Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Karya Akhìr ini membahas mengenai strategi bisnis unit produk Stationery & Office Automation pada PT.Datascrip. Dalam pembahasan mengenai strategi bisnis unit maka perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi performance perusahaan dalam mencapai tujuannya. Adapun faktor-faktor ini terdiri dari faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Faktor Iingkungan internal merupakan kekuatan bersaing dari perusahaan berupa sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud yang berada dalam kendali perusahaan. Sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan daya tarik perusahaan dalam menjalankan usahanya di pasar yang terdiri dari Iingkungan umum dan Iingkungan industri usaha. Lingkungan umum meliputi segmen demografi, ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan Industri meliputi ancaman pendatang baru, tingkat persaingan diantara perusahaan, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti. Dari hasil analisa faktor- faktor yang mempengaruhi usaha terdapat beberapa catatan yang perlu diperhatikan bahwa posisi perusahaan harus melakukan investasi selektif untuk pengembangan di masa depan. Investasi secara selektif untuk pengembangan yang dilakukan pada produk Stationery & Office Automation yaitu memilih penambahan/pengurangan sub produk secara tepat, mencari dan memperluas pasar secara tepat, kegiatan strategi pemasaran dengan pengalokasian dana dan produk Stationery & Office Automation secara baik, dan waspada terhadap Iinkungan eksternal perusahaan dengan tetap mempertahankan kekuatan bersaing usaha. Selanjutnya dengan berpedoman pada strategi investasi selektif untuk pengembangan, penulis juga menganaIisa portofolio produk dalam bisnis unit untuk mengetahuì posisi masing-masing produk sehingga mengetahui pengalokasian dana secara tepat dengan menggunakan analisa Boston Consulting Group Pada analisa BCG dilakukan pengukuran pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar relatif dari masing masing subproduk. Dari analisa BCG ditemukan bahwa produk Stabilo berada pada posisi Star produk Fotocopy paper Office Suppilies dan Business Machine berada pada posisi Question Mark dan produk pronto berada pada posisi Dog. Produk Stabilo merupakan salah satu sumber dana terbesar bagi cash flow bisnis unit yang mempunyai penjualan terbesar (25 %) dan margin penjualan cukup besar (ke-2). Sumber dana ini dapat dimanfaatkan untuk membantu pengembangan produk-produk yang berada pada posisi Question Mark dengan strategi bauran pemasaran yang tepat, disamping tetap mempetahankan posisinya sehingga tidak bergeser ke Question Mark. Sedangkan produk pronto merupakan produk yang perlu dihentikan pemasarannya pada waktu yang tepat. Saat ini dilakukan strategi pemasaran produk pronto untuk mendapatkan maksimal keuntungan dalam jangka pendek sebeluin dihentikan pemasarannya karena pertumbuhan penjualannya tidak cukup baik (5%) dan margin cukup kecil (ke-4). Berdasarkan temuan analisa SWOT dan Generik serta analisa BCG dari produk Stationery dan Office Automatioan maka selanjutnya penulis melakukan analisa produk pasar yang merupakan strategi bauran pemasaran dan masing-masing produk. Dan analisa yang diakukan maka diperoleh adanya perbedaan strategi antara produk Stationery dan produk Office Automation Perbedaan strategi produk harga, distribusi dan promosi yang dilakukan membuat bisnis unit harus menetapkan strategi jangka panjang yang perlu dilakukan untuk pengembangan perusahaan dimasa depan. Adapun strategi jangka panjang yang dapat dilakukan dalam 5 tahun mendatang meliputi pemisahan bisnis unit Stationery & Office Automation atas 2 divisi. Pemisahan ini dilakukan supaya pelaksanaan pemasaran menjadi effektif dan effisien dengan konsentrasi yang lebth fokus path masing-masing produk. Beberapa hal yang perlu dilakukan pada produk Office Automation yaitu penambahan produk-produk, perluasan pasar dan pengembangan sumber daya untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun tujuan perusahaan adalah memasarkan produk-produk peralatan kantor, standar kualitas tertinggi pada pelayanan pelanggan dan memuaskan para pemegang saham. Pengembangan produk Office Automation dapat dilakukan dan banyak produk yang belum dipasarkan seperti : mesin fotocopy, PABX, smart card, dll. Sumber daya yang perlu dìkembangkan untuk memuaskan dan menjaga kepercayaan dari konsumen dengan membuat tehnical support dan program perawatan berkala untuk produk mesin kantor tertentu. Disanipìng itu perusahaan juga perlu memperkuat jaringan distribusinya melalui kantor perwakilan cabang dan para dealer dari produk ini, disertai pelaksanaan program promosi yang tepat secara teratur. Walau demlkian produk stationery tetap perlu melakukan strategi bauran pelayanannya secara tepat untuk menjaga kelangsungan produk dipasar dan memberikan keuntungan kepada konsumen dan perusahaan. Inovasi dari kualitas Produk dan pelayanannya dilakuan secara tepat dengan melengkapi range produk yang kurang dan meninggalkan produk yang sudah tidak Iayak dipasarkan. Menetapkan strategi harga sehingga dapat bersaing dipasar dengan didukung oleh pelaksanaan program promosi secar tepat. Jaringan distribusipun harus tetap dibina kerjasamanya dan diperluas untuk pasar yang belum terjangkau terutama melalui jalur dealer/retailer yang cukup effektif selama ini.

Abstrak :
ABSTRAK PT Semen Gresik (Persero) Tbk. merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri pembuatan semen dan merupakan industri semen terbesar di Indonesia, dengan jumlah kapasitas produksi terpasang sebesar 17.250.000 ton semen per tahun serta sudah menjalani program restrukturisasi dengan melakukan privatisasi yakni menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (go public). Masalah utama yang dihadapi oleh PT Semen Gresik (Persero) Tbk. adalah semakin menurunnya konsumsi semen sehingga kapasitas produksi terpasang tidak dapat digunakan secara optimal. Tingginya inflasi dan lemahnya nilai tukar rupiah mengakibatkan biaya operasional dan biaya produksi tinggi dampaknya posisi keuangan perusahaan kurang sehat Penelitian ini diawali dengan menganalisis kondisi lingkungan ekstemal dan internal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT agar diperoleh gambaran yang obyektif tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan serta ancaman dan peluang. Sedangkan untuk menentukan posisi bersaing PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dengan menggunakan matrik internal-eksternal, hasil pengembangan dari model General Electric (GE-Model). Berdasarkan hasil analisis Matrik Eksternal-Internal, posisi PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dalam persaingan bisnis semen berada pada Sel VI, hal ini berarti PT Semen Gresik (Persero) Tbk. harus melakukan strategi Retrenchment, artinya perusahaan harus melakukan efisiensi di semua lini serta menjual salah satu unit bisnis yang tidak menguntungkan. Dalam situasi dan kondisi persaingan bisnis semen yang semakin ketat ini sesuai dengan hasil analisis matrik SWOT, terdapat 4 alternatif strategi yang dapat disarankan, yaitu Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT. Strategi SO meliputi : peningkatan penjualan melalui ekspor, memperbesar market share dan optimalisasi kapasitas. Strategi WO meliputi : meningkatkan efisiensi, meningkatkan teknologi alat produksi dan memanfatkan rancang bangun dalam negeri. Strategi ST meliputi : menjaga kualitas produk, kerjasama dengan pihak asing, dan penyuluhan kepada konsumen akhir. Strategi WT meliputi : Mengoptimalkan R&D yang ada, pemanfaatan tenaga kerja dan penjualan sebagian saham.

Abstrak :
ABSTRAK
1. Kebijakan deregulasi pemerintah yang dilakukan pada sektor perhubungan laut ditujukan untuk mendukung peningkatan ekspor non migas disamping meningkatkan ikiim usaha dibidang jasa angkutan laut. Kebijakan terselautberhasil dan sejak deregulasi sejumlah besar perusahaan jasa angkutan laut atau perusahaan pelayaran baru muncul dan seiring dengan itu penggunaan peti-kemas meningkat pesat.

2. Dari segi teknologi, kapal-kapal peti-kemas berkembang sangat pesat dan saat ini telah mencapai generasi ke-4, dan dari segi kondisi lingkungan, jasa angkutan laut dengan menggunakan kapal-peti-kemas termasuk dalam karagori ?turbulence environment?, dimana perubahan sangat cepat dan sulit diramalkan.

3. Armada kapai peti-kemas semakin diminati karena memiiki keunggulan antara lain dalam kecepatari transportasi dan sistim pengangkutan intermodal. Demand terhadap kapal-kapal peti-kemas meningkat dan banyak perusahaan pelayaran merubah armada kapalnya dari general cargo menjadi semi peti-kemas, termasuk diantaranya PT Angkutan Pertambangan.

Sementara itu dengan adanya deregulasi maka ikiim persaingan semakin meningkat karena tidak ada lagi hambatan masuk (barrier to enny) bagi pendatang baru.

4. Iklim persaingan yang sangat ketat dan menjurus kearah persaingan yang tidak sehat (pure competition), mengakibatkan banyak perusahaan pelayaran goyah dan merubah pola operasi dan regular liners menjadi tramper atau dari operasi sendiri menjadi time charter. Sebagian perusahaan berhasil memperbaiki atau mempertahankan eksitensinya sedang lainnya tidak.

5. PT Perusahaan Pelayaran Angkutan Pertambangan dibawah Departemen Pertambangan Dan Energi, termasuk salah satu diantara banyak perusahaan yang mengalami hal tersebutdiatas, dimana selain memiliki armada kapal semi peti-kemas yang merupakan modifikasi kapal general cargo , juga memiliki dan mengoperasikan kapal angkutan curah (bulk) dan muatan umum (general cargo).

6. Menghadapi situasi persaingan yang semakin keras tersebut disamping armada kapal yang sudah cukup tua dan menurunnya ¡ntegritas sebagian pimpinan yang bertang gung jawab terhadap pemasaran jasa angkutan peti-kemas, perusahaan berada dalam posisi yang gawat.

7. Guna mengatasi hal tersebut pimpinan perusahaan harus mengambil langkah strategis agar perusahaan tetap dapat dipertahankan; untuk itu perlu dilakukan Analisa Lingkungan internal perusahaan yang ditujukan khusus meneliti prospek unit usaha peti-kemas, menentukan Profil Perusahaan, selanjutnya menentukan pilihan srraregis usaha berdasarkan hasil analisa tersebut.

8. Analisa Lingkungan Eksternal menunjukkan situasi yang cenderung netral, artinya Iingkungan luar perusahaan tidak terlalu baik dan tidak terlalu buruk bagi pengembangan armada kapal peti-kemas, sedangkan Profil Perusahaan secara singkat menurtjukkan bahwa:

- Unggulan bersaing (Competitive Advantage) PT Angkutan Pertambangan adalah bidang pemasaran, terutama karena dukungan nama yang cukup dikenal.

- Tuntutan Dasar Bisnis (Basic Business Requirements) dimana tingkat industri jasa angkutan laut saat ini sedang berkembang (growth stage), sulit dipenuhi perusahaan.

- Fakror-fakror Internal Strategis perusahaan secara umum cenderung Iemah.

9. Analisa SWOT menunjukkan bahwa, karena Kelemahan Internal adalah Kritis sedangkan Peluang yang ada sekaligus Ancaman cukup besar maka alternatif langkah strategis yang dapat dipilih adalah turnaround atau defensive.

Penggunaan Matrik Strategi induk (Grand Strategy Matriks) menunjukkan bahwa karena Pasar berkembang cepat, sedarigkan posisi bersaing lemah maka alternatif langkah strategis perusahaan (corporate strategy) adalah mulai dari ilkuidasi sampai concentrated growth. Hal ini mendukung hasil analisa SWOT diatas.

10. Concentrated growth adalah strategi yang memusatkan perhatian kepada bidang usaha/bisnis yang benar-benar dikuasai perusahaan; untuk mengetahui bisnis mana yang akan dipiih dilakukan analisa portfolio dengan menggunakan pendekatan model General Electric Nine Cell Planning Grid.

Hasilnya adalah Jasa angkutan muatan curah yang relatif bersifat ?potential winner? terhadap unit usaha bisnis Iainnya) merupakan pemusatan perhatian perusahaan yang dapat dipertahankan.

11. Untuk dapat berhasil melakukan strategi bertahan (defensive) ataupun balik arah (turnaround), maka perusahaan harus melakukan 2 hal yaitu, pertama Pengurangan Biaya (Cost Reduction), kedua adalah Pengurangan Asset (Assets Reduction); pra kondisi lain yang diperlukan adalah pembenahan manajemen puncak agar mampu melaksanakan strategi diatas.

Selain itu, keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan yaitu bidang marketing perlu dikembangkan agar tidak lagi mengandalkan ?nama? perusahaan tetapi lebih kepada sumber daya manusia, serta terus-menerus membenahi kelemahan-kelemahan internal yang bersifat kritis, dan mengembangkan ?market niche? yang telah dikuasai.

Abstrak :
ABSTRAK Industri transportasi umum darat di Indonesia semakin dibutuhkan, mengingat semakin banyak masyarakat yang membutuhkan. Situasi yang serba tiada kepastian, masih menyisakan adanya kegiatan-kegiatan usaha yang bersifat pribadi dan bisnis, sehingga alat transportasi pendukung ke bandara Soekarno-Hatta bagi masyarakat yang membutuhkan masih diperlukan. Perum Damri Unit Angkutan Khusus Bandara Soekarno-Hatta sebagai perusahaan BUMN yang mengkhususkan dan dengan menyediakan jasa transportasi ke bandara mencoba memberikan pelayanan yang terbaik bagi penumpang. Layanan yang dapat memuaskan penumpang adalah yang selalu dicari dimana ada rasa aman, nyaman, tepat waktu dan tarif yang yang terjangkau. Oleh sebab itu agar perusahaan dapat mencapai kepuasan pelanggan yang tinggi, maka perlu diketahui aspek-aspek yang relevan dengan kepuasan pelanggan. Dengan dasar pemikiran diatas, maka penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi atribut-atribut yang mempengaruhi penumpang dalam memutuskan pemilihan perusahaan angkutan khusus ke bandara menggunakan bus DAMRI, kinerja perusahaan jasa angkutan umum dalam memuaskan pelanggan. Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari 200 responden, dengan hasil 188 responden (sisanya rusak, tidak menjawab, dli) yang berdomisili di Jabotabek melalui pengisian kuisioner dimana pengumpulan data dilakukan dengan metode self-administered survey. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui penelitian eksploratif terhadap berbagai media cetak. Metode pemilihan sampel yang digunakan adalah cluster sampling (Probability sampling). Hasil-hasíl penelitian ini menunjukkan bahwa atribut-atribut yang mempengaruhi pelanggan dalam memutuskan pemilihan perusahaan jasa angkutan bus dengan mengacu kepada tingkat kepentingan atribut yaltu harga karcis bus yang terjangkau termasuk dalain kategori layanan sebelum keberangkatan (dimensi Reliability), dan kebersihan dalam bus termasuk dalam kategori layanan selama perjalanan ke bandara (dimensi Tangibles). Selain itu dengan melihat analisa Gap yang ada pada perusahaan, bahwa dimensi Responsivenss (daya tanggap) yang memberikan celah antara penumpang dengan perusahaan yang terbesar adalah petugas tidak dapat memberikan informasi jika ada masalah seperti kesesuaian jadwal penerbangan dengan ketepatan keberangkatan bus sehingga menyebabkan perusahaan harus Iebih memperhatikan kinerja dari SDMnya serta memberikan layanan yang terbaik bagi para penumpangnya. Gap berikutnya juga mengenai ketepatan waktú keberangkatan bus yang tidak tepat waktu. Penumpang mengharapkan adanya disiplin tepat waktu agar dapat menyesuaikan dengan kesesuaian jadwal penerbangan maupun sampai di kantor didaerah bandara. Sebelum memasuki perusahaan DAMRI, akan Iebih balk bila kita membahas tentang industri transportasi di Indonesia, dimana Perum DAMRI termasuk sebagai transportasi darat. Kemudian Jika dilihat bahwa Perum DAMRI yang memiliki karakteristik jasa yaltu ketidaknyataan (intangibility), tidak terpisahkan antara produksi dan konsumsinya (inseparability), tidak tahan lama (perishability), dan keragaman (variability), dimana Perusahaan harus lebih melihat elemen-elemen pemasaran seperti price, product, promotions, place, people, process dan customer service (7P) serta untuk lebih mengkajì strategi apa yang baik bagi perusahaan jasa seperti Perum DAMRI ususnya bus bandara DAMRI. Adanya empat karakteristik yang khas pada perusahaan jasa maka umumnya kegagalan dan usaha jasa adalah karena adanya perbedaan persepsi antara jasa yang diharapkan oleh pelanggan dan yang disampaikan oleh penyedia jasa. Untuk menghindari kegagalan tersebut maka strategi pemasaran yang seharusnya dilakukan oleh Perum DAMRI UAK. Bandara harus meliputi pemasaran eksternal, pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Pemasaran eksternal menggambarkan kerja normal yang dilakukan oleh perusahaan melalui strategi-strategi : mempersiapkan jasa dengan ramuan jasa pada UAK. Bandara, menentukan harga jasa dengan metoda yang berorientasi pada nilai guna permintaan, mendistribusikan jasa dan mempromosikan jasa kepada konsumen dengan penyebaran informasi, promosi dan kerjasama dengan perusahaan / negosiasi dan mengkomunikasikan jasa kepada pelanggan yang selama ini pasif kini dengan adanya personal selling maka UAK. Bandara dapat lebih meningkatkan komunikasi jasanya kepada pelanggan. Pemasaran internal menggambarkan pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan untuk melatih dan mendorong pelanggan internalnya, yaitu : karyawan penghubung pelanggan, dan karyawan pendukung pelayanan yang bekerja sebagai sebuah team agar dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan, agar setiap orang dalam organisasi dapat melakukan pemasaran. Hal ini yang dilakukan oleh UAK. Bandara adalah dengan usaha usaha jangka panjang seperti menciptakan budaya melayani dan orientasi pemasaran pelayanan kepada pelanggan dan usaha jangka pendek dengan kampanye pemasaran secara berkesinambungan agar karyawan sadar bahwa pemuasan kebutuhan dan keinginan penumpang bus bandara merupakan hal yang signifikan. Dalam kenyataannya pemasaran internal harus mendahului pemasaran ekstemal. Akan sedikit sekali artinya, jika perusahaan mengiklankan jasa istimewa sementara pada staf perusahaan belum slap melayanínya. Diperlukan adanya motivasi yang kuat dari karyawannya. Oleh karena itu adanya usaha-usaha seperti peningkatan kesejahteraan karyawan yang dibenikan oleh UAK. Bandan, adanya pemberian THR, lalu menyelenggarakan training-training yang berkesinambungan agar karyawan dapat menìngkatkan mutu pelayanan yang maksimal kepada penurnpang. Kemudian yang tenakhir adalah pemasaran interaktif menjelaskan keahlian karyawan dalam menangani hubungan dengan pelanggan. Dalam pemasaran jasa mutu pelayanan ditentukan oleh yang melakukan pelayanan. Para pelanggan tidak dapat menganggap bahwa mereka akan memuaskan pelanggan hanya karena niereka telah melakukan pelayanan teknis yang balk. Oleb karena itu harus dikuasai bend tentang pemasaran interaktif oleh para karyawan. Hal-hal yang harus dilakukan adalah dengan menead SDM yang bandai, tepat dan terpercaya. Kemudian adanya faktor pendukung linnya seperti fasilitas yang dapat menunjang kegiatan usaba UAK. Bandara seperti bengkel atau tempat pemeiiharaan dan adanya kelengkapan suku cadang sebagai sarana pendulcung dari kinerja perusahaan.

Abstrak :
ABSTRAK
Perkembangan ekonomi di Indonesia menimbulkan berbagai peluang bagi dunia usaha untuk membuka usaha barn atau memperluas usaha yang telah berjalan. Usaha-usaha tersebut mencakup jenis usaha yang telah ada dan berjalan sejak lama di Indonesia atupun usaha-usaha yang sama sekali baru, karena sebelumnya tidak dijalankan di Indonesia, seperti usaha wara laba, usaha yang berkaitan dengan pasar modal dan sebagainya. Untuk menangkap peluang-peluang yang ada, muncul pernsahaan perusahaan baru, disamping terjadi perluasan perusahaan yang telah berjalan. Dengan munculnya jenis usaha dan perusahaan baru atau perluasan perusahaan lama, maka timbulah peluang dalam penyediaan ruang perkantoran, khususnya di Jakarta.

Jumlah permintaan akan rnang perkantoran di Jakarta diperkirakan bertambah sebanyak 250.000 M2 per tahun, yang datang dari berbagai perusahaan, khususnya pernsahaan swasta, baik asing, perusahaan patungan atau perusahaan lokal. Ukuran perusahaanpun bermacam-macam dari mulai perusahaan kecil, menengah dan besar.

Melihat peluang yang cukup besar maka para investorpun seolah-olah berlomba untuk menanamkan modalnya pada gedung perkantoran. Berbagai gedung perkantoran yang barn dibangun di Jakarta saling berebut konsumen, tersebar di seluruh wilayah Jakarta. Dari mulai di daerah sentral bisnis seperti Jl. MH Thamrin, Jl. Jend. Sudirman, Jl. Gatot Subroto dan Jl. HR Rasuna Said/Kuningan yang disebut 'Central Business District' (CBD), dan diluar CBD. Saat ini gedung perkantoran ada 2 jenis yaitu jenis penyewaan, dimana terjadi hubungn sewa menyewa antara pemilik gedung dengan penyewa dan jenis lainnya adalah dengan membeli, sehingga ruang kantor tersebut menjadi milik pembeli yang baru, yang disebut 'strata title'. Diramalkan bahwa pada tahun 1998 akan terjadi kelebihan pasok ruangan kantor sebanyak lebih kurang 580.000 M2.

Dengan situasi seperti itu maka timbulah persaingan diantara pemilik gedung perkantorim. Persaingan itu semakin hari akan semakin tajam, karena selain persaingan diantara pemilik gedung perkantoran yang semakin banyak, pesaing itu muncul pula dari gedung perkantoran 'strata title', dari barang perigganti seperti ruko dan rukan, kawasan industri terpadu yang menyediakan kantor dan dari perkantoran yang berada di daerah sekitar Jakarta seperti Tanggerang dan Bekasi.

Agar perusahaan dapat terus bertahan hidup, malah dapat mengembangkan dirinya secara terus menerus dan dapat memberikan hasil kepada para pemegang saham, maka tidak ada jalan lain para pengelola gedung perkantoran harus memenangkan persaingan agar tujuan-tujuan diatas dapat tercapai. Untuk itu pengelola gedung harus menciptakan keunggulan daya saing perusahaan berupa keunggulan biaya rendah dan diferensiasi.

PT SM yang memiliki gedung perkantoran yang diberi nama Gedung CKN di Jakarta Timur, melakukan sendiri pengelolaan gedung tersebut, melalui salah satu divisinya yang disebut Divisi ID/Properti. Divisi tersebut memiliki 4 'profit. centre' yaitu penyewaan kantor, 'auditorium', restoran dan kantin.

Bisnis utama dari divisi tersebut adalah penyewaan kantor yang memberikan kontribusi sebesar lebih dari 70 % total penghasilan yang diterimanya. 1 Auditorium', restoran dan kantin adalah merupakan fasilitas pelengkap gedung perkantoran yang diharapkan dapat memberikan hasil yang baik. Gedung CKN, meskipun berada di luar lokasi CBD, tapi memiliki beberapa keunggulan yang dapat dijual dan dipromosikan seperti kualitas gedung yang baik, akses yang mudah penyediaan utilitas yang lancar dan sebagainya. Tingkat hunian gedung pernah mencapai 93 % meskipun mulai akhir 1996 sampai semester pertama 1997 turun menjadi 85 %.

Pengelolaan 1 auditorium' menunjukkan peningkatan, meskipun sebenamya dapat meningkat lebih pesat Pengelolaan restoran masih perlu pembenahan yang mendasar agar dimasa yang akan datang dapat lebih optimum dalam memberikan hasil bagi perusahaan, sedangkan kantin nampaknya telah cukup baik karena bertujuan untuk melayani karyawan perusahaan penyewa gedung.

Strategi yang diterapkan pada tingkat korporasi untuk Gedung CKN adalah pertumbuhan yang terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi. Strategi pad a tingkat. unit bisnis. di Divisi ill adalah diferensiasi untuk restoran dengan target luas, serta campuran antara fokus pada biaya dan fokus pada diferensiasi untuk penyewaan ruang kantor, 1 auditorium dan kantin dengan biaya rendah dan target sempit.

Abstrak :
Perbankan Indonesia memegang peranan yang cukup penting dalam pembangunan terutama dalam melakukan mobilisasi dana dan masyarakat. Besarnya potensi dana yang dapat dimobilisasi bank nasional, mengakibatkan pengeluarkan berbagai peraturan untuk menunjang kelangsungan hidup perbankan, terutama dengan dikeluarkannya Pakto 1988. Hal ini mengundang banyak pemodal untuk memasuki usaha perbankan. Akibatnya, sampai bulan Agustus 1997 jum(ah bank umum yang beroperasi di Indonesia berjumlah 237 bank umum dengan 6.140 kantor bank umum, dan jumlah Bank Perkredítan Rakyat (BPR) yaitu 9.281 BPR dan 15.184 kantor BPR. Bank Aspac sebagai salah satu bank umum swasta nasional, harus menghadapi persaingan yang ketat untuk dapat menarik dana dari masyarakat dengan semakin banyaknya jumlah bank-bank umum yang berdiri terutama di DKI Jakarta, baik bank-bank umum milik pemenintah maupun khususnya bank-bank umum swasta nasional lainnya. Untuk itu, tujuan dan penulisan karya akhir ini adalah untuk menganalisa sejauhmana strategi manajemen Bank Aspac dalam persaingan antar bank untuk menarik nasabah dalam mempercayakan dana-dana yang dimilikinya; dan menganalisa bagaimana strategi yang diterapkan oleh Bank Aspac itu dapat menaikkan jumlah dana yang disimpan pada Bank Aspac serta dapat menaikkan peringkat bank menjadi Iebih baik. Peluang bagi Bank Aspac diperoleh dari adanya jumlah penduduk yang banyak, pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi, adanya peran pemenntah untuk mendorong mobilisasi dana masyarakat melalui perbankan, perkembangan teknologi dan adanya kepercayaan masyarakat pada bank. Sedangkan ancaman yang harus dihadapi oleh Bank Aspac adalah jumah bank yang banyak, adanya krisis moneter pada akhir-akhir ini, peraturan pemerintah yang mulai membatasi bank, adanya bank-bank bermasalah, diberinya kesempatan kepada bank-bank asing beroperasi di Indonesia, masih banyak masyarakat yang takut menyimpan uang di bank dan adanya produk-produk pengganti. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh Bank Aspac adalah tingkat bunga simpanan yang tinggi, permintaan kredit yang cukup besar, adanya dukungan kuat dari pemilik modal, layanan kepada nasabah yang diakui baik, adanya klub bola basket terkenal di Indonesia (Klub Aspac) dan adanya penilaian tentang kesehatan Bank Aspac yang tergolong sehat. Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh Bank Aspac adalah promosi kurang, kantor cabang sedikit, kurang dikenal masyarakat, penerapan teknologi yang terlambat dan produk yang kurang inovatif. Melihat peluang, ancaman yang dihadapi dan kekuatan sarta kelemahan yang dimiliki oleh Bank Aspac, maka dapat dibentuk strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh Bank Aspac. Untuk menghadapi persaingan yang ketat dalam bisnis bank maka perlu pula dianalisa dan dibentuk strategi bersaing bagi Bank Aspac, yang kemudian dapat dipilih beberapa alternatif strategi yang sesuai dengan strategi bersaing bank dari alternatif strategi yang ada. Dan alternatif strategi yang diusulkan tersebut, maka dapat dirumuskan formulasi strategi pemasaran yang efektif bagi Bank Aspac. Adapun formulasi alternatif strategi pemasaran bank yang diusulkan bagi Bank Aspac adalah melakukan promosi dalam bentuk iklan yang berbeda dan pada kesempatan yang berbeda pula dengan menggunakan media yang sesuai; memperbanyak kantor cabang; mengembangkan produk yang memanfaatkan teknologi modern; selalu berusaha meningkatkan mutu layanan nasabah yang baik; mempertahankan tingkat bunga simpanan yang tinggi dibandingkan dengan bank lain; menonjolkan tingkat kesehatan bank yang sehat dan tidak bermasalah; melakukan go public; dan melakukan merger dan akuisisi dengan bank lain.

Abstrak :
Dalam rangka pembangunan ekonomi Indonesia, dimana kita harus mampu menciptakan struktur ekonomi yang seimbang antara kekuatan dan kemampuan industri yang maju dan didukung oleh kekuatan dan kemampuan pertanian yang tangguh, maka agribisnis mempunyai peranan yang sangat penting. Agribisnis disini diartikan sebagai kegiatan yang meliputi pembibitan, pengolahan tanah, penanainan, budidaya, pengolahan serta penasaran dan komoditas pertanian dan sub?sektornya (peternakan, dan perikanan) termasuk juga berbagai kegiatan yang merupakan bidang usaha mendukung sektor pertanian. Walaupun peranannya relatif semakin menurun, sektor perta nian masih akan tetap sebagai penggerak pertumbuhan ekonomi, tidak saja dari segi penyediaan lapangan kerja tetapi juga sebagai sarana untuk meningkatkan pendapatan rakyat. Industri sub-sektor peternakan berupa daging, telur dan susu menunjukkan prospek yang cerah, baik dilihat dari aspek produksi maupun konsumsinya. Sejak tahun 1978, kegiatan ekspor sapi. potong dihentikan karena permintaan daging dalam negeri semakin kuat. Bahkan sampai saat ini permintaan daging impor masih kuat terutama untuk konsumsi hotel. Beberapa masalah yang dihadapi. dalam mengembangkan indus tri di sektor pertanian adalah tidak tersedianya komoditi Pertanian dalam jumlah yang cukup dan kontiniu, harga komoditi yang sering berfluktuasi secara tajam, tidak efisiennya pelaku pasar dalam melakukan kegiatan, dan kurangnya pengetahuan terhadap pemasaran disebabkan lemahnya penguasaan aspek-aspek manajemen. Untuk menghasilkari kualitas daging potong yang setara dengan impor maka telah dilakukan peternakan menggunakan sistem ranch, dimana pemberian makananan dan pemeliharaan menggunakan sistem feedlot. Di Indonesia industri peternakan seperti ini masih relatif baru, dan belum banyak perusahaan yang terlibat di dalamnya. Berdasarkan data survei studi pemasaran daging sapi di Jakarta, Bandung Surabaya dan Lampung baru ada 12 perusahaan yang berpotensi bersaing dalam industri ini. Dan dalam waktu dekat akari muncul 3 perusahaan yang bergerak di industri ini. Adanya dukungan pemerintah terhadap sub-sektor peternakan yang menggunakan pola PIR, juga membuka peluang bagi investor baru untuk memasuki industri ini, dan sekaligus dapat merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada di dalamnya. Melalui karya akhir ini penulis mencoba menerapkan peranan strategi pemasaran industri daging potong pada perusahaan yang sedang berkeng di dalam industri ini. Diharapkan strategi pemasaran yang digunakan dapat memperluas segmen pasar dan meningkatkan penjualan. Secara khusus dipilih PT. Karyana Gita Utania (KGU) sebagai bahan studi dan pembahasan, mengingat PT. KGU merupakan perusahaan yang pertama bergerak di industri ini, dan selama ini merupakan market leader di bidangnya. Pada pembahasan digunakan model ?Manajemen Strategi Pearce dan Robinson?, karena dianggap cukup memadai untuk menganalisa kondisi PT. KGU dan menentukan strategi pemasaran yang dipandang efektif untuk dilakukan. Di dalam model tersebut digunakan juga analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) dan Grand Strategy Selection Matrix untuk menentukan grand strategy yang tepat bagi PT. KGU yang kemudian digunakan sebagai pedoman dalam menyusun strategi pemasarannya.

Abstrak :
Sebelum krisis moneter terjadi, industri rokok di Indonesia mempunyai peluang pertumbuhan yang sangat baik. Hal ini tercermin dari hampir selama sepuluh tahun terakhir, rata-rata pertumbuhan industri rokok di Indonesia mencapai 5% per tahunnya dan pertumbuhan tersebut sejalan dengan rata-rata pertumbuhan industri di Indonesia sebesar 7% pertahun (GAPPRI: 1993 - 1997). Setelah krisis moneter mulai melanda Asia yang diawali dengan merosotnya nilai mata uang Bath dipertengahan tahun 1997, gejolak ekonomi di kawasan Asia telah mengimbas hampir semua pelaku bisnisnya. Ini terlihat pada akhir tahun 1997 pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalarni penurunan hingga tingkat 4,5% dibandingkan pertumbuhan pada tahun sebelumnya dan bahkan keadaan ekonomi tahun 1998 diperkirakan akan lebih sulit lagi. Kondisi-kondisi tersebut mengharuskan para pelaku bisnis, khususnya dalam industri rokok untuk segera memformulasikan strateginya kembali. Pengembangan terhadap misi suatu bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman pada organisasi perusahaan, rnenentukan kelebihan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang adalah beberapa hal penting yang harus diformulasikan kembali untuk rnengantisipasi darnpak ketidakpastian dirnasa mendatang. PT. Britih American Tobacco Indonesia Thk (PT. BAT Indonesia Thk) adalah salah satu perusahaan multinational dalam lingkup British American Tobacco Group yang bergerak dalarn industri rokok di Indonesia. Pada tahun 1997, PT. BAT Indonesia bk tercatat menguasai 6% dari pasar rokok di Indonesia, setelah PT. Gudang Gararn Tbk sebesar 42% dan PT. HM Sampoerna sebesar l 0% (GAPPRI: 1993 - 1997). Situasi ekonomi Indonesia yang ditandai dengan kenaikan inflasi, tingkat suku bunga yang tinggi, melemahnya nilai tukar rupiah, serta penurunan daya beli masyarakat, berpengaruh besar atas kinerja PT. BAT Indonesia Tbk. Hal tersebut ditambah lagi dengan persaingan dari industri rokok domestik yang umumnya mendominasi pasar di Indonesia. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus mulai direncanakan dari sekarang. Apabila perusahaan mengabaikan permasalahan tersebut dan hanya berusaha untuk mengatasinya pada saat krisis ini saja, hal tersebut akan menghadapkan pihak manajemen pemsahaan PT. BAT Indonesia Tbk pada krisis waktu dan kesempatan. Dalam pembahasan karya akhir ini akan menggunakan pendekatan ilmiah strategic management yang memfokuskan pada pembentukan formulasi strategi. Komponen-komponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisa pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan misi dan tujuan suatu bisnis serta identiftkasi pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dan terakhir merumuskan beberapa alternatif strategi. Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT. BAT Indonesia Tbk., maka diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus yang berupa superioritas dari efesiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness yang dibutuhkan dalam upaya untuk mengembangkan keunggulan daya samg yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal PT. BAT Indonesia Tbk., juga akan difokuskan pada perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial, pemerintah, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja perusahaan saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain dalam struktur industri rokok di Indonesia. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi dari peJuang dan ancaman yang terdapat pada Jingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiJiki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisa dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai aJternatif strategi perusahaan. Tahap akhir dari formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil anaJisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (differentiation, cost leadership, danfocus khususnya market niche) yang dipadukan dengan konsep strategi competing on the edge (Brown & Eisenhardt Competing on The Edge: Strategy as structured chaos: 1998). Konsep strategi competing on the edge turut digunakan dalam pembahasan ini dikarenakan mempertimbangkan terhadap perubahan yang telah teljadi secara drastis pada hampir semua faktor lingkungan makro di Indonesia yang secara langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri di Indonesia khususnya industri rokok. Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut diatas, baik berupa misi PT. BAT Indonesia Tbk untuk tetap mengembangkan usahanya, situasi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sulit diprediksi, serta kompetensi khusus yang dimiliki PT. BAT Indonesia Tbk saat ini, maka formulasi strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. BAT Indonesia Tbk adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasikan pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri rokok Indonesia yang sedang menurun, dengan cara mengambil market share dari perusahaan rokok lainnya. Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan PT. BAT Indonesia Tbk untuk dapat mencapai posisi leadership dalam industri rokok yang kondisinya sedang menurun tersebut, adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos, improvisasi. Improvisasi secara umum adalah apa-apa yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. BAT Indonesia Tbk untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek rokok yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari taktik startegi ini dibangun berdasarkan kombinasi pada merek, inovasi produk, dan biaya rendah untuk mencapai leadership dalam setiap segmen pasar yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang harus diterapkan pada PT. BAT Indonesia Tbk, adalah: adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusahaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus dihara~kan tidak terjadi kekacauan mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).

Abstrak :
ABSTRAK
Perencanaan strategik merupakan kumpulan produk dari proses manaJemen perusahaan untuk kondisi masa depan yang diharapkan (desired future). Ketika sebuah perusahaan telah mendefinisikan bisnisnya, maka sesungguhnya perusahaan tersebut telah menetapkan garis-garis yang membatasi wilayah-wilayah bisnis yang boleh (dan yang tidak boleh) dimasukinya dan wilayah bisnis dimana ia harus (dan tidak seharusnya) membangun capability on competence

Pasar Modal Indonesia mempunyai visi dan misi yang dituangkan dalam Cetak Biru Pasar Modal Indonesia yang menjadi acuan kerja dari pelaku-pelaku pasar modal di Indonesia. Cetak Biru Pasar Modal Indonesia direvisi setiap 5 (lima) tahun sekali dan yang terbaru adalah edisi 2000-2004.

Pasar Modal Indonesia mempunyai 3 (tiga) lembaga utama yang mendukung operasional, yaitu Bursa Efek, Lembaga Kliring dan Penjaminan (LKP), dan Lembaga Penyimpanan dan Penyelesaian (LPP). Peran dari masing-masing lembaga ini tertuang jelas dalam UU no.8/1995. Undang-Undang Pasar Modal ini menyebutkan secara j~las fungsi-fungsi apa yang ada dan harus ada dari tiap lembaga.

PT Kliring Penjaminan Efek Indonesia (selanjutnya disingkat KPEI) berfungsi sebagai LKP yang menyediakan jasa kliring dan penjaminan penyelesaian transaksi bursa yang teratur, wajar dan efisien telah secara resmi mendapat izin usaha dari Bapepam. Dengan adanya fungsi penjaminan, KPEI mempunyai peran yang sangat strategis yaitu sebagai mitra pengimbang. Peran ini sangat mempengaruhi perilaku investasi di Pasar Modal Indonesia, karena memberikan jaminan atas penyelesaian transaksi bursa yang dilakukan.

Sejak tahun 1996 hingga awal tahun 2000 ini, KPEI sebagai objek penelitian, belum mempunyai perencanaan yang memadai. Hal inilah yang mendorong penul.is untuk memformulasikan secara ilmiah perencanaan strategik KPEI dengan ruang lingkup tinjauan atas visi, misi, tujuan dan sasaran dari perusahaan, analisa eksternal dan internal dari perusahaan, analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat), perhitungan posisi perusahaan dan usulan-usulan penulis untuk KPEI dalam perencanaan masa yang akan datang.

Dalam melakukan penelitian ini penulis melakukan survei atas kondisi sekarang melalui diskusi, kuesioner dan wawancara dengan karyawan. Berdasarkan hasil survei, bahwa 71.43% karyawan tidak jelas mengenai visi dan misi perusahaan, 80.95% menilai bahwa komunikasi dari visi dan misi perusahaan selama ini tidak pemah ada. Hal lain yang juga terlihat adalah bahwa 71.34% dari karyawan tidak jelas mengenai tujuan dan sasaran dari perusahaan untuk masa yang akan datang. Sehingga selama ini karyawan bekerja berdasarkan day to day operasional tanpa mempunyai perencanaan yang jelas.

Selain dengan karyawan, diskusi dan wawancara juga dilakukan dengan para pejabat setempat. Penulis bersama dengan para pejabat merumuskan daftar dari analisa SWOT KPEI dan dari analisa ini kemudian dilanjutkan dengan perhitungan posisi dari perusahaan dengan bobot dan skor yang disepakati. Dari hasil perhitungan, dengan menggunakan Grand Strategy Matrix didapatkan posisi KPEI di kuadran 2 (dua) dari matriks yaitu posisi dimana kesempatan lebih besar dari ancaman, dan kekuatan lebih kecil dari kelemahan.

Berdasarkan hal di atas dan dari literatur-literatur yang dibaca, dengan menggunakan asumsi-asumsi dasar penulis memformulasikan ulang visi, misi, tujuan dan sasaran dari KPEI untuk masa yang akan datang.