Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Usaha jasa penerbangan berjadwal telah banyak mengalami beberapa perubahan dan dampak peraturan pemerintah maupun perubahan teknologi. Perubahan-perubahan situasi ekonomi, telah membawa peningkatan kesejahteraan dan pendidikan kepada masyarakat. Hal ini mengakibatkan perubahan selera konsumen pemakai jasa penerbangan menjadi meningkat. Perubahan ini mengubah nilai daripada pandangan konsumen terhadap keputusan untuk membeli suatu jasa/produk. Fungsi pemasaran terus mengatisipasi perubahan nilai yang terjadi pada konsumenya. Untuk mengetahui perubahan nilai yang terjadi, maka diperlukan penelitian pasar, pesaing dan proses rantai nilai perusahaan. Setiap perusahaan selalu berusaha untuk memenangkan suatu persaingan usaha. Untuk memenangkan suatu persaingan, maka diterapkannya berbagai strateji yang bertujuan untuk meningkatkan laba perusahaan. Terjadi suatu paradigma strateji pemasaran dari waktu ke waktu yang pada intinya adalah membawa kepuasan kepada konsumen dan karyawan perusahaan. Persaingan di industri jasa penerbangan berjadwal domestik di Indonesia pada mulanya bersaing melalui harga tiket pesawat. Sehingga terjadi perang tarif yang berkeianjutan yang akan membawa dampak negatif pada perusahaan itu sendiri dan penumpang pesawat. Dengan menurunkan tarif seminimun mungkin, akan berdampak pada penurunan kualitas jasa yang diberikan kepada penumpang. Kemudian pada tanggal 20 Mei 1994, ditandatangani kesepaktan tarif INACA yang disetujui oleh seluruh perusahaan maskapai penerbangan domestik Indonesia. Terjadi pergeseran bidang persaingan, yang mulai mengarah pada persaingan dalam jasa pelayanan yang diberikan secara profesional. Perusahaan penerbangan berjadwa! ini juga mendapatkan ancaman dari perusahaan asing yang beroperasi di Indonesia, sebagai akibat kebijaksanaan open sky yang disetujui oleh pemerintah Indonesia. Sehingga terjadi suatu persaingan yang global yang menuntut semakin tinggi profesional usahawan dalam menjalankan misi usahanya. Dengan demikian maka pelanggan mempunyai banyak pilihan untuk menentukan penerbangan yang dipilihnya, mau tidak mau setiap perusahaan penerbangan harus menyediakan nilai yang diinginkan oleh penumpang pesawat. Lingkup strategi pemasaran ini melihat lebih jauh analisa industri dan persaingan yang terjadi di dalam industri penerbangan berjadwal. Kemudian melihat suatu analisa kreasi nilai, dilihat dan komponen komponen pendukung jasa pelayanan. Diharapkan terdapat suatu nilai yang diinginkan oleh konsumen, sehingga dapat dilihat suatu celah antara rantai nilai perusahaan dengan nilai konsumen itu sendiri. Rantai nilai proses perusahaan dengan pesaing bandingkan untuk melihat letak kelemahan komponen pendukung untuk mencapai misi yang diinginkan oleh konsumen. Dengan konsep kreasi nilai, maka diharapkan terjadi suatu triangIe value added yang membawa manfaat pada kepuasan konsumen, karyawan, dan perusahaan. Proses pemberian nilai dan perusahaan kepada karyawan melalui pemasaran internal. Nilai yang diberikan perusahaan kepada konsumen dilakukan melalui pemasaran eksternal. Dan nilai yang sebenarnya terjadi adalah pada saat pemberian pelayanan dan karyawan kepada konsumen, yang biasa dìsebut pemasaran interaktif. "

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak.Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular.Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM).Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini.PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008).Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja.Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008.Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama.Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia."

"Berbagai tekanan dihadapi TELKOM Tbk. dalam beberapa tahun terakhir ini, meliput tekanan peraturan khususnya berlakunya IJU no. 36/1999 tentang Telekomunikasi dan Cetak Biru Tetekomunikasi Indonesia yang mengakhiri hak monopoli dan mendorong persaingan; tekanan teknologi seria tekanan tuntutan konsumen.Tekanan-tekanan tersebut memaksa memungkinkan TELKOM melakukan diversifikasi konsentrik - disamping memperkuat bisnis lamanya - guna mempertahankan arus pendapatan dan pertumbuhannya. Diversifikasi dilakukan dengan memasuki segmen segmen baru dalam sektor telekomunikasi yaitu komunikasi internasional (SLI), internet, multimedia dan terutama telekomunikasi bergerak (mobile). Keseriusan TELKOM memasuki bisnis mobile juga didorong oleh kenyataan bawa pertumbuhan pasarnya selama ini sangat mengesankan demikian pula proyeksinya di masa mendatang.Dalam bisnis mobile, TELKOM pertama-tama menghadapi pilihan teknologi, karena saat ini di dunia dan di Indonesia ada 2 basis teknologi yang besar yaltu GSM dan CDMA masing-masing dengan berbagai kelebihan dan kelemahannya. GSM dengan konsumen yang dominan di indonesia akhirnya dipilih sebagai basis teknologi TELKOMobiIe. Selanjutnya karena teknologi mobile tenis berkembang dan karena saat ini menuju generasi ke-3 (3G) maka TELKOMobiIe juga perlu memilih tingkat evolusi mana pada transisi GSM tersebut yang akan diikuti. Dengan pilihannya pada GPRS TELKOMobile menempatkan diri sebagai pelopor teknologi di industrinya.Dalam industri teleport mobile, pasar Indonesia dikuasai secara oligopoli (differentiated oligopoly) oleh 3 pemain utama yaitu Telkomsel sebagai pemimpin pasarnya (pangsa pasar 45%), kemudian Satelindo dan Excelcomindo. Ketiganya yang menguasai 93% pasar pelanggan adalah operator dengan teknologi GSM. Di samping TelkoMobile, pertumbuhan pesat mobile di Indonesia juga telah mengundang banyak pemain barn lain baik regional maupun nasional. Pemain barn nasional yang patut diperhitungkan adalah Indosat melalui proyek IM3-nya.Untuk bersaing di industri yang makin kompetitif tersebut di samping keunggulan teknologi dan jaringan eksisting TELKOM, TELKOMobiIe juga memiliki peluang memanfaatkan sinergi dengan Telkomsel yang telah diakuisisi TELKOM (sehingga TELKOM menjadi pemegang saham mayoritas, 77,72%). Dengan demikian Telkomsel bisa dipandang sebagai pesaing sekaligus partner bagi TELKOMobile.Berdasarkan berbagai kondisi yang ada maka strategi yang disarankan bagi TELKOMobile adalah:- Integrasi parsial dengan Telkomsel khususnya dalam hal coverage jaringan.- Dari segi perusahaan, secara strategis memposisikan diri sedikit dibawah Telkomsel. Namun dari segi mutu produk di atas Telkomsel.- Strategi generik differensiasi.- Untuk layanan dasar yang ditujukan bagi pasar perorangan termasuk remaja, diferensiasi dengan kapasitas kartu SIM pra-bayar yang Iebih besar.- Untuk layanan nilai tarnbah yang ditujukan untuk pasar perusahaan dan profesional, diferensiasi berasal dan adopsi teknologi janingan pintar dan GPRS.- Dalam kaitan dengan rencana peluncuran (soft launching dan grand launching pada akhir Juni dan Agustus 2001), ada 2 alternatif strategi yang diusulkan. Alternatif pertama adalah diluncurkan dengan merek Telkomobile. Namun dalam angka panjang Telkomobile digabung dengan Telkomsel dan menjadi produk high-end Telkomsel.- Alternatif ke-dua, peluncuran dilakukan atas nama Telkomsel.Rumusan Masalah dalam tulisan ini adalah situasi yang dihadapi TELKOM sehîngga perlu memasuki bisnis mobile; pilihan teknologi yang dihadapi TELKOM di bisnis mobile; dan situasi persaingan yang dihadapi TELKOMobile serta perumusan strategi menghadapinya.Tujuan Penulisan adalah: menggambarkan situasi yang dihadapi TELKOM sehingga masuk ke bisnis mobile; menggambarkan situasi bisnis mobile yang dihadapi TELKOM dan strategi teknologinya sebagai pemain baru; dan memberikan alternatif strategi bagi TELKOMobile.Ruang Lingkup Penelitian adalah: obyek pengamatãn ada.lah PT.TELKOM Tbk. khususnya segmen jasa mobile yaitu proyek TELKOMob11e; Pendekatan pembahasan dad sisis manajemen strategi; dengan rentang waktu strategi 2001-2004. Diasumsikan TELKOMobiIe akan dioperasikan sendiri.Metodologi penelitiaan berupa pengumpulan data sekunder dan teori-teori yang relevan dan berbagai buku, penerbitan maupun situs internaet. Sedangkan data primer didapat dañ wawancara dengan nana sumber yang berkompeten baik di Teilcomobile maupun di Telkomsel."

"PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang penyelenggaraan jasa telekomunikasi domestik di indonesia. Lingkungan kompetisi yang monopoli akan segera berubah menjadi lebih kompetitif dengan berlakunya UU no 36 tahun 2000 yang mengatur skema industri jasa telekomunikasi di Indonesia.Dalam memenuhi kebutuhan dana investasi, selain sumber dana internal, perusahaan mendapatkan pinjaman dalam skema two-step loans dan pemenintah dan melakukan penawaran saham di tahun 1995. Untuk menghadapi kondisi kompetisi maka perusahaan melakukan perubahan strategi dengan perluasan usaha yang meliputi phone, mobile, video, internet dan services (PMVIS) dengan melakukan investasi Iangsung maupun pembentukan anak perusahaan / afiliasi. Selain itu perusahaan diharuskan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan sesuai dengan tuntutan perubahan skema industri jasa telekomunikasi dengan melaksanakan transaksi jual beli usaha dengan PT INDOSAT senilai US$ 1,5 milyar. Rencana investasi perusahaan yang diproyeksikan hingga tahun 2006 adalah senilai Rp 43,25 triliun.Untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dana maka perusahaan memerlukan strategi pendanaan yang tepat dengan tujuan selain kebutuhan dana lerpenuhi juga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan dapat membuat perhitungan target struktur modal yang oplimal, Strategs pendanaan diíorrnulasjkan berdasarkan hash perhitungan target struktur modal dengan menentukan struktur modal yang memiliki weighted average cost of capital dengan nilai yang paling kecil.Dengan mempertimbangkan kepentingan investor asing dan lokal maka hasil perhitungan struktur modal yang optimal adaiah pada saat perusahaan memiliki rasio debt/equity 50:50. Hal ini menjadi dasar dalam penentuan strategi pendanaan untuk melakukan perubahan struktur modal eksisting yang memiliki rasio debt/equity 40:60 dengan fund raising berupa pinjaman senilai Rp 5,66 triliun di tahun 2001. Mengingat perusahaan diarahkan untuk Iebih beradaptasi pada ikiim kompetisi maka sumber dana pinjaman pun tidak mengandalkan pada skema two-step loans.Dengan perhitungan dan asumsi yang relevan maka perubahan struktur modal tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan dana investasi hingga tahun 2006 sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang semuta Rp 45,58 triliun menjadi Rp 54,42 triliun. Dan hasil analisa sensitivitas didapatkan bahwa penurunan 5% dan pendapatan perusahaan akan mengakibatkan perusahaan kekurangan dana untuk pembiayaan investasi mulai tahun 2003."

"Dikeluarkannya UU No.36 tahun 1999 merupakan suatu deregulasi dalam industri telekomunikasi di Indonesia, karena dimulainya kompetisi dalam sektor telekomunikasi di Indonesia. Hal ini ditandai dengan dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas monopoli PT Telkom untuk bisnis telepon lokal dan SLJJ dari tahun 2010 masing-masing menjadi tahun 2002 (lokal) dan 2003 (SLJJ). Demikian juga dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas Jasa telepon Internasional (SU) yang dikelola Indosat dan Satelindo dari tahun 2004 menjadi tahun 2003. Sebagai gantinya PT Telkom dapat menyelenggarakan bisnis jasa telepon intemasional (SLI) pada tahun 2003, PT Indosat dapat menyelenggarakan jasa telepon Lokal pada tahun 2002 dan telepon SLJJ pada tahun 2003. Sebagai respon terhadap perubahan UU di sektor telekomunikasi tersebut, maka PT Indosat melakukan transformasi atas strategi bisnisnya dari operator jasa telekomunikasi Internasional menjadi penyelenggara jasa telekornunikasi lengkap (FNSP ? Full Network Service Provider). Transformasi bisnis PT Indosat dilakukan dengan jalan merubah strategi bisnis PT indosat, yakni dari strategi ?1 + 3? yang berfokuskan pada jasa SU dengan 3 bisnis pendukung yaitu : bisnis pengembangan telekomunikasi domestik, telekomunikasi regional/global dan industri yang terkait dengan jasa telekomunikasi menjadi Strategi ?4 in 1? yang terdiri dari 4 jenis jasa utama yakni: 1) jasa telepon seluler (mobile), 2) telepon tetap (Telepon lokal, SLJJ dan SLI), 3) Internet dan multimedia serta 4) Jaringan Backbone. Melalui ke-empat bisnis yang ada dalam Strategi ?4 in 1? tersebut diharapkan adanya integrasi atas semua jasa telekomunikasi PT Indosat (bundle services), sehingga akan menjamin tercapainya pertumbuhan yang berkesinambungan dari tingkat laba yang menarik bagi investor. Ke-empat bisnis tersebut akan dapat memberikan beragam jasa telekomunikasi, sehingga menjadi pencipta nilai (Value Creator) bagi PT Indosat melalui penguasaan pelanggan (customers) dan jaringan. Metoda analisis perubahan bisnis PT Indosat menjadi strategi ?4 in 1? berdasarkan analisa performansi, proyeksi dan potensi pasar atas jasa-jasa yang ada dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Potensi pasar dan operator/pemain yang akan beroperasi dijadikan acuan dalam melakukan analisa terhadap bisnis yang akan dikembangkan. Analisa SWOT digunakan untuk melibat kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dan peluang serta ancaman eksternal PT Indosat. Berikutnya dilakukan analisa lingkungan industri dengan mengunakan analisa ?5 Forces? dari Porter. Analisis Portfolio dengan menggunakan daya tarik industri dan kekuatan bersaing dilakukan untuk pemetaan atas posisi masing-masing bisnis dalam Matriks 9 sel dari GE. Analisa daya tatik industri dan kekintan daya saing berdasarkan pada kondisi saat ini dan proyeksi industri 5 tahun mendatang. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka strategi yang dipiih dan perlu dilakukan oleh PT Indosat untuk masing-masing bisnis yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut: Bisnis telepon seluler merupakan bisnis yang paling menarik, baik dalam hal perturnbuhan pendapatan dan pelanggan serta proyeksi jumlah pelanggan telepon seluler yang akan melebihi pelanggan telepon tetap. Sehingga strategi bisnis yang perlu diambil adalah Strategi ?Focus Differentiation?. Dengan pertimbangan trend teknologi kedepan untuk internet dan multimedia, maka Indosat fokus untuk implementasi multimedia dalam jasa telepon seluler yang akan dikembangkan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing sebagai "first mover" dari jasa ini. Strategi bisnis untuk jasa telepon lokal dan SLJJ adalah stralegi Broad Differentiation?. Melalui Strategi ini diharapkan Indosat tidak saja menyediakan jasa-jasa telepon konvensional, tetapi juga jasa multimedia dengan melakukan "bundling" atas jasa-jasa Indosat Iainnya seperti Internet dan kabel TV. Bisnis telepon internasional (SLI) akan tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan dan sumber dana untuk investasi pada bidang bìsnis lainnya. Untuk itu strategi yang perlu dijalankan adalah strategi "Low Cost Leadership". Pertimbangan pemilihan strategi ini adalah karena Indosat telah memiliki jaringan backbone internasional yang kuat dan handal, kebutuhan investasi dan biaya operasional rendah, sehingga dapat memberikan harga/tarif yang lebih rendah dari kompetitor. Ditambah kesiapan Indosat untuk menyelenggarakan VOIP dengan efisiensi yang tinggi, sebingga tujuan untuk tetap menjadi market leader dan mempertahankan pelanggan dan pendapatan dalam bisnis SLI tercapai. Kontribusi Bisnis Internet dan Multimedia dalam industri telekomunikasi dalam 5 tahun kedepan diproyeksikan akan meningkat. Strategi yang sesuai untuk bisnis ini adalah strategi ?Broad Dfferentîation?. Yaitu dengan cara mem-bundle-nya bersama dengan jasa telepon tetap. Dengan menggunakan keunggulan dalam jaringan distribusi dan janingan backbone yang dimiliki sendiri dapat diciptakan layanan yang standar dan effisien sehingga dapat memberikan jasa yang murah serta berkualitas tinggi. Bisnis Jaringan Backbone merupakan bisnis yang dipakai selain untuk menunjang bisnis seluler, telepon tetap dan internet. Optimalisasi pemakaian jaringan dapat dilakukan dengan menyewakan kepada operator telekomunikasi lainnya. Strategi yang cocok dipakai dalam bisnis ini adalah ?Focused Differerniarion?. Strategi ini dapat dilaksanakan mcnggunakan teknologi IP sesuai dengan kebutuhan masa depan Pelaksanaannya dilakukan dengan jalan memodifikasi jaringan yang ada dan perluasan jaringan sesuai dengan kebutuhan pengembangan jaringan lokal dan SLJJ PT Indosat. Bisnis-bisnis yang ada dalam strategi ?4 in 1? dapat dijalankan dengan kondisi tidak terjadi lagi perubahan terhadap peraltaran yang ada saat ini dalam waktu dekat. Dalam artian jika operator seluler yang ada saat ini diberikan juga lisensi untuk frekuensi 1800, maka implemetasi strategi diatas tidak dapat dijalankan. Demikian juga untuk jasa telepon lokal, SLJJ dan SLI, Pemerintah perlu menegaskan kembali prinsip "Equal Access" terhadap semua pelanggan telepon yang ada saat ini dan tidak ada pemberlakukan prinsip "pre -assign". Karena jika prinsip Pre-assign yang diberlakukan, maka pelanggan telepon yang ada saat ini terikat kepada PT Telkom dan tidak bisa menggunakan teleponnya untuk SLJJ dan SLI melalui operator lainnya. Sehingga operator baru seperti Indosat tidak dapat bersaing, maka ketegasan Pemerintah dalam mendukung masalah hal ini perlu dilaksanakan. Selain itu juga untuk menjalankan program-program yang telah dicanangkan perlu dukungan dari semua karyawan. Untuk itu perlu sosialisasi dan penyamaan persepsi semua karyawan mengenai perubahan strategi dan bisnis PT Indosat masa depan. Hal ini dilakukan melalui komunikasi yang intensif dari jajaran manajemen kepada semua level karyawan mengenai arah dan bisnis Indosat kedepan. Dengan adanya penyamaan persepsi tersebut, maka diharapkan dukungan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras lagi akan tercipta."

"Indonesia merupakan satu-satunya penghasil rokok kretek di dunia. Industri rokok kretek di Indonesia mengalami pertumbuhan yang cukup baik, sehingga pangsa pasarnya di Indonesia dapat mengalahkan pangsa pasar rokok putih. Rokok kretek sekarang sudah di ekspor ke mancanegara. Pada saat ini industri rokok Indonesia dikuasai oleh beberapa pabrik rokok besar seperti PT Djarum, PT Gudang Garam, PT HM Sampoerna, PT Bentoel. Keempat perusahaan inilah yang memiliki pasar rokok kretek terbesar di Indonesia. Pertumbuhan industri rokok kretek tidak terlepas dari perubahan baik lingkungan makro ataupun operasional. Faktor lingkungan makro yang paling banyak mempengaruhi industri ini adalah peraturan pemerintah yang dikeluarkan setiap tahun dan agak sulit diantisipasi. Selain itu faktor sosial budaya dan perkembangan teknologi juga turuc. mempengaruhi industri rokok kretek di Indonesia. Tanggal 1 April 1991, pemerintah Indonesia mengeluarkan peraturan yang berkaitan dengan stratifikasi industri rokok kretek. PT Djarum digolongkan sebagai perusahaan besar, bersama PT Gudang Garam. Selain itu juga diatur mengenai isi kemasan rokok dan harga jual perbatang rokok berdasarkan stratifikasi di atas. Distribusi penduduk di Indonesia tidak rnerata. Keadaan demografis ini akan mempengaruhi pola distribusi produk. Masyarakat semakin sadar akan kehidupan yang lebih sehat, clan kegiatan merokok dianggap salah satu penyebab polusi lingkungan clan merusak kesehatan. Masalah kesehatan ini juga mempengaruhi penjualan rokok kretek. Faktor lingkungan makro yang juga banyak mempengaruhi industri rokok kretek adalah perkembangan teknologi. Perkembangan teknik pendingin ruangan dapat mengurangi ruang perokok, tetapi sebalik.nya teknik pembuatan filter rokok mendorong perusahaan rokok untuk membuat rokok dengan kadar nikotin clan tar yang semakin rendah. Faktor persaingan antar perusahaan, konsumen dan pemasok merupakan lingkungan industri yang amat mempengaruhi industri rokok kretek. Konsumen rokok kretek memiliki kekuatan yang besar dalam melakukan tawar menawar. Penasaran produk di atas harga psikologis konsumen mengakibatkan turunnya permintaan akan produk tersebut. Pemasok juga merupakan faktor yang mempengaruhi perusahaan. Pasokan cengkeh merupakan ancaman bagi industri rokok kretek. BPPC, sebagai satu-satunya badan yang ditunjuk pemerintah untuk melakukan penyanggahan dan pemasaran cengkeh, menetapkan harga jual cengkeh yang terlalu tinggi. Sedangkan cengkeh merupakan salah satu bahan baku utama pembuat rokok kretek. Persaingan dalam industri rokok kretek di tahun 1991 pada kelas perusahaan besar terjadi antara PT Djarum dan PT Gudang Garam. PT Djarum memiliki kekuatan pada produk SKM, sedangkan PT Gudang Garam mengandalkan produk SKT. PT - Djarum lebih unggul dalam rasanya produk, yang bukan merupakan pertimbangan pertama konsumen dalam memilih produk rokok kretek, sedangkan PT Gudang Garam lebih unggul dalam bidang yang menonjolkan pada faktor faktor yang merupakan pertimbangan utama dalam pembelian rokok kretek. Pada tahun 1991 PT Djarum mengalami penurunan penjualan yang cukup besar, sehingga pada tahun 1992 perusahaan Djarum digolongkan sebagai perusahaan menengah besar. Pada kelas ini akan ada tiga perusahaan yang bersaing, yaitu PT Djarum, PT Bentoel, serta PT H~ Sampoerna. Ketiga perusahaan tersebut memiliki karakteristik produk yang berbeda, produk PT HM Sampoerna menggunakan light top flavour, produk PT Djarum menggunakan medium top flavour, sedangkan PT Bentoel menggunakan heavy top flavour. Ada dua jenis strateji untuk keunggulan bersaing yang dapat diterapkan oleh PT Djarum. Pertama dalam jangka pendek, PT Djarum sebagai pemimpin pasar perusahaan kelas menengah besar dapat menerapkan strateji melindungi pangsa pasar, atau jika mungkin rnelakukan perluasan pasar. Kedua dalam jangka panjang, jika PT Djarum dapat meningkatkan penjualan dan bersaing kembali dengan PT Gudang Garam pada kelas perusahaan besar, maka posisi PT Djarum adalah sebagai penantang pasar. Streteji yang dapat digunakan adalah persaingan langsung. Pada tahun 1992, diasumsikan PT Djarum berada sebagai pemimpin pasar pada kelas menengah-besar, strateji pemasaran yang dapat diterapkan adalah sebagai berikut: - Produk SKM dibuat semakin pendek dan ringan sesuai dengan perkembangan teknologi filter rokok, karena rokok ini ditujukan pada orang muda yang cenderung mengikuti perkembangan. - Harga jual SKT sesuai dengan harga psikologis konsumen, karena produk ini ditujukan pada masyarakat berpenghasilan menengah. - Promosi kedua produk hendaknya dilakukan dengan lebih selektif. - Saluran distribusi yang digunakan adalah saluran distribusi yang telah digunakan selama ini, karena saluran distribusi tersebut telah cukup efektif.Diharapkan dengan implementasi strateji ini maka PT Djarum dapat memperbaiki posisinya pada tahun 1992. "

"ABSTRAKSalah satu faktor yang dapat mendorong perkembanganpariwisata di Indonesia adalah adanya atraksi hiburan,yang merupakan salah satu daya tarik bagi para wisatawanmancanegara dan wisatawan lokal untuk melakukan suatuperjalanan wisata ke suatu tempat. Faktor lain yang akan meningkatkan kebutuhanmasyarakat lokal terhadap sarana hiburan dan rekreasiadalah perubahan jumlah hari kerja yang akan diberlakukansecara nasional. Perubahan jumlah hari kerja yangdiberlakukan oleb pemerintah dari enam hari kerja menjadilima hari kerja setiap minggunya akan meningkatkankebutuhan masyarakat terhadap sarana rekreasi Dengan adanya peluang untuk melakukan usaha dalam kegiatanpariwisata di Indonesia, maka pihak Lippo Group mencobauntuk melakukan investasi dengan mendirikan PT Sea WorldIndonesia yang merupakan suatu sarana atraksi hiburan yangsehat. Sebagai suatu tempat hiburan PT Sea World Indonesiaselalu ramai dikunjungi oleh wisatawan mancanegara danwisatawan lokal terutama pada saat akhir pekan dan harihari libur nasional lainnya. Masalah yang dihadapi olehindustri jasa hiburan termasuk PT Sea World Indonesiapada khususnya adalah menurunnya jumlah pengunjung padahari?hari kerja. Hal lainnya yang menjadi masalah dari PT Sea World Indonesia dalam memasarkan produk jasa hiburan adalah tingkat persaingan antar sesama industri hiburan yang ada di sekitar lingkungan Taman Impian Jaya Ancol. Dalam upaya mengatasi hal tersebut, maka manajemenPT Sea World indonesia meIakukan suatu perencanaanstrategis dengan memanfaatkan keunggulan yang dimilikinyauntuk menghadapi persaingan dalam Industri hiburan,terutama pesaing-pesaing yang ada di dalam kawasan wisataTaman Impian Jaya Ancol. Lingkup perencanaan strategis yang dibahas dalamkarya akhir ini akan dibatasi hanya pada: identifikasipeluang dan hambatan yang ada dan mungkin akan terjadi,kekuatan dan kelemahan, analisis atas misi, tujuan, danpemasaran strategis yang tepat bagi usaha ini, sertapengembangan baik pasar maupun produknya. Pada prinsipnya dalam memasarkan usaha ini PT SeaWorld Indonesia harus senantiasa menyesuaikan bauranpemasaran 4P (Product, Price, Promotion, dan Place) dengankeadaan pasar yang selalu berubah-ubah. Dari hasil pengamatan yang telah dilakukan, ditemukanbahwa dalam merencanakan pemasaran strategis PT Sea WorldIndonesia harus melakukan inovasi pada bidang produk,distribusi dan promosinya. Hal yang harus diperhatikandalam melakukan peningkatan kualitas dan produk jasahiburan dan jasa pendidikannya adalah harus selalumelakukan penyesuaian dengan mengikuti perkembangansituasi yang ada di sekitarnya. Pada bidang Product, hal yang harus diantisipasiadalah sedikitnya jumlah pengunjung pada hari-hari kerjabiasa. Untuk menjawab hal ini, maka pihak manajemen PTSeaWorid Indonesia dalam merencanakan strategipemasarannya harus melakukan pendekatan kepada duniapendidikan agar memanfaatkan wahana SeaWorid sebagaisarana yang membantu para sisa sekolah dalam melakukankegiatan belajarnya. Untuk keperluan itu, maka pihakmanajemen PT SeaWorid Indonesia melakukan penyesuaianmateri hiburannya dengan kurikulum pendidikan siswasekolah SD, SMP, dan SMA. Dengan melakukan strategìseperti diatas tersebut, maka jumlah pengunjung di harihari kerja diharapkan akan diisi oleh siswa-siswa sekolahyang diberi tugas oleh guru di sekolahnya untuk belajardan mengamati kehidupan hewan-hewan laut yang ada di dalamwahana SeaWorld. Inovasi produk juga sangat panting untuk dilakukanoleh pihak manajemen PT SeaWorid Indonesia dalammenghadapi persaingan yang berlangsung dalam lingkunganTaman lmpian Jaya Ancol, mengingat kompetitor utama (DuniaFantasi) selalu melakukan inovasi produknya dengan caramemperbaharui wahana-wahana hiburan yang ada. Inovasi yangsebaiknya dilakukan oleh pihak manajemen PT SeaWorldIndonesia adalah dengan melakukan perubahan-perubahansecara minor terhadap produk dan pelayanan, agarpengunjung yang datang berkunjung kembali dapat merasakansuatu suasana yang berbeda. Pada bidang Diatribusi, hal yang dapat dilakukan olehpihak manajenen PT SeaWorid Indonesia adalah denganmelakukan perluasan jangkauan pemasaran. Cara yang dapatdilakukan adalah dengan memanfaatkan keunggulan jaringanusaha milik Lippo Group, dimana jaringan usahaperbankannya (LippoBank) sudah sedemikian luas dan jumlahkantor?kantor cabangnya sudah banyak. Dengan melakukanpenjualan tanda bukti pemesanan tempat (TBPT) dengan hargadiscount di seluruh cabang kantor?kantor cabang LippoBank, maka diharapkan segmen dan konsumen potensial yangakan menjadi pengunjung SeaWorid akan bertambah luassehingga dapat dipastikan jumlah pengunjungnya akanbertambah banyak. Selain itu sistem distribusi juga dapatdiperluas dengan menjalin kerja sama dengan para pengusahabiro perjalanan agar mau memasukkan kunjungan ke SeaWoridsebagai bagian dari acara wisata yang ditawarkan kepadapara turis. Cara lainnya yang dapat dilakukan oleh PTSeaWorid Indonesia adalah bekerja sana dengan sekolahsekolah untuk menjual TBPT kepada siswa-siswa sekolahnyadengan harga khusus dengan menawarkan program-program yangmenunjang pendidikan siswa sekolah tersebut sepertimempersiapkan Lembaran Kegiatan Siswa (LKS). Pada bidang Promosi, hal yang perlu diperhatikanadalah usaha untuk memasukkan SeaWonid kedalam ?AwarenessSet? para calon konsumen yang potensial. Calon konsunenyang potensial bagi PT SeaWorld Indonesia adalah peraturan egarap turis lokal, dan masyarakat di sekitarkota Jakarta. Usaha untuk memasukkan SeaWorid ke dalamAwareness Set di benak para calon konsumen dapatdilakukan dengan cara memasang ?Billboard? di tempattempat strategis dan melakukan iklan di media-mediaelektronik dan cetak. PT SeaWorid Indonesia sejak awal usahanyaberorientasi kepada hiburan yang berkualitas dan bersifatmendidik hal ini juga memerlukan suatu usaha tersendiriuntuk menciptakan citra kualitas tinggi dan produk yangditawarkannya. Untuk menjawab hal tersebut, maka hal yangdapat dilakukan adalah memanfaatkan jaringan usahaLippoBank dan jaringan usaha LippoLife sebagai alat untukmenciptakan citra bahwa SeaWorid adalah suatu industrijasa (hiburan) yang mempunyai kualitas tinggi seperti jasaLippoBank dan LippoLife. Secara teknis hal yang dapatdilakukan adalah memasang spanduk atau membagikanselebaran di kantor-kantor cabang LippoBank dan LippoLife,sehingga masyarakat sadar bahwa SeaWorid merupakan bagiandari jaringan usaha miliki Lippo Group yang sudah terkenaldengan pelayanan yang berkualitas tinggi."