Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPenelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasipembelajaran dan unjuk kerja perusahaan. Unjuk kerja perusahaan dalam penelitian inimengukur tiga dimensi non-keuangan berdasarkan hasil bisnis dalam Malcolm BaldrigeCriteria for Performance Excellelce (Blazey, 2000; dan Brown, 2000). Organisasipembelajaran mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Senge (I 990), dankepemimpinan transformasional mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Bass& Avolio (1994).Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner. Uji coba kuesioner dilakukan diKantor Daerah Telepon (Kandatel) Bandung dengan jumlah responden sebanyak 34 orang.Penelitian dilakukan di Divisi Regional V Jawa Timur - PT Telekomunikasi Indonesia Tbkdengan total responden berjumlah 236 orang terdiri dan staf, penyelia (supervisor) danmanajer. Sebelum melakukan pengolahan data, terlebih dahulu dilakukan analisis faktorkonfirmatori dua tahap (second-order confirmatory factor analysis). Pengolahan dandianalisis data dilakukan secara statistik melalui teknik model persamaan struktural denganmenggunaakan program SIMPLIS dalam LISREL versi 8.50.Uji model persamaan struktural menghasilkan nilai chi square (XZ) = 60,98; derajadkebebasan (aff) = 48; dan probabiliti (p) = 0,099. Ini berarti bahwa ada perbedaan yangsignifikan antara matriks kovarian yang diharapkan oleh model teoretik dengan matrikskovarian data. Dengan demikian, model yang diuji fit (sesuai dengan data). Nilai RMSEA =0.034 (lebih kecil dari 0,05) dan ini berarti model yang diuji sangat fit.Berdasarkan hasil uji model persamaan struktural, organisasi pembelajaranberpengaruh secara positif dan sifnifikan terhadap unjuk kerja perusahaan dengan koefisienjalur= 0,68; nilai t = 10,76, dan R2 = 0,78. Hasil penelitian ini memperkuat hasil-hasilkajian yang dilakukan para pakar organisasi pembelajaran bahwa organisasi pembelajaranmempengaruhi unjuk kerja perusahaan (Garratt, 2000; Garvin, 2000; Senge, 1996;Sonnenberg, 1994; Tobin, 1993 & 1996).Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadaporganisasi pembelajaran dengan koefisien jalur = 0,74; nilai t = 12,05; dan R2 = 0,59.Adanya pengaruh positif dan bermakna dari kepemimpinan transformasional terhadaporganisasi pembelajaran merupakan pembuktian empirik dari penelusuran teori. Berbagaikajian teoretik yang ditemukan dalam literatur menyatakan bahwa keberhasilan membangunorganisasi pembelajaran dipengaruhi oleh penerapan kepemimpinan (Capowski, 1994; Kline& Sounders, 1993; Marquard, 1996; Schein, 1992; Scnge, 1990 & 1996; Tobin, 1993). Hasilpenelitian ini merupakan bukti empirik bahwa kepemimpinan transformasional adalah tipekepemimpinan pilihan untuk membangun organisasi pembelajaran.Ini berarti bahwa perilaku pemimpin transformasional mempengaruhi motivasibawahan untuk terus melakukan pembelajaran sehingga mereka proaktif dan adaptifterhadap perubahan demi pencapaian tujuan perusahaan secara efektif. Dengan perkataanlain, perilaku pemimpin transformasional secara positif signifikan mempengaruhi perilakubawahan sehingga bawahan termotivasi melakukan pembelajaran. Perilaku bawahan untukterus melakukan pembelajaran secara positif signifikan mempengaruhi unjuk kerjaperusahaan. Perilaku pemimpin transformasional ditampilkan dalam lima bentuk, yaitu; 1)merumuskan visi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi; 2) menyusun strategi, kebijakan danstruktur; 3) mengembangkan pola pikir bawahan; 4) menstrukturkan pandangan bawahanterhadap realita; dan 5) melayani kebutuhan bawahan untuk mewujudkan tujuan secaraefektif. Kelima bentuk perilaku pemimpin transformasional ini secara positif dan signifikanmempengaruhi keberhasilan membangun organisasi pembelajaran."

"ABSTRAKPenelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasipembelajaran dan unjuk kerja perusahaan. Unjuk kerja perusahaan dalam penelitian inimengukur tiga dimensi non-keuangan berdasarkan hasil bisnis dalam Malcolm BaldrigeCriteria for Performance Excellelce (Blazey, 2000; dan Brown, 2000). Organisasipembelajaran mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Senge (I 990), dankepemimpinan transformasional mengukur lima dimensi sebagaimana dirumuskan oleh Bass& Avolio (1994).Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner. Uji coba kuesioner dilakukan diKantor Daerah Telepon (Kandatel) Bandung dengan jumlah responden sebanyak 34 orang.Penelitian dilakukan di Divisi Regional V Jawa Timur - PT Telekomunikasi Indonesia Tbkdengan total responden berjumlah 236 orang terdiri dan staf, penyelia (supervisor) danmanajer. Sebelum melakukan pengolahan data, terlebih dahulu dilakukan analisis faktorkonfirmatori dua tahap (second-order confirmatory factor analysis). Pengolahan dandianalisis data dilakukan secara statistik melalui teknik model persamaan struktural denganmenggunaakan program SIMPLIS dalam LISREL versi 8.50.Uji model persamaan struktural menghasilkan nilai chi square (XZ) = 60,98; derajadkebebasan (aff) = 48; dan probabiliti (p) = 0,099. Ini berarti bahwa ada perbedaan yangsignifikan antara matriks kovarian yang diharapkan oleh model teoretik dengan matrikskovarian data. Dengan demikian, model yang diuji fit (sesuai dengan data). Nilai RMSEA =0.034 (lebih kecil dari 0,05) dan ini berarti model yang diuji sangat fit.Berdasarkan hasil uji model persamaan struktural, organisasi pembelajaranberpengaruh secara positif dan sifnifikan terhadap unjuk kerja perusahaan dengan koefisienjalur= 0,68; nilai t = 10,76, dan R2 = 0,78. Hasil penelitian ini memperkuat hasil-hasilkajian yang dilakukan para pakar organisasi pembelajaran bahwa organisasi pembelajaranmempengaruhi unjuk kerja perusahaan (Garratt, 2000; Garvin, 2000; Senge, 1996;Sonnenberg, 1994; Tobin, 1993 & 1996).Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadaporganisasi pembelajaran dengan koefisien jalur = 0,74; nilai t = 12,05; dan R2 = 0,59.Adanya pengaruh positif dan bermakna dari kepemimpinan transformasional terhadaporganisasi pembelajaran merupakan pembuktian empirik dari penelusuran teori. Berbagaikajian teoretik yang ditemukan dalam literatur menyatakan bahwa keberhasilan membangunorganisasi pembelajaran dipengaruhi oleh penerapan kepemimpinan (Capowski, 1994; Kline& Sounders, 1993; Marquard, 1996; Schein, 1992; Scnge, 1990 & 1996; Tobin, 1993). Hasilpenelitian ini merupakan bukti empirik bahwa kepemimpinan transformasional adalah tipekepemimpinan pilihan untuk membangun organisasi pembelajaran.Ini berarti bahwa perilaku pemimpin transformasional mempengaruhi motivasibawahan untuk terus melakukan pembelajaran sehingga mereka proaktif dan adaptifterhadap perubahan demi pencapaian tujuan perusahaan secara efektif. Dengan perkataanlain, perilaku pemimpin transformasional secara positif signifikan mempengaruhi perilakubawahan sehingga bawahan termotivasi melakukan pembelajaran. Perilaku bawahan untukterus melakukan pembelajaran secara positif signifikan mempengaruhi unjuk kerjaperusahaan. Perilaku pemimpin transformasional ditampilkan dalam lima bentuk, yaitu; 1)merumuskan visi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi; 2) menyusun strategi, kebijakan danstruktur; 3) mengembangkan pola pikir bawahan; 4) menstrukturkan pandangan bawahanterhadap realita; dan 5) melayani kebutuhan bawahan untuk mewujudkan tujuan secaraefektif. Kelima bentuk perilaku pemimpin transformasional ini secara positif dan signifikanmempengaruhi keberhasilan membangun organisasi pembelajaran."

"ABSTRAKPenelitian ini berjudul Pengaruh human capital terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk studi kasus kantor pusat. Penelitian ini dilakukan pada tahun 2012 dengan jumlah sampel 42 responden karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk kantor pusat pada tingkat manajerial dan officer. Metode penelitian kuantitatif yang dilakukan dengan telknik pengumpulan data dengan kuesioner berskala Likert 1 sampai 5. Dalam menganalisa data dibantu dengan SPSS 20.00. Uji validitas dan uji reliabilitas diperoleh 0,896 untuk variabel human capital dan nilai 0,860 untuk variabel kinerja karyawan. Kemudian Uji korelasi Pearson yang dilakukan untuk mengetahui hubungan antara variabel diperoleh nilai 0,766. Uji Regresi Sederhana dilakukan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh human capital terhadap kinerja karyawan diperoleh nilai 0,567 dari hasil regresi Sederhana. Dari hasil uji t diperoleh bahwa human capital berpengaruh signifikan secara positif terhadap kinerja karyawan.

---

ABSTRACTThis study, entitled Effect of human capital on the performance of employees at PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk head office of case studies. The research was conducted in 2012 with a sample of 42 respondents employees of PT Bank Muamalat Indonesia Tbk headquarters in managerial and officer levels. Quantitative research methods are conducted with the data collection techniques with Likert scale questionnaire 1 to 5. Assisted in analyzing the data with SPSS 20.00. Validity and reliability tests obtained 0.896 for human capital variables and the value of 0.860 for the variable performance of employees. Then the Pearson correlation test is performed to determine the relationship between the variable obtained the value 0.766. Simple regression testing done to determine how much influence on the performance of employee human capital value of 0.567 obtained from the results of simple regression. T test results obtained from the human capital in a positive significant effect on the performance of employees."

"Tujuan penulisan ini untuk menganalisis apakah kepuasan karyawan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia. Sampel responden berjumlah 100 karyawan BM (50 karyawan outsourcing dan 50 karyawan tetap). Variabel bebas kepuasan sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja. Metode yang digunakan untuk mengestimasi regresi adalah ordinary least square (OLS).Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh antara kepuasan dengan kinerja yaitu sebesar 0,672 dan hubungannya sebesar 0,820. Kepuasan karyawan outsourcing lebih mempengaruhi terhadap kinerja karyawan sebesar 27,022 dibandingkan dengan kepuasan karyawan tetap terhadap kinerja karyawan sebesar 2,609. kepuasan yang dihasilkan karyawan outsourcing lebih tinggi dibandingkan dengan kepuasan karyawan tetap sebesar 0,500, dan kinerja yang dihasilkan oleh karyawan tetap lebih besar dibandingkan dengan outsourcing, yaitu sebesar 4,1734 > 3,2754. Faktor dari variabel kepuasan yang lebih mempengaruhi kinerja karyawan adalah pimpinan yaitu sebesar 0,187.

---

The aim of thesis is examine the impact of employee satisfaction on employee performance. A number of respondents are 100 BMI employees (50 outsourcing employee and 50 non outsourcing employees). Independent variable is satisfaction and dependent variable is performance. Regression equation is estimate by using ordinary least square (OLS).

The research show is the correlation is significant, between satisfaction and performance. Outsourcing employee satisfaction is more influence 27,922 than non outsourcing satisfaction. Outsourcing employee satisfaction is higher than non outsourcing employee satisfaction as 0,500. Employee performance is higher than employee non outsourcing as 4,1734 > 3, 2'54. The most influence employee performance is satisfaction variable is leadership as 0,187."

"Penelitian ini adalah untuk menguji alat pemetaan kinerja karyawan berdasarkan pendekatan Stephen Covey dengan cara melakukan pengukuran terhadap kinerja Central Purchasing Officer-x di departemen pembelian PT. Multi Bintang Indonesia, Tbk., dan pemetaan kinerja menggunakan metode "363-degree evaluations" melalui sudut pandang diri pribadi karyawan dibandingkan dengan berbagai sudut pandang baik atasan, bawahan, maupun teman sejawat.Penelitian merupakan penelitian populasi di dalam departemen pembelian PT. Multi Bintang Indonesia, Tbk., serta merupakan sebuah studi kasus, dengan memakai pendekatan Stephen Covey yang meliputi 7 kategori variabel perilaku, yaitu: perilaku proaktif; perilaku merujuk pada tujuan akhir; perilaku dahulukan yang utama; perilaku berfikir, bertindak, dan penerapan menang-menang; perilaku berusaha mengerti dahulu baru dimengerti; perilaku bersinergi; dan perilaku asah gergaji.Dari hasil perbandingan rata-rata hitung antara persepsi orang lain dengan persepsi diri pribadi terhadap kinerja Central Purchasing Officer -x terdapat kesenjangan yang disebabkan oleh hasil nilai rata-rata yang lebih tinggi dari diri sendiri yang menunjukkan adanya tingkat kepuasaan dan kepercayaan diri yang berlebihan dari karyawan yang bersangkutan. Sedangkan perbandingan hasil rata-rata hitung antara persepsi atasan, bawahan dan teman sejawat menunjukkan representative reliability yang baik.Hasil penelitian diharapkan dapat menjadi umpan balik bagi karyawan yang bersangkutan untuk menyusun rencana aksi yang bertitik tolak dari keunggulan dan kelemahan kinerja yang dimiliki. untuk meningkatkan efektifitas kerja, melakukan perbaikan dan pengembangan kinerja yang lebih baik di lingkungan tempat bekerja, membangun kerja sama dengan karyawan lain, serta melakukan proses pembelajaran yang berkesinambungan."

"Industri penerbangan di Indonesia saat ini berada pada kondisi persaingan yang sangat kompetitif di mana pada era open sky policy , tidak hanya maskapai nasional namun juga maskapai asing melebarkan sayapnya di Indonesia. Industri penerbangan menghadapi tantangan ketidakpastian lingkungan dengan perolehan margin yang tipis. Penelitian mengenai pemilihan strategi bisnis yang paling sesuai bagi maskapai penerbangan di tengah kondisi ketidakpastian lingkungan untuk menentukan bagaimana desain organisasi dan proses pengambilan keputusan dibuat guna mencapai kinerja organisasi yang diharapkan belum pernah diteliti di Indonesia.Dari hasil penelitian diketahui bahwa ketidakpastian lingkungan mempengaruhi secara positif strategi bisnis yang diterapkan oleh perusahaan baik pilihan strategi cost leadership, focus orientation, maupun differentiation. Namun hanya strategi differentiation yang berpengaruh positif terhadap penentuan desain organisasi yang nantinya berpengaruh positif terhadap proses pengambilan keputusan dan pada akhirnya juga memberikan pengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Kesimpulan dari hasil pengujian adalah bahwa maskapai penerbangan di Indonesia di tengah lingkungan yang sangat dinamis dituntut untuk dapat menawarkan produk atau layanan yang unik dan berbeda dari pesaing dan memberi nilai lebih bagi pelanggan serta mampu menerapkan desain organisasi yang bersifat organizational learning guna mencapai kinerja perusahaan yang baik.

---

Nowadays, arline industry in Indonesia are facing highly competitive condition where both domestic and international airlines have growing their business in Indonesia since open sky policy had announced. Airline industry have to deal with uncertainty environment with a very tight margin. There is a lack of research in Indonesia about the most fit business strategy choosen for airline in uncertainty condition for deciding organizational design and decision making process to reach the best performance.

Our research give result that uncertainty environment positively influence airline business strategy either cost leadership, focus orientation, or differentiation. Although, business strategy – differentiation that only can give positive influence to organizational design and decision making process for reaching the best organizational performance. It is concluded that airlines in Indonesia in highly uncertainty environment are suggested to offer unique product or service that different from competitor and give added value for customer and also to use organizational learning – organizational design for getting the best performance."

"Perubahan regulasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat, meningkatkan persaingan dalam industri telekomunikasi. PT TELKOM yang dulunya memonopoli pengelolaan bisnis telekomunikasi domestik, harus siap berkompetisi untuk mempertahankan dominasi market.Dalam rangka memenangkan persaingan PT TELKOM telah merumuskan kembali visi, misi, dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ini selanjutnya dijabarkan dalam bentuk target kinerja usaha yang harus dicapai, dan didistribusikan (deploy) kepada seluruh jajaran PT TELKOM secara berjenjang. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan memberdayakan inovasi sebagai basil dari proses perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh karyawan baik secara berkelompok dalam bentuk GKM (Gugus Kendali Mutu) dan PKM (Proyek Kendali Mutu) maupun perorangan.Namun sayangnya sistem pengelolaan inovasi di tingkat KANDATEL saat ini belum sempurna. Pengelolaan inovasi saat ini, baru berorientasi kepada kuantitas dari inovasi yang dihasilkan setiap tahunnya, belum kepada impact implementasi inovasi terhadap kinerja usaha.Berdasarkan latar belakang yang ada, karya akhir ini mencoba menjawab apakah tatacara penilaian inovasi saat ini dapat diberdayakan untuk mendukung pencapaian kinerja usaha. Upaya mencari jawaban tersebut dirumuskan dalam tiga permasalahan pokok, yaitu Apakah tatacara penilaian inovasi saat ini sudah dapat digunakan untuk mengukur dampak implementasi inovasi terhadap kinerja usaha ? Jika belum, aspek penilaian dan dimensi apa saja yang sebaiknya digunakan ? Dan bagaimana mengelola inovasi pasca standarisasi agar dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan?Karya akhir ini mempunyai tiga maksud. Pertama, melakukan analisis terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDA TEL saat ini. Kedua, mengusulkan penyempurnaan tatacara penilaian inovasi di tingkat KANDA TEL. Dan ketig~ merekomendasikan action steps dalam mengelola inovasi pasca standarisasi.Pembahasan karya akhir ini dibatasi pada lingkup penilaian dan pengelolaan inovasi basil GKM tingkat KANDATEL di DIVRE II, dengan objek penelitian KANDATEL Jakarta Barat. Pelaksanaan penilaian dan pengelolaan inovasi tingkat KANDATEL di DIVRE II relatif sama.Dari basil penelitian di lapangan terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDATEL saat ini, ditemukan 4 (empat) kelemahan dari tatacara penilaian inovasi tersebut. Pertama, Aspek penilaian inovasi sebagian besar hanya menilai kemampuan inovator membuat inovasi. Aspek penilaian seperti ini dilatar belakangi upaya untuk membudayakan GKM di lingkungan perusahaan serta untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan karyawan dalam pelaksanaan pengendalian mutu. Kedua, Inovasi saat ini bam secara implisit mendukung kinerja usaha. Hal ini disebabkan pada saat membuat suatu inovasi, para inovator tidak langsung mengarahkan tujuan pembuatan inovasi kepada pencapaian indikator kinerja usaha tertentu, melainkan kepada indikator QCDSMR (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, dan Revenue). Ketig~ Penilaian inovasi belum melibatkan pelanggan. Berdasarkan penelitian terhadap inovasi yang sudah distandarisasi pada tahun 2002 dan 2003, ditemukan hanya 1% dari total inovasi yang penilaiannya melibatkan pelanggan. Keempat, Penilaian inovasi hanya dilakukan sebelum standarisasi. Sedangkan mekanisme untuk mengukur implementasi inovasi tersebut pasca standarisasi Belum ada.Berdasarkan analisis di atas, tatacara penilaian inovasi ini perlu disempumakan dengan menggunakan 2 (dua) aspek penilaian. Pertama, Aspek penilaian pelanggan dengan menggunakan dimensi kepuasan pelanggan. Pemilihan aspek penilaian ini dengan pertimbangan sasaran dari program perbaikan berkelanjutan adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan. Aspek kepuasan pelanggan meliputi pengukuran 10 (sepuluh) dimensi mutu, yaitu reliability, timelines and convinience, completeness, accuracy, responsiveness, courtecy, accessibility, aesthetics, consistency, dan performance. Dan kedua, Aspek penilaian kinerja usaha, dengan pertimbangan mendukung kebijakan perusahaan dalam memberdayakan inovasi. Aspek penilaian kinerja usaha meliputi 6 (enam) atribut penilaian, yaitu jumlah indikator kinerja usaha yang dipengaruhi, peningkatan kinerja usaha yang terjadi, pengaruh negatif terhadap indikator kinerja lainnya, peningkatan kinerja unit yang menjadi pelanggan internal, efisiensi yang terjadi, dan percepatan proses kerja.Berdasarkan surat Keputusan Direksi nomor 25/PS.150/CTG-20/2003 tentang Sistem Pengelolaan Inovasi, inovasi saat ini dibagi atas 4 (empat) jenis yaitu temuan bam, rekayasa ulang, standar proses baru, dan kiat manajemen. Oleh karena itu, tatacara penilaian inovasi sebaiknya dibedakan antara keempat jenis inovasi yang ada.Pengelolaan inovasi pasca standarisasi saat ini di tingkat KANDATEL belum diatur mekanismenya. Oleh karena itu, pada karya akhir ini juga diusulkan penyempurnaan pengelolaan inovasi pasca standarisasi dengan langkah-langkah sebagai berikut: mengatur mekanisme diseminasi inovasi, melakukan penilaian inovasi pasca standarisasi, melibatkan manajemen dalam mengelola inovasi yang telah distandarisasi, dan meningkatkan komitmen karyawan dan evaluator dalam mengelola inovasi melalui pemberian reward dan kompensasi."