Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"RINGKASAN EKSEKUTIFP.T. AdvanBank International, adalah suatu nama suatu bank yang disamarkan dan merupakan suatu Bank Umum yang dimiliki oleh beberapa pengusaha swasta nasional. Nama Bank tersebut dirasa perlu disamarkan, khususnya di dalam rangka menjaga kerahasiaan bank dimaksud. Hal ini merupakan suatu kelaziman terjadi dibanyak usaha, demikian juga dibidang perbankan.P.T. AdvanBank International merupakan bank yang beroperasi pada pertengahan tahun 1990 yakni setelah adanya kebijakasanaan Paket Oktober 1988 atau sering dikenal dengan "Pakto 1988". Paket kebijaksanaan Oktober 1988 merupakan kebijaksanaan deregulasi dibidang keuangan, moneter dan perbankan. Kebijaksanaan ini membawa pengaruh yang besar terhadap industri perbankan baik peningkatan jumlah bank baru, perluasan jaringan kantor maupun peningkatan usaha dan jenis jasa dan produk yang ditawarkan.Pesatnya perkembangan jumlah bank dan jumlah kantor bank tersebut telah mengakibatkan meningkatnya jumlah kebutuhan tenaga perbankan yang potensial, terjadinya kebutuhan dukungan teknologi dalam operasional bank, serta pola pikir dan sikap yang lebih bertanggung jawab dalam mengamankan kepentingan masyarakat. Para pendiri dan pemegang sahan AdvanBank International adalah beberapa pengusaha muda dari beberapa kelompok usaha yang cukup terkenal. Sebagai bank umum komersil, bank ini cukup cepat perkembangannya, bahkan dianggap terlalu cepat bagi sebuah bank yang baru. Terlalu cepatnya perkembangan bank ini menimbulkan masalah pula, baik itu masalah organisasim teknologi, operasi, organisasi dan pengawasan.Dengan dikeluarkannya kebijaksanaan moneter dibidang keuangan dan perbankan pada bulan Februari 1991 atau yang dikenal dengan istilah Paket Februari 1991 ("Paktri 1991"), maka perbankan mengalami perubahan mendasar karena perbankan dituntut untuk mementingkan sikap kehati-hatian didalam menjalankan usahanya.Paket kebijaksanaan Februari 1991 tersebut dilaksanakan pemerintah berdasarkan berbagai pertimbangan antara lain dengan adanya globalisasi perbankan secara international, seperti masalah permodalan harus sesuai dengan ketentuan dari Bank for International Settlement (BIS).Kebijaksanaan tersebut merupakan penyempurnaan dari ketentuan yang telah ada, antara lain:(a) Pengawasan maupun Pembinaan bank dilakukan dalam rangka mewujudkan sistem perbankan yang sehat dan effisien dalam arti:- dapat memlihara kepentingan masyarakat banyak - berkembang dengan wajar- bermanfaat bagi perkembangan ekonomi Indonesia(b)Pola pendekatan yang digunakan adalah bahwa sebagai lembaga kepercayaan, "kesehatan" suatu bank merupakan kepentingan semua pihak yang terkait, baik pemilik dan pengelola bank, masyarakat sebagai pengguna jasa maupun Bank Indonesia selaku pengawas dan pembina bank.(c) Untuk mencapai tujuan tersbeut pada butir (a) dan dengan menggunakan pendekatan pada butir (b) masa terdapat dua hal yang perlu dilakuakan:- perubahan pola pikir yang terkait dengan upaya peningkatan usaha baik- penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank dalam deregulasi dan globalisasi(d) Penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank(e) Sentralisasi dalam pelaksanaan kegiatan pengawasan dan pembinaan perbankanDengan adanya kebijaksanaan tersebut maka AdvanBank International menghadapi masalah strategis yang mempengaruhi rencana dan kebijaksanaan jangka panjang, khususnya didalam pengembangannya.Tingkat kesehatan dari bank tersebut pada saat ini snagat mempengaruhi keberhasilan didalam melaksanakan rencana pengembangan bank khususnya didalam perluasan jaringan cabang maupun peningkatan status menjadi sebuah bank devisa.Sesuai kebijaksanaan Paktri 1991 tersebut maka sejauh ini untuk membuka cabang ataupun peningkatan status menjadi bank devisa adalah sebagai berikut:1. Pembukaan Kantor Cabang dengan status dibawah kantor cabang:- tingkat kesehatan dan permodalan bank dalam 12 bulan terakhir sekurang-kurangnya dalam 10 bulan tergolong sehat dan 2 bulan selebihnya cukup sehat2. Pembukaan Kantor Cabang dengan status Kantor Cabang diluar negeri:- telah menjadi bank devisa sekurang-kurangnya 1 tahun- tingkat kesehatan serta permodalan dalam 24 bulan terakhir sekurang-kurangnya 20 bulan tergolong sehat dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.Syarat menjadi Bank Devisa:- Bank yang bersangkutan dalam 24 bulan terakhir minimal 20 bulan tergolong sehat dan mempunyai permodalan yang cukup dan 4 bulan selebihnya cukup sehat- Volume usaha sekurang-kurangnya sebesar Rp 100 milyard- Dana pihak III sekurang-kurangnya Rp 80 milyard- Pinjaman yang diberikan sekurang-kurangnya sebesar Rp 75 milyardDengan adanya berbagai kebijaksanaan tersebut maka didalam pengembangannya maupun pertumbuhan baik dilihat dari segi total aktiva, jumlah jaringan cabang dan status bank, tidak saja dilihat dari jumlah dana yang dapat dihimpun dan disalurkan. Sesuai dengan ketentuan tersebut maka nilai tingkat kesehatan bank tersbeut sangat menentukan pengembangannya. Sedangkan tingkat kesehatan bank ditentukan oleh berbagai faktor yang didalam bank, termasuk pegawai, pengelola dan pemliki bank itu sendiri. Walaupun faktor internal tersebut dipengaruhi pula oleh faktor eksternal yang merupakan lingkungan usaha secara global.Menghadapi situasi, lingkungan usaha dan kondisi tersebut maka AdvanBank International perlu menetapkan kebijaksanaan dan strategi yang efektif agar berbagai kendala didalam pengembangannya dapat diatasi dengan baik, sehingga berhasil dalam mencapai sasaran untuk menjadi bank yang sehat, dapat berkembang dengan baik, bermanfaat bagi perkembangan ekonomi nasional serta dapat membantu meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak."

"ABSTRAKP.T. AdvanBank International, adalah suatu nama suatu bank yang disamarkan dan merupakan suatu Bank Umum yang diiniliki oleh beberapa pengusaha swasta nasional. Nama Bank tersebut dirasa perlu disainarkan, khususnya didalam rangka menjaga kerahasiaan bank dimaksud. Hal mi merupakan suatu kelaziman terjadi dibanyak usaha, demikian juga dibidang perbankan.P.T. AdvanBank International merupakan bank yang beroperasi pada pertengahan tahun 1990 yakni setelah adanya kebijaksanaan Paket Oktober 1988 atau sering dikenal dengan "Pakto 1988". Paket kebijaksanaan Oktober 1988 merupakan kebijaksanaan deregulasi dibidang keuangan, moneter dan perbankan. Kebijaksanaan mi mentbawa pengaruh yang besar terhadap industri perbankan baik peningkatan jumlah bank baru, perluasan jaringan kantor maupun peningkatan usaha dan jenis jasa dan produk yang ditawarkan.Pesatnya perkembangan jumlah bank dan juxnlah kantor bank tersebut telah inengakibatkan meningkatnya jumlah kebutuhan tenaga perbankan yang potensial, terjadinya kebutuhan dukungan teknologi dalam operasional bank, serta pola pikir dan sikap yang lebih bertanggung jawab dalam mengainankan kepentingan masyarakat. Para pendiri dan pemegang saham AdvanBank International adalah beberapa pengusaha inuda dari beberapa kelonipok usaha yang cukup terkenal. Sebagai bank umum komersil, bank mi cukup cepat perkembangannya, bahkan dianggap terlalu cepat bagi sebuah bank yang baru. Terlalu cepatnya perkeinbangan bank mi inenimbulkan inasalah pula, baik itu inasalah organisasi, teknologi, operasi, organisasi dan pengawasan.Dengan dikeluarkannya kebijaksanaan moneter dibidang keuangan dan perbankan pada bulan Februari 1991 atau yang dikenal dengan istilah Paket Februari 1991 ("Paktni 1991"), maka perbankan mengalami perubahan mendasar karena perbankan dituntut untuk mementingkan sikap kehati-hatian didalam menjalankan usahanya.Paket kebijaksanaan Februari 1991 tersebut dilaksanakan pemenintah berdasarkan berbagai pertimbangan antara lain dengan adanya globalisasi perbankan secara interna tional, seperti masalah peninodalan harus sesuai dengan ketentuan dari Bank for International Settlement (BIS).Kebijaksanaan tersebut merupakan penyempurnaaafl dari ketentuan yang telah ada, antara lain:(a) Pengawasan inaupun Pembinaan bank dilakukan dalam rangka inewujudkan sistem perbankan yang sehat dan effisien dalaxa arti- dapat memelihara kepentingan masyarakat banyak- berkembang dengan wajar- berxnanfaat bagi perkembangan ekonomi Indonesia(b) Pola pendekatan yang digunakan adalah bahwa sebagai leinbaga kepercayaan,"kesehatan" suatu bank merupakan kepentingan semua pihak yang terkait, balk peinilik dan pengelola bank, masyarakat sebagai pengguna jasa maupun Bank Indonesia selaku pengawas dan pembina bank.(c) Untuk inencapai tujuan tersebut pada butir (a) dan dengan menggunakan pendekatan pada butir (b) maka terdapat dua hal yang perlu dilakukan- perubahan pola pikir pihak yang terkait dengari upaya peningkatan usaha bank.- Penyesuaian sisteni pengawasan dan pembinaan bank dalain deregulasi dan globalisasi(d) Penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank(e) Sentralisasi dalarn pelaksanaan kegiatan pengawasan dan penthinaan perbankan.Dengan adanya kebijaksanaan tersebut inaka AdvanBank International menghadapi masalah strategis yang mempengaruhi rencana dan kebijaksanaan jangka panjang, khususnya didalam pengembangannya.Tingkat kesehatan dari bank tersebut pada saat mi sangat mempengaruhi keberhasilan didalam melaksanakan rencana pengeiribangan bank khususnya didalairt perluasan jaringan cabang maupun peningkatan status rnenjadi sebuah bank devisa.Sesuai kebijaksanaan Paktri 1991 tersebut maka sejauh mi untuk membuka cabang ataupun peningkatan status inenjadi bank devisa adalah sebagai berikut1.Pembukaan Kantor Cabang dengan status dibawah kantor cabang - tingkat kesehatan dan permodalan bank dalam 12 bulan terakhir sekurang-kurarigflya dalain 10 bulan tergolong sehat dan 2 bulan selebihnya cukup sehat.2. Pembukaan Kantor Cabang dengan status Kantor Cabang diluar negeri - telah inenjadi bank devisa sekurang-kurangnya 1 tahun- tingkat kesehatan serta permodalan dalam 24 bulan terakhir sekurang-kurangflya 20 bulan tergolongsehat dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.Syarat menjadi Bank Devisa- Bank yang bersangkutan dalam 24 bulan terakhir minimal 20 bulan tergolong sehat dan inempunyai perinodalan yang cukup dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.- Volume usaha sekurang-kurangflya sebesar Rp 100 milyard.- Dana pihak III sekurang-kUrangflya Rp 80 milyard.- Pinjaman yang diberikan sekurang-kuraflgflya sebesar Rp 75 inilyard.Dengan adanya berbagai kebijaksanaan tersebut inaka didalam pengembanganflya rnaupun pertumbuhan baik dilihat dari segi total aktiva, jumlah jaringan cabang dan status bank, tidak saja dilihat dari jumlah dana yang dapat dihimpun dan disalurkan. Sesuai dengan ketentuan tensebut maka nilai tingkat kesehatan bank tersebut sangat menentukan pengembangannya. Sedangkan tingkat kesehatan bank ditentukan oleh berbagai faktor yang ada didalam bank, termasuk pegawai, pengelola dan pemilik bank itu sendiri. Walaupun faktor internal tersebut dipengaruhi pula oleh faktor eksternal yang merupakan lingkungan usaha secara global.Menghadapi situasi, lingkungan usaha dan kondisi tersebut maka AdvanBank International perlu menetapkan kebijaksanaan dan strategi yang efektip agar berbagai kendala didalam pengembangannYa dapat diatasi dengan baik, sehingga berhasil dalam mencapai sasaran untuk menjadi bank yang sehat, dapat berkembang dengan baik, bermanfaat bagi perkembangan ekonoini nasional serta dapat membantu meningkatkan tarap hidup masyarakat banyak."

"ABSTRAKDeregulasi perbankan sejak bulan 1983 bertujuan untukmeningkatkan mobilisasi dana?dana dari masyarakat yaitudengan meniadakan pagu kredit serta memberikan kebebasankepada bank pemerintah maupun bank swasta dalam menentukankebijaksanaan pengelolaan masing?masing terutama dalarnpenentuan tingkat bunga. Dampak pada dunia perbankan swasta di Indonesia cukupkuat, yaitu dengan munculnya persaingan dalam pengumpulandana, terutama padd deposito yang populer pada periodetersebut. Hasilnya adalah terjadi peningkatan pangsa pasar depositBUSN (Bank Umun Swasta Nasional) dan 24% pada Maret 1983menjadi 35,5 pada akhir tahun 1988. Pada tanggal 27 Oktober 1988, Pemerintah mengeluarkankembali peraturan untuk menata struktur perbankan diIndonesia yang bertujuan mengacu kepada terciptanyakeseimbangan antar kelompok bank. Hal ini dimaksudkan untuk menumbuhkan persaingan danefisiensi dalam mekanisme pasar yang lebih dinamis agartercapai keadaan perbankan yang makin kompetitif. Secara garis besar paket deregulasi Oktober 1988berintikan hal-hal sbagai berikut : a. Meningkatkan perkembangan dan perluasan kegiatanbank?bank swasta nasional yang didorong denganmemberikan kemudahan dalam hal pembukaan cabang danuntuk meningkatkan bank menjadi bank devisa serrtamembuka kembali izin untuk mendirikan bank baru. b. Membuka kesempatan bagi bank asing untuk beroperasilebih luas, yaitu dengan mengizinkan pembukaan kantorcabang di enam kota besar di luar Jakarta bagi bankasing yang sudah ada, dan membuka kesempatan kepadabank asing untuk mendirikan bank campuran yang dapatberoperasi di tujuh kota besar. c. Pelayanan istimewa bagi bank?bank pemerintah terhadapdana BUMN dikurangi, clengan diperbolehkannyapenempatan 50 peren dari dana BUMN pada bank swastanasional. d. Diberikan perlakuan yang sama terhadap semua kelompokbank dan lembaga keuangan bukan bank (LKBB), terutamadalam upaya menciptakan kegiatan dan pertumbuhan bankyang sehat, yaitu denqan rnenetapkan ketentuan mengenaicapital adequacy, legal lending limit dan tingkat kesehatan bank. Dengan demikian setelah era pasca PAKTO 88 ini.manajernen pendanaan menjadi hal yang cukup pentingyang perlu dianalisa ampai sejauh mana prestasI suatubank dapat diukur dari kemampuan manajemennyamengelola dana yang ada dan bagaimana perencanaan yang efektif serta trategi dalam dunia perbankan swasta untuk mencapai efisiensi. Karena itulah penulis mencoba menulis karya akhir Swasta Menengah Setelah Paket Deregulasi Oktober 1988 yang mana merupakan studi kasus atas lima Bank Swasta Menengah yang kesemuanya berkantor pusat di Jakarta. Dengan menerapkan berbagai pola kebijaksanaan strategis yang didukung oleh analisa yang cukup maka ke lima Bank Swasta tersebut akan mampu menghadapi situasi persaingan perbankan yang ada dan juga dapat meningkatkan marke-sharenya di Indonesia."

"Kondisi lingkungan perguman tinggi terus berubah dan sarat dengan tantangan perubahan. Di samping persaingan di antara perguruan tinggi yang kian meluas, mulai dari tingkat lokal, regional, sampai dengan internasional; kini telah mulai berkembang pula perusahaan penyedia jasa pendidikan bagi para pekelja yang secara terus-menerus perlu mengembangkan pengetahuannya. Lingkungan perguruan tinggi, tidak lagi hanya mengharapkan mutu tetapi lebih dari itu Iingkungan perguruan tinggi mengharapkan kepuasan atas pemenuhan berbagai kebutuhannya. Lingkungan internal tidak dalam posisi yang pasif, karena peranan merekalah yang menentukan kelangsungan pertumbuhan dan perl-cembangan organisasi perguruan iinggi.Perubahan juga terus berlangsung di sekitar perguruan tinggi, karena ilu perguruan tinggi harus mampu beradaptasi di dalam menghadapi tantangan peruhahan. Universitas'Mercu Buana sebagai salah satu perguruan tinggi swasta, menyikapi tantangan linglcungan dan pembahan dengan menyusun Rencana Induk Pengembangan selama lima tahunan. Pada intinya Universitas Mercu Buana masih menekankan perencanaannya pada peningkatan mutu dan penyelenggaraan kegiatan operasional. Narnun, upaya ini perlu ditingkatkan dengan tidak hanya berfokus pada tingkat operasional, tetapi juga pada tingkat strategik. Universitas Mercu Buana juga menghadapi tangangan paradigma baru pendidikan tinggi yang menuntut perguruan tinggi sebagai pusat pembelajaran dari semua unsur yang berperan dan terlibat di dalam sistem pengelolaan perguman tinggi. Universitas Mercu Buana perlu mengukur kemampuannya dan menganalisis lingkungannya, apabila terdapat kesenjangan maka Universitas Mercu Buana perlu mengadakan perubahan. Semakin awal kesiapan untuk mengadakan pembahan akan semakin lebih mudah mengatasinya karena apabila berbagai tantangan perubahan itu diabaikan maka akan semakin kompleks permasalahan yang harus dihadapi dan semakin besar lingkup perubahan yang harus dilakukan. Penelitian ini menggunakau metode kualitatif dengan model analisis deskriptif yang sebagian besar bersumber dari rancangan RIP Universitas Mercu Buana. Hasil penelitian menunjukkan secara umum Universitas Mercu Buana tclah menyadari besarnya pengaruh tantangan Iingkungan dan pembahan. Salah satu langkah yang ditempuh adalah dengan menyusun RIP. Namun, analisis lingkungan yang dilakukan perlu diperluas jangkauannya sehingga dapat berfolcus pula pada pesaing di area terdekat, para calon mahasiswa, orang tua mahasiswa, dan peraturan perundang-undangan pemcrintah yang terbaru. Dengan demikian, diharapkan RIP Universitas Mercu Buana dapat memberikan perencanaan strategik yang lebih tepat arah dan lebih menjadikan lingkungannya merasa terlibat dan mendapat perhatian."

"Memulai suatu bisnis, baik itu merupakan bisnis baru dalam suatu industri maupun pengembangan dari bisnis yang sudah ada seperti usaha waralaba, memerlukan perencanaan dan strategi yang matang. Perencanaan dan strategi yang baik harus didukung dengan informasi, data dan analisa yang tercakup dalam business plan. Business plan adalah rencana-rencana yang berguna bagi perusahaan untuk melihat kedepan, mengalokasikan sumber daya, memfokuskan pada key points, dan menyiapkan diri terhadap peluang dan masalah. Selain itu juga untuk mengetahui apakah usaha yang akan dijalankan menguntungkan atau tidak dari segi nilai ekonomis. Suatu rencana bisnis yang sederhana terdiri dari summary, mini, keys to success. market analysis, strategi dan implementasi dan proyeksi perhitungan laba-rugi.Pada karya akhir ini dibuat suatu rencana bisnis yang bergerak dalam bidang restoran minang yaitu Restoran XYZ Sudirman Park. Restoran XYZ merupakan restoran dengan cita rasa tradisional asli dari daerah Sumatera Barat (Minang). Misi dari restoran ini adalah menyediakan makanan dan minuman dengan rasa yang enak dan pelayanan yang baik, cepat dan higienis demi meningkatkan penghasilan. Kunci sukses dari restoran minang ialah lokasi yang strategis, rasa makanan yang lezat, pelayanan yang diberikan terjaga kebersihan dan kualitasnya serta brand yang cukup dikenal. Restoran XYZ Sudirman Park merupakan franchise dari PT. XYZ di mana terdapat tiga orang investor yang menanamkan modalnya.Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat ini maka diperlukan analisa eksternal yang membahas kondisi dan pertumbuhan ekonomi Indonesia.Perkembangan restoran minang di Jakarta dan menganalisa lingkungan industri restoran minang itu sendiri, dalam hal ini menggunakan analisa Five Forces dari Michael Porter. Analisa situasi lingkungan Sudirman Park sendiri juga merupakan fokus yang penting karena lokasi merupakan salah satu faktor berhasil tidaknya suatu restoran Minang. Lokasi yang strategis ini berada pada salah satu rumah kantor Sudirman Park yang terletak paling depan hingga terlihat dari jalan raya. Alasan utama pemilihan lokasi restoran di Sudirman Park ialah- berada diantara gedung-gedung perkantoran paling sibuk di Jakarta yaitu Jalan Jend. Sudirman dikelilingi oleh hotel mewah dan apartemen-apartemen kelas menengah-atas dan kelas menengah-menengah termasuk apartemen Sudirman Park sendiri yang berjumlah lebih dari 2200 unit apartemen- terdapat sekolah dengan kapasitas murid sebanyak 2000 orang perharinya.- bebas 3 in 1. bebas banjir dan dilewati oleh monorailSetelah menganalisa situasi sekitar lokasi, pembahasan berlanjut pada kebutuhan dan analisa pasar yang ada dan menentukan segmen mana yang dijadikan target pasar dan positioning yang diinginkan.Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu product, price, place, dan promotion. Selanjutnya dibuat program kerja yang akan dilakukan pada saat pembukaan Sudirman Park, pembukaan restoran dan program kerja selama setahun. Tentunya karya akhir ini dilengkapi dengan proyeksi keuangan dengan tiga skenario, yaitu pessimistic, most-likely dan optimistic scenarios yang pada akhir didapatkan perhitungan payback period, CFROI (IRR) dan NPV untuk masingmasing skenario serta analisa break even.

---

To start a business, either a new business or franchising, requires planning and strategy. A well-planned and excellent strategy has to be supported with information, data and analysis which comprised in business plan. Business plan features plans for company to look ahead, allocate resources, focus on key points and prepare on opportunities and issues. Moreover, business plan is used to know whether the business is profitable or not. A simple business plan covers summary, mission statement, keys to success, market analysis, strategy and implementation, and projected financial analysis.

In this writing, I made a business plan for Minang Restaurant named "Restoran XYZ Sudirman Park". Restaurant XYZ is a restaurant with traditional taste carne from West Sumalera (Minang). The mission statement of the restaurant is to provide delicious food and beverages served with well, fast and hygiene services to increase profit. Key success factors from Minang Restaurant are location, delicious food, service and famous brand. "Restoran XYZ Sudirman Park" will be owned by three shareholders.

External and industrial analyses were needed to figure current conditions and situations. The analyses were about Indonesian economic growth, the development of mining restaurants and the restaurant industry itself. The theory of Five Forces by Michael Porter was used to define the industrial analysis. Location is one of the key factors for a restaurant. This restaurant will be at one of office areas in Sudirman Park Jakarta. The main reasons of selecting the location were:

- The restaurant is located in the busy district in Jakarta golden triangle that is Jalan Jenderal Sudirman the restaurant is surrounded by luxurious hotels, upper class apartments and middle-up class apartments such as Sudirman Park which consists more than 2000 units.

- there is a school with 2000 students per day

- the street is free from 3 in 1, free from flood and past through by monorail.

Next discussions were market analysis and to determine segmentation, targeting and positioning.

Marketing strategy of this thesis used marketing mix approach that is product, price, place and promotion. In the next step, action program was developed by three-time frame. The program starts when Sudirman Park launches, then the restaurant opening, and one year action program. The analysis was continued with financial projection for three scenarios that were pessimistic, most-likely and optimistic scenarios. Each of scenarios came out with payback period, CPROI (IRR), Net Present Value and break even analysis."

"Rumah sakit XYZ adalah rumah sakit umum tipe C yang terletak di kotametropolitan Jakarta. Rumah sakit XYZ pada saat ini memerlukan sistem perencanaanstrategik yang dapat diandalkan. Untuk mendapatkan sistem perencanaan strategik yangdapat diandalkan, dilakukan studi kemungkinan penerapan balanced scorecard sebagairerangka. Tahap perencanaan strategik merupakan tahap yang krusial dalam perencanaankegiatan masa depan perusahaan.Pada pembuatan rancangan sistem perencanaan strategik dengan rerangka balancedscorecard, pertama -tama ditentukan sasaran umum dari empat perspektif yaitu perspektiffinansial, customer, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Setelah itu,sasaran strategik tadi diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran strategik pada masing-masing perspektif. Untuk mengetahui tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategikdirumuskan ukuran hasil . Selain itu, dirumuskan pula ukuran pemacu kerja, suatu ukuranyang menyebabkan ukuran hasil tercapai. Ukuran-ukuran tadi dijadikan tolok ukur danevaluasi ketercapaian sasaran strategik.Setelah dilakukan studi perancangan sistem perencanaan strategik dengan rerangkabalanced scorecard terlihat bahwa kinerja RS terlihat cukup baik hanya pada tigaperspektif yaitu perspektif finansial, perspektif cusromer dan proses bisnis internal. Namunpada pembelajaran dan pertumbuhan masih perlu banyak pembenahan yang perludilakukan sehingga tingkat finacial return yang tercapai bisa terus dipertahankan. Untukmenjadi perusahaan yang mencipta kekayaan, perlu keseriusan pihak manajemenmelakukan upaya optimal pada penciptaan sumber daya manusia yang memiliki kapabilitasdan komitmen."

"ABSTRAKRumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta oleh Pemerintah telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit Kelas B2/ Rumah Sakit Pendidikan sejak tahun 1981, namun kenyataannya sampai tahun 1991 masih di bawah standar.Sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dibidang kesehatan antara lain deregulasi investasi rumah sakit oleh pihak swasta dan asing, serta Rumah Sakit Pemerintah diarahkan sebagai unit swadana, maka agar Rumah Sakit Umum Pemerintah pada umumnya dan RSUD Dr. Moewardi pada khususnya tetap bertahan dan berkembang dalam mencapai misinya, serta untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik dan bermutu, maka rumah sakit harus dikelola secara profesional.Atas dasar alasan-alasan di atas, maka RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu menetapkan Pengembangan Perencanaan Strategik RSUD Dr. Moewardi untuk kurun waktu 5 tahun mendatang.Melalui analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal RSUD Dr. Moewardi Surakarta, maka akan dapat diketahui kondisi saat ini serta kondisi yang diinginkan dalam mencapai misi rumah sakit, yang selanjutnya dapat diketahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan rumah sakit serta hambatan-hambatan dan kesempatan untuk mengembangkan rumah sakit, dan dapat ditetapkan sasaran yang ingin dicapai RSUD Dr. Moewardi sebagai langkah awal untuk penyusunan pengembangan perencanaan strategik RSUD Dr. Moewardi.Dari hasil penelitian tersebut maka pengembangan perencanaan strategik RSUD DR. Moewardi yang dilaksanakan adalah upaya agar RSUD Dr. Moewardi :a. harus mengembangkan pusat unggulan pelayanan.b. harus dikembangkan sebagai rumah sakit swadana.c. harus segera diselesaikan fasilitas fisik bangunan sesuai rencana induk, dan dilengkapi peralatan medik dan non medik yang memadai serta didukung sumber daya manusia dengan motivasi kerja yang tinggi.d. harus mampu menarik pasien segmen atas dengan dibangun pavilyun yang mampu bersaing dengan rumah sakit swasta

---

ABSTRACT

The General Hospital (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta was established by the government as Teaching hospital since 1981, but in realty up to 1991, it does not fully meet the required standard.

According to the deregulation in the government policy in health, private an foreign investment on hospital one promoted. Because the government hospital was directed as a swadana (self Funding) unit, in common for the government general hospital including RSUD Dr. Moewardi have to be able to develop for reaching up the mission, and for answering the society need about the health services, for better and has excellent quality. Therefore the general hospital should be managed professionally.

For reasons mentioned above, RSUD Dr. Moewardi Surakarta has to established a strategic planning development program for the next 5 years.

Through the analysis of external and internal environment of RSUD Dr. Moewardi Surakarta, we will understand about condition, and the condition needed to reach up the hospital mission, then we will know the strength and the weaknesses of the hospital and also the threats and opportunity to develop the hospital. We can established the main target needed to reached up by RSUD Dr. Moewardi, as the first step for arranging strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi.

From the result of the research above, strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi should to be these following steps below :

1. To develop a center of excellent service.

2. It should be developed to become a swadana hospital.

3. To finish the physical building according to the masterplan and furnished with the excellent medical and non medical equipment, and also supported by the dedication of human resources with high motivation.

It should be able to attract the upper class patients with special facility which is able to compete with the private hospital."

"Industri Jasa Konstruksi Nasional lahir bersamaan dengan tindakan pemerintah Indonesia melakukan nasionalisasi perusahaan-perusahaan milik Belanda menjadi Badan Usaha Miliki Negara (BUMN) pada tahun 1961. Akibat keterbatasan dana bagi pemerintah maupun swasta untuk membiayai proyek-proyek dengan anggaran dari dalam negeri, mengakibatkan hampir semua proyek-proyek besar didanai oleh pinjaman luar negeri. Oleh karena itu investor asing mulai masuk bersamaan dengan pinjaman luar negeri yang mengalir masuk ke dalam negeri. Berkat kerja keras dan usaha selama ini banyak kontraktor-kontraktor dalam negeri yang sudah mulai bersaing secara langsung dengan pesaingnya dari luar negeri.Banyak proyek-proyek besar baik dalam pembangunan gedung, sipil, maupun industri dengan kualitas yang tidak kalah baik dengan kontraktor asing yang sudah dihasilkan oleh kontraktor-kontraktor lokal. Bahkan mereka sudah berhasil meraih sertifikasi sistem mutu ISO 9000 series, yang dapat menjadi bekal dalam persaingan dimasa mendatang.Menghadapi era perdagangan bebas atau Free Trade Area (AFTA) PT. Tarindo Utama dihadapkan oleh berbagai permasalahan diantaranya adalah apakah strategi yang diterapkan oleh PT. Tarindo Utama dapat memberikan dampak terhadap kinerja keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaranTujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak dari strategi yang diterapkan oleh PT. Tarindo Utama terhadap empat aspek yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sehubungan dengan hal tersebut, perusahaan perlu melakukan pengukuran kinerja PT. Tarindo Utama dengan basis Balanced Scorecard meliputi pengukuran kinerja dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Penelitian ini menggunakan model Survei Kepuasan Karyawan Minnesota (Wexley & Yuki, 1984:54). Populasi penelitian adalah seluruh karyawan PT. Tarindo Utama dari divisi sipil/perawatan gedung, waterproofing, dan interior yang berjumlah 31 orang dan seluruh pelanggan berjumlah 85 pelanggan. Pengambilan sample secara sensus sampling. Pengumpulan data menggunakan kuesioner tertutup terhadap pelanggan. yang terdiri dari 5 aspek yaitu Tangibility, Realibility, Responsiveness, Assurance, Emphaty dan terhadap kepuasan karyawan yang terdiri dari 20 pertanyaan. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan SPSS versi 11.5. Untuk memperkuat hasil uji deskriptif-statistik dilakukan wawancara terhadap 6 key informants. Selain menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, penelitian ini juga menggunakan teori Porter yaitu Lima Kekuatan Pasar (Five Forces) untuk memberikan informasi tambahan dengan menganalisis tingkat persaingan yang terjadi dalam industri tersebut. Hasil dari pengukuran dari Balanced Scorecard ini digunakan untuk merumuskan sasaran strategik serta menetapkan target dan inisiatif strategik yang akan diambil sehingga perusahaan mampu membuat perencanaan strategik yang tepat untuk melihat tantangan persaingan dalam industri jasa konstruksi sesuai dengan kondisi saat ini dan rasa depan.Hasil Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard diketahui bahwa perusahaan dilihat dari aspek pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan cukup baik, aspek proses bisnis internal cukup balk, aspek pelanggan baik, dan aspek keuangan baik. Namun demikian masih banyak usaha yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan merumuskan strategi yang tepat dengan lingkungan bisnis yang dihadapi di masa depan.Untuk mengetahui dampak implementasi, perencanaan strategi untuk suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis dapat menggunakan Balanced Scorecard. Metode ini dapat menggambarkan kinerja perusahaan saat ini sehingga perusahaan dapat membuat perencanaan strategik yang tepat."

"Pada tahun 1988, kontribusi daging unggas terhadap total produksi daging di Indonesia telah mencapai 43%, atau naik hampir 3.5 kali dibandingkan dengan kontribusinya pada tahun 1969. Peningkatan yang tajam ini menggeser kedudukan daging sapi yang hanya mampu memberikan kontribusi sebesar 25% pada tahun 1988. Menurut proyeksi Dirjen Petemakan, kontribusi daging unggas ini akan terus meningkat mencapai 48% pada tahun 1993. Pesatnya pertumbuhan permintaan terhadap daging unggas tidak terlepas dari upaya pemerintah dan masyarakat dalam memperbaiki tingkat konsumsi protein hewani yang masih sangat rendah. Sampai dengan tahun 1987, konsumsi protein hewani/kapita/hari baru mencapai 2.82 gram, atau 63% dari sasaran yang ditetapkan oleh Widya Karya Pangan & Gizi LIPI. Selain itu, konsumsi daging ayam yang selayaknya 12 kg/kapita/tahun, ·baru berhasil dicapai 2.86 kg/kapita/tahun pada tahun 1990. Itulah sebabnya sangat beralasan apabila pada tahun 1995 mendatang tingkat konsumsi daging ayam penduduk Indonesia dicanangkan mencapai tingkat 4.45 kg/kapita/tahun. Sadar akan peluang pasar yang relatif cukup terbuka itu, kelompok usaha PT Hybro Indonesia Pratama (PT HIP) berupaya memperkuat jaringan bisnisnya, dengan menyehatkan kondisi keuangan PT Hybro Niaga Pratama (PT HNP), anak perusahaan PT HIP yang bergerak di bidang pemeliharaan dan pengolahan ayam ras pedaging. PT HNP yang didirikan sejak tahun 1989, saat ini sedang mengalami kesulitan keuangan yang cukup serius, akibat kegagalan manajemen dalam merencanakan usahanya secara seksama dan terarah. Akumulasi kerugian sampai dengan tahun 1992 mencapai lebih dari Rp. 1.5 milyar, ditambah hutang pakan dan DOC kepada pihak group sebesar Rp. 4.3 milyar. Saat ini perusahaan berada pada posisi kinerja teknis yang buruk, dengan tingkat deplesi dan FCR masing-masing diatas 13% dan 2.20. Upaya menyehatkan kondisi keuangan PT HNP perlu dilakukan dengan memperbaharui susunan dewan direksi dan kontrol yang ketat terhadap kinerja teknis. Dalam kaitannya dengan rekruiting direksi, PT HIP telah berhasil mendapatkan empat orang yang telah sangat berpengalaman dalam bidangnya masing-masing, termasuk bidang perunggasan. Langkah strategis lain yang diambil, adalah menyusunkan perencanaan usaha bagi PT HNP untuk jangka waktu tiga tahun kedepan. Melalui perencanaan usaha ini, manajemen yang baru diharapkan dapat melakukan pengendalian strategik yang lebih baik demi tercapainya kondisi keuangan dan kinerja teknis yang prima. Berdasarkan perencanaan usaha yang telah disusun, perusahaan terlihat mampu mencapai sasaran diatas pada akhir tahun 1995. Melalui dukungan kinerja teknis yang baik (deplesi 7% dan FCR 2.00), perusahaan mampu meraih laba sekitar 3-5% per bulan, dengan total akumulasi laba selama tiga tahun sebesar Rp. 6 milyar lebih. Prestasi di atas perlu dilanjutkan dengan upaya menjangkau pasar luar negeri, khususnya untuk karkas kosong dan karkas beku, mengingat peluang pasar yang cukup besar di Singapura dan beberapa negara Asia lainnya."