Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tesis ini membahas mengenai bagian awal proses pembangunan Strategic Plan pada sebuah perusahaan PT.X yang memiliki bisnis pada bidang layanan contact centre. Bagian awal dari proses tersebut adalah pembangunan strategy map dan Balanced Scorecard. Penelitian ini bersifat studi kasus dengan desain yang bersifat deskriptif. Hasil penelitian menemukan kekurangan dalam alur berpikir dan alur kerja pembangunan strategic plan, serta menyarankan perusahaan untuk mempertimbangkan faktor eksternal, internal dan penyusunan ulang faktor-faktor pembangunan suatu strategic plan. PT.X harus dapat mentranslasi strategic objectives yang menimbulkan gap, dalam sebuah kerangka yang dapat digunakan oleh unsur-unsur perusahaan untuk mengatasinya.

---

This thesis discusses the early part of the Strategic Plan development process at a company that has a business in the field of contact centre services . The initial part of the process is the development of a strategy map and a Balanced Scorecard . This research is a case study with a descriptive design . The results found flaws in the logic and workflow due to development of the strategic plan , as advised companies need to consider external factors , internal factors and reordering the factors of development of a strategic plan . PT.X must be able to translate strategic objectives that lead to gaps , within a framework that can be used by elements of the company can handle ."

"Tesis ini membahas usulan perancangan Strategy Map dengan pendekatan Balanced Scorecard pada Hotel Sari Pan Pacific Jakarta. Strategy Map membantu dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi serta memberikan gambaran dan keterkaitan yang jelas antara sasaran-sasaran strategis dan pengukuran dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi pada tingkat korporasi yang ditetapkan oleh kantor pusat PPHG tidak sesuai dengan kondisi Hotel Sari Pan Pacific Jakarta yang sudah berusia 37 tahun dan belum pernah mengalami renovasi total sehingga perlu dirumuskan strategi yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh hotel Sari Pan Pacific Jakarta, serta merancangkan strategy map yang tepat dengan pendekatan balanced scorecard sebagai alat implementasi strategi dan pengukuran kinerja pada Sari Pan Pacific Jakarta

---

This thesis discusses the design proposal of the Strategy Map with Balanced Scorecard approach at Hotel Sari Pan Pacific Jakarta. Strategy Map assists in the strategy formulation and implementation as well as provides an overview and a clear linkage between strategic objectives and measurement in the four perspectives of the Balanced Scorecard. The results of this study shows that the corporate level strategy set by the head office of PPHG is not suit with the current conditions of Sari Pan Pacific Jakarta who are aged 37 years and have never experienced a total renovation, so it is necessary to formulate a strategy that suits with the strengths, weaknesses, opportunities, and threats owned by hotel Sari Pan Pacific Jakarta, as well as designing an appropriate strategy map with balanced scorecard approach as a tool of strategy implementation and performance measurement at the Sari Pan Pacific Jakarta."

"Kelainan asam lambung yang dikenal sebagai penyakit maag merupakan suatu penyakit yang sering dialami oleh setiap orang. Dasawarsa yang lalu sebelum terkuaknya misteri penyakit tukak peptik (PTP) pada akhir milennium kedua, penyakit GERD (Gastraesophageal Reflux Disease) masih belum banyak diperbincangkan, bahkan menurut teori fenomena puncak gunung es dari Castell, hanya sedikit dari penderita GERD yang sempat dikelola oleh ahli gastroenterologi.Deiinisi GERD yaitu kelainan yang diakibatkan refluks gastroesofageal yang terjadi berulang-ulang sehingga menyebabkan esofagus distal terkena pengaruh isi lambung yang bersifat asam untuk waktu yang lama serta menimbulkan keluhan dan/ atau kerusakan pada mukosa esofagus.Pola epidemiologi penyakit ini menunjukan perubahan dalam dua dasawarsa terakhir ini. Seiring dengan menurunnya angka kejadian PTP di seluruh penjuru dunia terutama negara industri, khususnya Eropa dan Amerika Serikat, penyakit GERD justru cenderung meningkat dan tahun ke tahun. Sesungguhnya, saat ini GERD merupakan penyakit dari saluran makan bagian atas yang paling banyak ditemukan di negara barat dan telah menggeser PTP ke tempat ke dua.Pada World Congress of Gastroenterology di Bangkok tahun 2002 dilaporkan suatu studi di Korea yang melibatkan 2,025 orang dengan hasil angka kejadian 3.4%. Prevalensi penderita GERD yang disertai esofagitis adalah 11.7% di Swiss, 15.7% di USA dan 22.8% di Inggris. Sedangkan di Indonesia, survey pada populasi umum untuk menentukan prevalensi dari GERD belum pemah dilakukan. Data dari Salah satu rumah sakit swasta, Rumah Sakit Darmo, di Surabaya antara tahun 1990-1999, dari 8,780 penderita ditemukan penderita dengan esofagitis sebanyak 8% yang bervariasi dari tingkat A sampai dengan tingkat D dan komplikasinya seperti ulserasi, striktura, Barrett's' esofagus dan adenokarsinoma.Oleh karena itu pengobatan terhadap penyakit ini terus berkembang dari waktu ke waktu. Tujuan dari pada pengobatan medik adalah untuk mernpercepat pengosongan lambung, melindungi pemlukaan mukosa dan menetralisasi atau menekan pembentukan asam lambung. Obat golongan prokinetik dan golongan anti-sekretorik merupakan dua golongan yang diindikasikan untuk GERD. Sedangkan obat anti-sekretorik terdiri dari H2 antagonist (HZRA) dan proton pump inhibitor (PPI). Selain itu diperkenalkan pula pengobatan step-down untuk GERD yaitu memulai pengobatan dengan golongan PPI yang kemudian dikurangi dosis atau beralih obat golongan H2antagonist dan/ atau prokinetik.AstraZeneca yang merupakan salah satu perusahaan farmasi Eropa yang terfokus pada bidang penelitian, pengembangan, manufacturing dan pemasaran dari obat-obat peresepan di bidang gastroenterologi, respiratori, kardio vaskular, neurologi, onkologi dan infeksi. AstraZeneca merupakan farmasi pertama yang meluncurkan golongan proton pump inhibitor (PPI) yaitu Losec dengan zat aktif omeprazole. Dengan profil produk yang baik, Losec sebagai standar terapi untuk pengobatan jangka pendek dan jangka panjang terhadap pengobatan yang berhubungan dengan asam lambung, menjadikan AstraZeneca sebagai pemimpin di kelasnya.Pada tahun 2000, AstraZeneca meluncurkan Nexium yang merupakan isomer dari omeprazole dengan beberapa keunggulan yang tidak dimiliki oleh golongan PPI lainnya, termasuk Losec. Oleh karena itu dengan berakhimya hak paten dari Losec yang di sebagian besar negara berakhir pada tahun 2000, dengan diluncurkannya Nexium untuk indikasi GERD, yang merupakan indikasi yang belum digarap, diharapkan dapat menjadi pengganti ba gi para dokter untuk oengobatan kelainan asam lambung dan GERD.PT. AstraZeneca Indonesia yang merupakan perwakilan AstraZeneca di Indonesia, tidak mengalami masalah mengenai hak paten dari omeprazole. Pada saat Losec (omeprazole) diluncurkan pada tahun 1990, masalah tersebut belumlah diterapkan sebagaimana mestinya. Pada tahun 2003, terdapat 2 produk omeprazole dari farmasi asing dan 22 produk me too omeprazole dari farmasi nasional yang beredar di Indonesia. Losec sebagai perintis di golongan PPI berhasil menjadi pemimpin di pasar tersebut yang juga bersaing dengan lansoprazole dan rabeprazole dari golongan PPI lainnya. Dengan diluncurkannya Nexium pada pertengahan tahun 2002, maka diharapkan posisi PT. AstraZeneca Indonesia sebagai pemimpin di pasar Acid Pump Inhibitor di Indonesia tetap dapat terus dipertahankan.Hal ini terbutkti dari data penjualan IPMG (International Pharmaceutical Manufacturers Group) di golongan Acid Pump Inhibitor (AOZB2) pada tahun 2003, penjualan Losec dan Nexium tetap merupakan penjualan terbesar dengan market share 57% dengan angka pertumbuhan sebesar 32% yang berada di atas angka pertumbuhan pasar. Strategi yang digunakan dalam memasarkan Nexium di Indonesia merupakan strategi dari global. Oleh karena itu marketing mix yang diterapkan untuk memasarkan Nexium juga telah ditetapkan dalam global marketing strategy dari Nexium tersebut.Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui key success factors dan competitive advantage dari perusahaan AstraZeneca dalam memasarkan Nexium dengan menggunakan global marketing strategy.Dalam usaha untuk mencapai tujuan penelitian tersebut, maka penulis melakukan beberapa cara dalam mengumpulkan bahan-bahan yang dapat digunakan untuk menganalisa permasalahan yang dihadapi. Penelitian yang dilakukan dalam tiga tahap, yaitu penelitian kepustakaan, penelitian lapangan dan observasi.Beberapa key success factors dari AstraZeneca yang mendukung keberhasilan pemasaran dari produk-produknya di industri farmasi adalah:1. Inovasi produk rnelalui proses penemuan yang semakin baik dan terus menerus.2. Meningkatkan kehadirannya di pasar yang sedang bertumbuh melaiui pertumbuhan serta investasi regional yang strategis.3. Melanjutkan perbaikan produktivitas untuk menciptakan operasional yang baik di dalam segala aktivitasnya.Adapun competitive advantage dari Nexium yang mendukung keberhasilan pemasarannya adalah sebagai berikut:1. Nexium sebagai bentuk isomer PPI merupakan first in the marker di golongan tersebut dengan banyak keunggulan dibandingkan dengan golongan PPI lainnya.2. Ekspansi Nexium dengan menggunakan global branding dengan brand element dan brand image yang sama di setiap negara sehingga terdapat suatu konsistensi.3. Tim sales marketing yang merupakan pilihan dari tim sales marketing yang terbaik dan dengan memberikan training terus menerus.4. Untuk mempercepat switching dari Nexium ke Losec maka dilakukan fokus terhadap Nexium sebagai produk baru di golongannya. Selain itu diberlakukan pula pricing strategy yaitu memasarkan Nexium tablet 20 dan 40 mg dengan harga yang sama dengan harga Losec tablet 10 dan 20 mg untuk memudahkan dan mempercepat terjadinya switching serta aktivitas marketing yang terpadu dalam mempromosikan Nexium dan menghentikan promosi terhadap Losec.Setelah dilakukan analisa SWOT berdasarkan hasil wawancara dengan pada dokter yang menggunakan produk Nexium dan pesaing utama yaitu produk C (lanzoprazole), ditetapkanlah bahwa posisi Nexium pada kuadran I. Dari sisi kekuatan Nexium mendapat nilai 2.7 dari nilai total 5 dan bila dilihat dari sisi peluang mendapat nilai 2.6 dari nilai total 5. Hal ini menunjukan lebih banyaknya kekuatan dan peluang yang dapat dikembangkan oleh Nexium.Saran dari penulis adalah:1. Product: Nexium disarankan untuk memasuki pasar ulkus peptikum, NSAID dan IV.2. Promotion: mempertahankan promosi Nexium sebagai global brand dengan pesan-pesan yang telah ditetapkan agar konsistensinya tetap dapat dipertahankan.3. Price: Mempertahankan harga premium dan memberikan discount bagi mereka yang benar-benar mernbutuhkan sebagai suatu bentuk pertanggungjawaban sosial yang dilakukan melalui suam sistem yang ditetapkan bersama antara pihak institusi tertentu dengan pihak PT. Astra Zeneca Indonesia.4. Place: Meningkatkan kerja sama dengan PT.Parit Padang sebagai sole distributor yang dapat memberikan jasa yang Iebih baik lagi kepada para pelanggan untuk menunjang penjualan Nexium."

"Salah satu perubahan mendasar yang perlu dicermati semua pelaku usaha termasuk PT. Pos Indonesia adalah perubahan lingkungan makro ekonomi yakni dari era industrialisasi kepada era informasi, kemudian memasuki era ekonomi berbasiskan pengetahuan (knowledge economy/k-economy). Dalam era k-economy pelaku usaha berlomba-lomba untuk menawarkan jasa yang lebih baik dari para pesaing. Ditambah Iagi dengan rendahnya persyaratan minimum modal yang harus dimiliki dalam operasional bisnis pos dan giro menyebabkan barrier to entry relatif rendah. Dengan sifat industri seperti ini maka persaingan menjadi sangat tajam dengan bermunculannya pesaing baik perusahaan global , nasional maupun berskala lokal. Sampai dengan saat ini terdaftar lebih dari 700 perusahaan swasta yang bergerak pada bidang usaha pos dan giro. Angka ini belum termasuk perusahaan yang beroperasi namun belum atau tidak terdaftar. Selain itu luasnya bisnis yang digeluti oleh PT. Pos Indonesia menyebabkan perusahaan ini akan bersinggungan dengan industri diluar pos dan giro yaitu industri telekomunikasi dan industri perbankan. Persaingan yang ketat sebagaimana terjadi dalam bisnis PT. Pos Indonesia menunjukan bahwa bisnis ini memang sudah dalam tahap kematangan sehingga apabila perusahaan yang dalam industri tersebut tidak melakukan inovasi, konsumen akan dengan mudah mengalihkan pilihannya (switching) ke perusahaan pesaing.Melihat perubahan Iingkungan bisnis yang demikian pesat dibidang teknologi informasi dan telekomunikasi akan menempatkan PT. Pos Indonesia pada posisi yang sulit karena kompetensi intinya telah tergantikan dengan produk-produk yang lebih technology minded. Berkaitan dengan hal tersebut, pertanyaan yang muncul adalah strategi bisnis apa yang digunakan PT. Pos Indonesia sehingga dapat bertahan dan bersaing menghadapi perusahaan pesaing baik perusahaan domestik maupun internasional yang ikut ambil bagian dalam industri pos dan giro. Strategi bersaing yang digunakan sangat menentukan masa depan bisnis PT. Pos Indonesia selanjutnya dan sejalan dengan berubahnya status perusahaan dari perum menjadi persero yang memberi keleluasaan bagi perusahaan untuk memfokuskan pada pemupukan keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan.Sehubungan dengan hal tersebut, penulisan karya tulis selain bertujuan untuk menganalisis induslri yang dihadapi PT. Pos Indonesia juga untuk mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang dilakukan perusahaan tersebut agar dapat bertahan dalam menghadapi era globalisasi dan informasi.Penulisan karya akhir ini menggunakan metode analisis dengan menggunakan data primer dan sekunder yang bersumber penelitian langsung ke lapangan dan literatur. Hal-hal yang diamati adalah sejarah bisnis, proses pembelajaran teknologi, proses transformasi dan inovasi untuk kemudian dianalisis dampaknya terhadap kinerja perusahaan.Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa dalam menghadapi perubahan lanskap bisnis yang dihadapinya., PT. Pos Indonesia mengambil langkah-langkah strategis yaitu meredifinisi bisnisnya dengan memperluas cakupan bisnis dan pasar yang dimasukinya yaitu dari pengiriman surat menjadi bisnis komunikasi, dari pengiriman barang menjadi bisnis bisnis logistik, dan dari pengiriman uang menjadi layanan keuangan. Melalui redifinisi bisnis yang dilakukannya tcrsebut, perusahaan mulai membalik cara pandang dari orientasi kepada produk (product focus) menjadi berorientasi kepada konsumen (customer focus). Transformasi bisnis yang dilakukan PT. Pos Indonesia direalisasikan dalam strategi 6 R yaitu: repositioning, reinventing, reengineering, restructuring, rightsizing dan resource allocation. Beberapa langkah strategis lain yang diambil oleh perusahaan antara lain melalui pembenahan Standard Operasional Prosedur diberbagai bidang layanan pos, penciptaan produk baru berbasis IT, pelaksanaan kemitraan strategis dalam bentuk pemanfaatan jaringan luas dan lain-lain. Selain itu, dari analisis terhadap perusahaan, ditemukan bahwa kompetensi inti sebagai sumber keunggulan perusahaan terletak pada physical delivery dan network management sebagai akibat luasnya jaringan yang dimiliki perusahaan sampai ke pelosok pelosok wilayah 1ndonesia_ Dalam mmusan permodelan strategi bisnisnya, perusahaan menctapkan bahwa ? Pas Indonesia is lhe most imensive, integrated and reliable service network? (in indonesia)- Saat ini perusahaan memiliki lebih dari 30-000 titik layanan (point of service) yang lersebar mcrata diseluruh pelosok tanah air.Berbagai strategi yang telah dilakukan oleh PT. Pos Indonesia memberikan hasil yang positif dimana pada tahun 2002 pendapatan perusahaan mencapai Rp. 1,167 Triliun. Pendapatan perusahaan tersebut merupakan kontribusi dari bisnis komunikasi sebesar Rp. 743,202 Miliar, dari bisnis logistik sebesar Rp. 126,464 miliar, dari bisnis keuangan: wesel pos Rp. 53,284 miliar, Giropos Rp. 9,307 miliar, keagenan Rp. 109,298 miliar, bisnis filateli sebesar Rp. 18,857 miliar, bisnis penyertaan Rp. 11,063 miliar dan dari pendapatan non usaha sebesar Rp. 119,072 miliar. Dari seluruh pendapatan perusahaan, perusahaan memperoleh laba sebesar Rp. 12,914 miliar meningkat sebesar 15,41 % dibandingkan tahun 2001.Untuk meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang, PT. Pos Indonesia perlu meningkatkan awareness masyarakat terhadap layanan jasa pos dan giro yang dimiliki. Dalam hal ini perusahaan harus lebih giat melakukan promosi diberbagai media baik media cetak maupun elektronik. Melalui promosi perusahaan juga dapat secara bertahap merubah mindset sebagian besar masyarakat yang menganggap bahwa PT. Pos Indonesia merupakan perusahaan milik negara yang konservatif kuno, lambat dan tidak professional. Selain itu untuk menciptakan Ioyalitas konsumen PT. Pos Indonesia harus terus meningkatkan kualitas pelayanannya disertai dengan inovasi produk dalam seluruh bisnis yang digeluti."

"Penelitian ini membahas penerapan sistem manajemen stratejik yang terdiri dari enam langkah (the closed loop strategic management system), beserta analisis mengenai strategy map dan balanced scorecard yang digunakan padaPT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Dalam menganalisis strategy map dan balanced scorecard, juga dibahas mengenai ketepatan ukuran-ukuran yang digunakan pada balanced scorecard. Penelitian yang bersifat analisis deskriptif dan mengambil bentuk studi kasus ini, menyimpulkan bahwa masih terdapat beberapa kekeliruan dan hambatan terkait dengan pelaksanaan sistem manajemen stratejik PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, misalnya strategy map yang kurang komprehensif dan pemilihan juga penamaan pengukuran balanced scorecard yang kurang tepat. Dengan demikian, skripsi ini merekomendasikan perbaikan dan perubahan yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

---

This research examines the application of strategic management system, specifically the closed loop strategic management system, as well as the analysis of strategy map and balanced scorecard applied in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. In analysing strategy map and balanced scorecard, this research also examines the accuracy of measurements adjusted in balanced scorecard.

This research concludes that there are fallacies and obstacles in the implementation of strategic management system in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, e.g. incomprehensive strategy map and inappropriate naming and measurement of balanced scorecard. Therefore, this research recommends necessary improvements and changes to overcome those problems.‬"

"Penelitian ini menganalisis bagaimana perencanaan sektor publik dapat terdampak oleh efek Pandemi Covid-19. Perencanaan strategis pada sektor publik menitikberatkan kepada bagaimana pelayanan kepada pemangku kepentingan, terutama masyarakat, diberikan oleh institusi publik. Subjek penelitian ini adalah salah satu Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) di DKI Jakarta. Penelitian ini menggunakan konsep perencanaan strategis sektor publik sebagai literatur utama. Data yang digunakan adalah data primer yang bersumber dari hasil interview dan data sekunder yang bersumber dari telaah dokumen. Hasil dari penelitian ini adalah Pandemi Covid-19 menimbulkan perubahan paradigma dan pemberlakukan batasan yang membuat program kerja dalam Rencana Bisnis dan Anggaran Puskesmas X tidak dapat dijalankan dengan maksimal. Namun, Pandemi Covid-19 tidak memberikan dampak signifikan terhadap Rencana Bisnis dan Anggaran Puskesmas X. Hal ini dikarenakan 1) penanganan pandemi covid-19 bersifat nasional 2) Puskesmas X hanya merupakan organisasi pelaksana dibawah naungan kepala daerah, arah program kerja dalam renstra mengikuti kepentingan kepala daerah saat itu. Walaupun tidak dapat dijalankan secara maksimal, strategi Puskesmas X untuk menghadapi Pandemi Covid-19 masih sejalan dengan tujuan organisasinya, yaitu memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat.

---

This study analyzes how public sector planning can be affected by the effects of the Covid-19 pandemic. Strategic planning in the public sector focuses on how services to stakeholders, especially the community, are provided by public institutions. This study took the subject of research at one of the Public Health Centers (Puskesmas) in DKI Jakarta. This study uses the concept of public sector strategic planning as the main literature. The data used are primary data sourced from interviews and secondary data sourced from document review. The result of this research is that the Covid-19 pandemic has caused a paradigm shift and the imposition of regulations that make the work program in the Business Plan and Budget of Puskesmas X unable to run optimally. However, the Covid-19 Pandemic did not have a significant impact on the Business Plan and Budget of Puskesmas X. This is because 1) the handling of the covid-19 pandemic is national, so there are special parties tasked with organizing activities related to handling the pandemic 2) Puskesmas X is only an organization the executor under the auspices of the regional head, the direction of the work program in the strategic plan follows the interests of the regional head at that time. Although it cannot be carried out optimally, the strategy of Puskesmas X to deal with the Covid-19 Pandemic is still in line with its organizational goals, which is to provide health services to the community."

"Studi ini mengeksplorasi faktor apa yang membentuk kelincahan (agility) organisasi dan individu untuk mencapai kinerja. Para penulis berasumsi bahwa kejelasan arah strategis (faktor internal) dan persaingan (faktor eksternal) membentuk kelincahan dan kinerja. Konteks penelitian ini melibatkan petugas bank sebagai boundary spanners yang menangani bisnis agen bank dalam program inklusi keuangan di Indonesia. Agen bank adalah salah satu pelaku penting untuk mencapai inklusi keuangan. Temuan penelitian ini menegaskan bahwa kejelasan arah strategis oleh para pucuk pimpinan di kantor pusat berdampak positif pada pembelajaran organisasi cabang, dan pembelajaran organisasi cabang berdampak positif pada kelincahan organisasi. Kelincahan organisasi kemudian berdampak positif pada kelincahan perentang batas (boundary spanners), yang selanjutnya berdampak pada kinerja. Hal ini menyoroti pentingnya arah strategis yang jelas dalam memfasilitasi budaya belajar di lingkungan cabang atau kelompok, menerapkan budaya berbagi pengetahuan, dan meningkatkan keterbukaan pikiran di antara karyawan. Temuan ini juga menggarisbawahi pentingnya kejelasan strategis dalam memungkinkan cabang untuk menavigasi dinamika pasar dan mempertahankan kelincahan meskipun ada tekanan persaingan. Persaingan, bagaimanapun, tidak berkontribusi positif secara signifikan pada pembelajaran dan kelincahan organisasi. Meskipun persaingan, secara umum, mempengaruhi pembelajaran (atau inovasi) organisasi dan kelincahan, penelitian ini menunjukkan bahwa, dalam bisnis agen bank, persepsi terhadap persaingan dan pentingnya melakukan inovasi lebih menentukan daripada persaingan pasar itu sendiri. Temuan ini juga menunjukkan bahwa tingkat persaingan dalam suatu industri tidak secara otomatis meningkatkan pembelajaran organisasi dan menantang gagasan bahwa persaingan adalah cara langsung menuju perbaikan. Dari perspektif manajerial, organisasi harus mengadopsi pendekatan yang lebih bernuansa untuk belajar di industri yang kompetitif dan sekaligus teregulasi secara ketat; mengakui bahwa kehadiran persaingan bukanlah katalis inti untuk belajar. Sebaliknya, organisasi harus menetapkan strategi pembelajaran yang menyesuaikan dengan kondisi unik di lapangan dan menyadari bahwa persaingan mungkin tidak selalu konstruktif. Organisasi harus mendiversifikasi sumber pembelajaran mereka selain dari faktor persaingan, seperti melalui kolaborasi dan inovasi teknologi. Di sektor-sektor seperti perbankan, di mana persaingan, ide-ide baru, dan pembelajaran saling terkait, organisasi harus fleksibel dalam metodologi pembelajaran, menyesuaikannya sesuai dengan intensitas persaingan. Dengan memperhatikan faktor-faktor spesifik yang memediasi hubungan antara persaingan dan pembelajaran, organisasi dapat mengembangkan rencana pembelajaran yang paling efektif untuk masing-masing lini bisnis, memanfaatkan ide dan temuan mereka untuk beradaptasi dan berkembang. Menumbuhkan pola pikir kompetitif tetap penting karena memperkuat kapasitas organisasi untuk mengenali dan menanggapi dinamika pasar.

---

This study explores what factors shape organizational and individual agility to achieve performance. The authors assumed that clarity of strategic direction (internal factor) and competition (external factor) shape agility and further performance. This study's context involves bank officers as boundary spanners who handle agent banking business in the financial inclusion program in Indonesia. Agent banking is a crucial means of reaching financial inclusion. The findings of this study confirm that the head office's clarity of strategic direction positively impacts branch organizational learning, and branch organizational learning positively impacts organizational agility. Organizational agility subsequently positively impacts boundary-spanners agility, further impacting performance. This highlights the importance of clear strategic direction in facilitating a learning culture within branches, promoting knowledge sharing, and enhancing open-mindedness among employees. This finding also underscores the importance of strategic clarity in enabling branches to navigate market dynamics and maintain agility despite competitive pressures. Competition, however, does not contribute positively to organizational learning and agility. Although competition, in general, positively affects organizational learning (or innovation) and agility, this study suggests that, in the agent banking business, the perception of competition and the need for innovation is more crucial than the market competition itself. The findings also suggest that the degree of competition in an industry does not automatically enhance organizational learning and challenges the notion that competition is a straightforward path to improvement. From a managerial perspective, organizations should adopt a more nuanced approach to learning in competitive industries, recognizing that the mere presence of competition is not a definitive catalyst for learning. Instead, organizations should tailor their learning strategies to their unique circumstances, acknowledging that competition may not always be constructive. Organizations must diversify their learning sources beyond competition, such as through collaboration and technological innovation. In sectors like banking, where competition, new ideas, and learning are intertwined, organizations must be flexible in their learning methodologies, adapting them according to the intensity of competition. By examining the specific factors that mediate the relationship between competition and learning, organizations can develop tailored learning plans that are most effective for their context, leveraging their findings to adapt and thrive. However, cultivating a competitive mindset remains important as it strengthens the organization's capacity to recognize and respond to market dynamics."

"Skripsi ini membahas tentang evaluasi penerapan manajemen strategik dalam bisnis pakan ternak, khususnya pengeringan jagung. Pakan ternak sendiri mempunyai ketergantungan yang tinggi terhadap pasokan jagung sebagai bahan baku. Ketersediaan jagung sangat menentukan arah bisnis dalam industri perunggasan dari hulu ke hilir. Sebagai salah satu industri yang berumur cukup lama di Indonesia, industri pakan ternak merupakan industri yang menjanjikan namun memiliki tingkat ketergantungan yang cukup tinggi dengan produksi bahan baku jagung. Ketersediaan bahan baku, harga jagung yang fluktuatif, juga risiko pertanian jagung menjadi permasalahan utama yang harus dihadapi, sehingga membutuhkan langkah-langkah pengelolaan perusahaan yang lebih strategik.Dalam mencapai tujuan perusahaan, terdapat banyak faktor eksternal dan internal yang perlu dipertimbangkan. Selain itu, visi, misi, sasaran-sasaran strategik dan pengendalian manajemen menjadi faktor penting untuk meningkatkan keunggulan perusahaan dalam persaingan di industri. Dalam pengendalian manajemen strategik, balanced scorecard menjadi salah satu instrumen yang dapat mengukur sejauh mana ketepatan pengukuran kinerja perusahaan. Skripsi ini akan membahas tentang evaluasi penerapan strategi perusahaan dalam rangka memberikan masukan terhadap strategy map dan balanced scorecard yang diterapkan oleh PT Santosa Utama Lestari. Hasil dari skripsi ini dharapkan bisa memberikan pertimbangan yang tepat bagi perusahaan dalam mengelola strategi perusahaan.

---

This thesis discusses the evaluation of strategic management implementation in the animal feed business, particularly corn drying. Animal feed itself has a high dependence on the supply of corn as raw material. The availability of maize greatly determines the direction of business in the poultry industry from upstream to downstream. As one of the long-lived industries in Indonesia, the animal feed industry is a promising industry but has a high degree of dependence on the production of corn raw materials. Availability of raw materials, fluctuating maize prices, as well as the risk of corn farming are the main problems that must be faced, requiring more strategic corporate management steps.

In achieving company goals, there are many external and internal factors that need to be considered. In addition, vision, mission, strategic objectives and management control are important factors in increasing the company's excellence in competition in the industry. In strategic management control, the balanced scorecard is an instrument that can measure the accuracy of company performance measurement. This thesis will discuss the evaluation of the company's strategy implementation in order to provide improvement on the strategy map and balanced scorecard implemented by PT Santosa Utama Lestari. The results of this thesis are expected to provide appropriate considerations for companies in managing corporate strategy.

"