selanjutnya Inkoasku group _harus menyiapkan Iangkah-iangkah strategis untuk meningkatkan daya saingnya dalam rangka memenangkan persaingan bisnis masa depan."

"ABSTRAKPerkembangan ekonomi di Indonesia menimbulkan berbagai peluang bagidunia usaha untuk membuka usaha barn atau memperluas usaha yang telahberjalan. Usaha-usaha tersebut mencakup jenis usaha yang telah ada dan berjalansejak lama di Indonesia atupun usaha-usaha yang sama sekali baru, karenasebelumnya tidak dijalankan di Indonesia, seperti usaha wara laba, usaha yangberkaitan dengan pasar modal dan sebagainya. Untuk menangkap peluang-peluangyang ada, muncul pernsahaan perusahaan baru, disamping terjadi perluasanperusahaan yang telah berjalan. Dengan munculnya jenis usaha dan perusahaanbaru atau perluasan perusahaan lama, maka timbulah peluang dalam penyediaanruang perkantoran, khususnya di Jakarta.Jumlah permintaan akan rnang perkantoran di Jakarta diperkirakanbertambah sebanyak 250.000 M2 per tahun, yang datang dari berbagai perusahaan,khususnya pernsahaan swasta, baik asing, perusahaan patungan atau perusahaanlokal. Ukuran perusahaanpun bermacam-macam dari mulai perusahaan kecil,menengah dan besar.Melihat peluang yang cukup besar maka para investorpun seolah-olahberlomba untuk menanamkan modalnya pada gedung perkantoran. Berbagaigedung perkantoran yang barn dibangun di Jakarta saling berebut konsumen,tersebar di seluruh wilayah Jakarta. Dari mulai di daerah sentral bisnis seperti Jl.MH Thamrin, Jl. Jend. Sudirman, Jl. Gatot Subroto dan Jl. HR Rasuna Said/Kuninganyang disebut 'Central Business District' (CBD), dan diluar CBD. Saat ini gedungperkantoran ada 2 jenis yaitu jenis penyewaan, dimana terjadi hubungn sewamenyewa antara pemilik gedung dengan penyewa dan jenis lainnya adalah denganmembeli, sehingga ruang kantor tersebut menjadi milik pembeli yang baru, yangdisebut 'strata title'. Diramalkan bahwa pada tahun 1998 akan terjadi kelebihan pasokruangan kantor sebanyak lebih kurang 580.000 M2.Dengan situasi seperti itu maka timbulah persaingan diantara pemilik gedungperkantorim. Persaingan itu semakin hari akan semakin tajam, karena selainpersaingan diantara pemilik gedung perkantoran yang semakin banyak, pesaing itumuncul pula dari gedung perkantoran 'strata title', dari barang perigganti sepertiruko dan rukan, kawasan industri terpadu yang menyediakan kantor dan dariperkantoran yang berada di daerah sekitar Jakarta seperti Tanggerang dan Bekasi.Agar perusahaan dapat terus bertahan hidup, malah dapat mengembangkandirinya secara terus menerus dan dapat memberikan hasil kepada para pemegangsaham, maka tidak ada jalan lain para pengelola gedung perkantoran harusmemenangkan persaingan agar tujuan-tujuan diatas dapat tercapai. Untuk itupengelola gedung harus menciptakan keunggulan daya saing perusahaan berupakeunggulan biaya rendah dan diferensiasi.PT SM yang memiliki gedung perkantoran yang diberi nama Gedung CKN diJakarta Timur, melakukan sendiri pengelolaan gedung tersebut, melalui salah satudivisinya yang disebut Divisi ID/Properti. Divisi tersebut memiliki 4 'profit. centre'yaitu penyewaan kantor, 'auditorium', restoran dan kantin.Bisnis utama dari divisi tersebut adalah penyewaan kantor yang memberikankontribusi sebesar lebih dari 70 % total penghasilan yang diterimanya. 1 Auditorium',restoran dan kantin adalah merupakan fasilitas pelengkap gedung perkantoran yangdiharapkan dapat memberikan hasil yang baik. Gedung CKN, meskipun berada diluar lokasi CBD, tapi memiliki beberapa keunggulan yang dapat dijual dandipromosikan seperti kualitas gedung yang baik, akses yang mudah penyediaanutilitas yang lancar dan sebagainya. Tingkat hunian gedung pernah mencapai 93 %meskipun mulai akhir 1996 sampai semester pertama 1997 turun menjadi 85 %.Pengelolaan 1 auditorium' menunjukkan peningkatan, meskipun sebenamyadapat meningkat lebih pesat Pengelolaan restoran masih perlu pembenahan yangmendasar agar dimasa yang akan datang dapat lebih optimum dalam memberikanhasil bagi perusahaan, sedangkan kantin nampaknya telah cukup baik karenabertujuan untuk melayani karyawan perusahaan penyewa gedung.Strategi yang diterapkan pada tingkat korporasi untuk Gedung CKN adalahpertumbuhan yang terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produkdan inovasi. Strategi pad a tingkat. unit bisnis. di Divisi ill adalah diferensiasi untukrestoran dengan target luas, serta campuran antara fokus pada biaya dan fokus padadiferensiasi untuk penyewaan ruang kantor, 1 auditorium dan kantin dengan biayarendah dan target sempit."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"ABSTRAKlndustri media massa di Indonesia menunjukkan perkembangan yang sangat pesat, ditandai dengan munculnya media massa baru, baik elektronik maupun cetak. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan informasi bagi sebagian besar masyarakat Indonesia sudah menjadi bagian dari kehidupan seperti halnya kebutuhan lainnya. Sehingga apapun yang berhubungan dcngan penyediaan berita dan informasi akan terus diminati yang tentunya hal ini menjadi salah satu daya tarik bagi pengusaha untuk terjun di bisnis ini.Pencabutan SIUPP (Surat lzin Usaha Penerbitan Pers) pada tahun 1998 sebagai salah satu persyaratan untuk menerbitkan sebuah media cetak serta berlandaskan UU No. 40 tahun 1999 tentang pers, membuat banyak bermunculan media cetak barn yang mempunyai berbagai karakteristik dan positioning masing-masing.Bergairahnya televisi swasta membawa dampak cukup besar bagi dunia pertelevisian dan periklanan Indonesia serta semakin memanjakan pemirsa dalam memilih stasiun televisi yang disukai. Terjadi persaingan kreativitas dalam membuat program acara dan kemasannya serta mempertajam fokus pada segmentasi pemirsa.Kini berbagai media informasi yakni media cetak, radio, televisi dan internet bersaing ketat merebut pengguna informasi dan hiburan yakni pembaca, pendengar, pemirsa, dan pengiklan. Kemampuan untuk merebut iklan, merupakan salah satu cara untuk mempertahankan kelangsungan hidup dalam industri media.Agar industri surat kabar dan pertelevisian di masa depan tetap eksis dan berkembang tiada lain pilihannya adalah join multimedia atau dengan melakukan aliansi strategis. Hal ini disebabkan antara lain karena core business-nya yang sama, maka optimalisasi efisiensi dan daya saing dapat terwujud.Kontribusi sebuah surat kabar dalam sinergi tersebut adalah kedalamannya dalam pemberitaan sehingga teijadi efektifitas dalam membahas suatu masalah yang dituju konsumen. Kontribusi televisi disini adalah mampu menyajikan gambaran audio visual sehingga informasi dan materi yang disampaikan relatif lebih dinamis dan utuh scrta coverage area yang begitu besar sehingga mampu menjangkau konsumen yang lebih banyak.Salah satu kasus perusahaan media guna mempercepat pertumbuhan dan berdaya saing tinggi di industrinya adalah surat kabar Media Indonesia yang melakukan aliansi strategis dengan stasiun televisi Metro TV. Strategi tersebut dilakukan karena mereka memiliki the knowledge journalists dan sumber daya manusia yang profesional serta kekuatan sumber daya lainnya yang menunjang keberlangsungan bisnis tersebut.Beberapa alasan yang menjadi motivasi aliansi strategis yang dilakukan Media Indonesia dengan Metro TV antara lain adalah mengembangkan dan meningkatkan efisiensi operasional, fasilitas dan proses serta menyediakan akses pada kapabilitas baru, pengetahuan baru dan teknologi baru, menurunkan resiko dan mengatasi ancamanancaman dalam persaingan dan meningkatkan kemampuan dalam mempertahankan posisinya serta memberikan nilai tambah atau perluasan lini produk perusahaan.Beberapa aliansi strategis yang dibangun Media Indonesia dengan Metro TV untuk meningkatkan kompetensi inti dan ketmggulan bersaing yaitu aliansi strategis untuk meningkatkan kompetensi dalam hal keunggulan inovasi, efisiensi dan penerimaan konsumen, aliansi strategis untuk meningkatkan kineija sumber daya manusia serta meningkatkan efisiensi dalam menghasilkan berita/produk dan aliansi strategis yang memungkinkan perusahaan membagi resiko dan sumber daya yang diperlukan untuk memasuki pasar di industri media cetak di fudonesia.Penurunan resiko dan ancaman yang dapat dihasilkan dari aliansi strategis Media Indonesia dengan Metro TV di bidang redaksi antara lain adalah resiko ketidakakuratan dan ketidakaktualan berita dapat diperkecil karena berita diolah secara bersama dan berita untuk acara televisi yang harus selalu hangat dapat juga diberitakan di Media fudonesia.Pada bagian iklan, pemasar iklan di Media fudonesia dan Metro TV bersinergi secara total dalam memasarkan space iklan baik di Media fudonesia maupun di Metro TV. Sehingga program-program dan paket-paket iklan yang ditawarkan terkadang saling terkait antara memasang di Media Indonesia dan di Metro TV. Dampak positifnya tentu saja adalah keragaman pengiklan dengan keinginan dan strategi komunikasi pemasarannya yang berbeda-beda dapat diakomodir ke media yang berbeda, apakah ke media cetak atau ke televisi.Masalah yang dihadapi oleh Media Indonesia dan Metro TV dalam melakukan aliansi adalah berupa isu besar tentang keadilan tingkat kesejahteraan dan fasilitas yang diterima di tengah aneka ragam persepsi seluruh karyawan. Untuk itu pihak manajemen berupaya untuk transparan dalam segala hal sehingga terwujud hubungan keijasama yang selaras dalam jangka panjang. Antara kedua perusahaan dapat saling bertukar pikiran dan membahas mengenai penyesuaian strategi yang hams dilakukan dalam menghadapiperubahan kompetisi yang terjadi sehingga dapat meningkatkan daya saing."