Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. Flex Indonesia sebagai produsen kemeja pria baru mulai menjajaki pasar Indonesia tahun 1994, dengan label Oakland Hill, yang sejak berdiri tahun 1989 tujuan utamanya hanya pasar ekspor. Dengan mulai memasuki pasar lokal, PT. Flex Indonesia ternyata belum mempersiapkan diri dengan bekal strategi promosi yang memadai. Untuk itulah penulis bermaksud untuk mencoba mengembangkan suatu strategi promisi yang efektif bagi produk kemeja pria tersebut. Penelitian yang dilakukan bersifat observasi pasar dengan mengambil sampel sebanyak 100 orang responden. Hasil penelitian pasar tersebut dipakai untuk mengukur proses adopsi masyarakat terhadap produk baru tersebut selain itu juga dijadikan dasar untuk mengembangkan strategi promosi. Belum adanya strategi promosi yang efeksit disebabkan oleh belum adanya usaha sungguh-sungguh dari pihak manajemen PT. Flex Indonesia untuk terjun secara penuh ke pasar dalam negeri. Selain itu ada beberapa penemuan lainnya seperti tempat-tempat penjualan Oakland Hill yang kurang memadai demi meningkatkan proses adopsi masyarakat. Sasaran pasar yang dituju oleh PT. Flex Indonesia ternyata masih dapat diperluas kepada segmen pasar pria muda berusia di bawah 25 tahun, golongan ekonomi lemah ke atas. Para responden berpendapat bahwa mutu kemeja merupakan alasan utama mereka dalam membeli kemeja, disusul oleh potongan/ model kemeja, dan kemudian bahan kemeja itu sendiri. PT. Flex Indonesia ternyata baru menggunakan sarana promosi penjualan dalam bauran promosinya sehingga ke-efektif-an cukup diragukan. Kemudian dari hasil penelitian yang telah dilakukan, penulis mencoba menyusun delapan langkah pengembangan strategi promosi yang efektif. Kurang adanya usaha sungguh-sungguh dari pihak manajemen menyebabkan proses promosi yang telah dilakukan oleh perusahaan belum efektif untuk mencapai tujuan promosinya yaitu pengembangan brand awarness dan proses adopsi di masyarakat. Akibat dari kurang efektif-nya promosi yang dilakukan maka banyak dari sasaran pasar Oakland Hill belum mengetahui keberadaan kemeja tersebut. Selain itu belum optimalnya penggunaan bauran promosi oleh PT. Flex Indonesia. Jika perusahaan bermaksudnmengkomunikasikan produknya kepada sasaran pasar ada baiknya isi pesan tersebut bersifat informasi dan persuasif dengan memakai jalur komunikasi personal maupun non personal. Mengingat peningkatan brand awarness merupakan tujuan perusahaan maka perusahaan perlu memikirkan untuk menambah tempat-tempat penjualan."

"ABSTRAKSampai saat ini semua kendaraan sedan yang dipasarkan di Indonesia adalah merek?merek dari luar negeri. Sekarang bagian terbesar pasaran sedan di Indonesia dikuasai oleh merek-merek buatan Jepang, kecuali di segmen sedan mewah yang dikuasai oleh sedan buatan Jerman. Jenis sedan yang dipasarkan di Indonesia diklasifikasikan kedalam empat kelas yaitu luxury, medium, small dan mini. Toyota Corolla termasuk kategori sedan kelas small. Segmen sedan kelas small ini adalah segmen yang memiliki porsi terbesar dalam pasar sedan di Indonesia. Karena itu segmen pasar sedan kelas small ini sangat strategis untuk diperebutkan.Merek-merek sedan yang bersaing langsung dengan Toyota Corolla di kelas small ini adalah Honda Civic, Mitsubishi Lancer, Nissan Sentra, Ford (Champ, Gala dan Sonic), dan Mazda (323 & Astina). Toyota Corolla dirakit dan dipasarkan oleh Agen TunggaJ. Pemegang Merek Toyota di Indonesia yaitu P.T. Toyota-Astra Motor, sebuah perusahaan patungan antara Astra Internasional Inc. (Indonesia) dan Toyota Motor Corporation (Jepang).Bagi P.T. Toyota-Astra Motor, bauran promosi yang mendukung pemasaran Toyota Corolla adalah alat utama untuk menghadapi persaingan yang sangat sengit di kelas small ini. Karena struktur pasar otomotif Indonesia adalah oligopoli sehingga faktor harga tidak dijadikan sebagai alat persaingan yang utama, karena adanya perang harga akan merugikan para peserta dalam industri itu sendiri. Demikian juga dengan dengan faktor produk, Toyota Corolla adalah suatu produk yang dipasarkan secara global ke seluruh dunia, sehingga bagi agen tunggal di Indonesia produk merupakan suatu given factor. Selain itu untuk distribusi ke konsumen bagi. Toyota Corolla ini tidak menjadi masalah yang berarti lagi, karena jaringan dealer Toyota adalah yang paling tuas dan paling tersebar di seluruh wilayah Indonesia jika dibandingkan dengan para kompetitornya. Dengan demikian maka jelaslah bahwa penerapan strategi bauran promosi yang tepat adalah sangat penting bagi keberbasilan pemasaran Toyota Corolla di Indonesia. Maka studi ini mempelajari strategi bauran promosi pada pemasaran Toyota Corolla di Indonesia, sampai di mana efektifitasnya untuk mendekati bahkan mengungguli pesaing berat Honda Civic dan apakah dapat dicari berbagai cara promosi yang lebih efektif.Konsumen sasaran utama yang hendak dijangkau oleh Toyota Corolla adalah para profesional pada tingkatan eksekutif yunior sebagai kendaraan yang representatif untuk keperluan bekerja maupun sebagai kendaraan keluarga. Hal ini tercermin dari harganya yang dapat dijangkau oleh konsumen berpenghasiian menengah ke atas dan modelnya cenderung klasik atau konservatif sehingga menimbulkan kesan formal.Setelah pernah memimpin pasar pada tahun 1983, sejak tahun 1984 sampai dengan saat ini Toyota Corolla hanya mampu menduduki tempat kedua di bawah Honda Civic. Strategi promosi yang diterapkan untuk memasarkan Toyota Corolla adams ini dapat dikategorikan sebagai heavy promotion yang dilakukan secara mahal, sehingga nampaknya kurang mendukung usaha untuk memposisikan Toyota Corolla sebagai produk yang eksklusif di kelasnya.Untuk mengatasi masalah tersebut perlu dicari suatu suatu program promosi yang iebih customized, yaitu yang Lebih difokuskan secara jitu kepada niche market para pengusaha dan profesional yang berdaya beli tinggi. Selain itu program promosi yang dilakukan harus lebih diarahkan pada program yang memberikan trial impact yang tinggi pada konsumen sasaran, misainya dengan sering mengadakan acara test drive terbuka bagi calan konsumen yang potensial.Rekomendasi lain yang dapat diberikan adaiah meningkatkan aktifitas marketing intelegence supaya dapat mengamati dan mengantisipasi gerakan-gerakan bersaing para kompetitor dengan baik. Dengan demikian program promosi dapat dirancang dan dilaksanakan secara lebih flekaibel sesuai dengan perkembangan situasi persaingan yang cenderung semakin keras. Selain itu perlu diadakan usaha pemisahan outlet antara sedan dengan kendaraan niaga, sehingga citra Toyota Corolla tidak terganggu oleh Kijang."

"ABSTRAKDalam penulisan Karya Akhir ini, penulis mencoba untuk menganalisis strategi promosiyang efektif dan efisien bagi industri furnitur di Indonesia, khususnya untuk produk XYZ. XYZ merupakan pendatang baru dalam industri furnitur di Indonesia, dengan segmen pasarkelas menengah ke atas dan harga yang lebih tinggi dari pesaing utamanya. Pesaing utamanyasendiri telah memiliki brand image, brand awareness dan pangsa pasar yang tinggi. SehinggaXYZ harus memilih bauran pemasaran yang tepat agar bertahan hidup. Salah satu kuncisuksesnya adalah menentukan bauran promosi yang efektif dan efisien. sehingga terbentukbrand image dan brand awareness bagi XYZ, dan dapat meningkatkan omset penjualannya. Kiat-kiat promosi yang dapat dipllih dalam perancangan bauran promosi XYZ meliputiperiklanan melalui media cetak (advertorial), media televisi (sponsor kuis), media radio(wawancara dan kuis) dan media luar ruang (papan nama, selebaran, brosur danuxnbul-umbui); publisitas, promosi penjualan (potongan harga langsung dan hadiah yangberkaitan dengan uang serta pameran); dan penjualan personal. Disarankan kepada XYZ agar sering mengikuti pameran yang diselenggarakan di lokasiyang tepat dengan segmen pasar yang dituju, menambah jumlah ruang pamernya;menggunakan biro iklan yang handal agar iklan komersialnya dapat dikomunikasikan denganefektif merekrut membina dan melatih jumlah tenaga penjual internal yang lebih banyaksecara rutin mempromosíkan produk dan ruang pamernya melalui penyebaran selebaran danbrosur; pemasangan papan nama disemua lokasi penjualan; dan promosi penjualan (memberiPotongan harga dan hadíah yang berkaitan dengan uang) pada musim dimana permintaanfurnitur sedang meningkat yang disertai dukungan promosi perikianan."

"ABSTRAKPembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AGdi Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yangmemiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan danEgisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelangganyang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesiasebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengandibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001. Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yangdlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidakseperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi danmemasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa denganpengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepadaperusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnisbagi para perusahaan tersebut. Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakanawareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkanhampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukankegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang parausahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapaekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi merekadinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebihdiutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat paraperusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapatmereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Olehkarenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melaluimekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasaberteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya Elmenawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut. Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanyabeberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulismencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikanmisi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yangdilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis cobakemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauranpemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuanperusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkanawareness dan permintaan dari pelanggan. Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkanpelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat padapelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akanmembantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitraaliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas. Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perludiperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses danmemperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya."

"PT-X Metal Industry sebaga perusahaan anak dari PT XX Group (holding company) adalah salah Satu perusahaan yang berkecimpung di bidang industri baja konstruksi, dengan spesiaisasi pembentukan baja corrugated yang berlapis bahan anti karat. Beroperasi sejak tahun 1981, perusahaan mengalami pertumbuhan yang baik, dan selanjutnya perusahaan melakukan ekspansi dan diversifikasi usaha dengan membuka operasi manufaktur peti kemas pada tahun 1990. Kegiatan usaha peti kemas ini ternyata merugi, sehìngga harus ditutup pada tahun 1992. Beban bunga pinjaman dan pokok pinjaman membuat perusahaan secara keseluruhan goyah karena terus menerus rugi. Holding company PT XX Group merencanakan akan menutup seluruh operasi perusahaan. PT X-Metal Industry masih mempunyai produk-produk unggulan seperti E-1001M-Plate, guardrail dan jasa galvanizing. Pertumbuhan ekonomi yang baik (6%-7% per tahun), khususnya pertumbuhan sektor manufaktur, transportasi/komunikasi dan perdagangan/hotel/restoran (7.57%-l 0.82% per tahun, proyeksi FE-UI) memberi peluang bagi industri baja untuk tumbuh, Melihat hal-hal ini, maka holding company memberii kesempatan bagi PT X-Metal Industry untuk tetap melanjutkan bisnisnya, sambil mengevaluasi berbagai kemungkinan untuk mernulihkan kondisi perusahaan. Prospek masa depan PT X-Metal Industry dievaluasi Penelitian dilakukan untuk mengerti kompleksitas bisnis baja konstruksi, sehingga bisa menjetaskan peluang pasar yang ada, mengenal faktor-faktor yang niempengaruhi persaingan dan posisi bersaing bagi pcrusnhann dan menyusun alternatif trategi dan rekomendaiì mengenai strategì pemasnran yang cocok. Penelitian kepustakaan menunjukkan bahwa masalah bisa didekati dengan analisis manajemen strategis. Penelitian lapangan dilakukan dengan mengumpulkan data Iangsung dari perusahaan yang dibahas, seperti laporan keuangan, proses produksi, struktur organisasi dan wawancara staff perusahaan. Metode (Analytic Hierarchy Process)/Expert Choice program digunakan untuk mengkuantifikasi prioritas terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis memberi gambaran mengenai SWOT (peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan) perusahaan di dalam lingkungan bisnis yang bergejolak saat ini. Studi menunjukkan bahwa kelemahan utama perusahaan adalah di bidang pemasaran, sehingga volume penjualan terus turun. Dengan peluang pasar yang cerah dan keunggulan produk yang dimiliki, strategi utama bisnis perusahaan dirumuskan, lalu díterjemahkan dalam strategi dan rencana operasional pemasaran. Dengan target pasar proyek-proyek pemerintah (75%) dan pihak swasta (25%), perusahaan harus melakukan market development dan market peneration. Dengan strategi the lowest cosi producer disemua fungsi manajemen operasional, perusahaan harus membangun jaringan distribusi regional dengan skema insentif yang menarik buat para distributor. Dalam mengelola divisi pemasarannya, perusahaan harus memberi perhatian khusus pada masalah SDM, membangun sistem informasi pasar, dan mencakup ke empat dimensi pemasaran meriurut fungsinya, geografinya, produknya dan segmen pasarnya."

"ABSTRAKSebagai dampak dari jatuhnya harga minyak, Indonesia harus terus meningkatkan nilai ekspor non-migas. Salah satu upaya pengorganisasian kegiatan dalam meningkatkan ekspor ini adalah dibentuknya perusahaan dagang (trading house) yang dapat bertindak proaktif dalam melakukan terobosan pada pasar internasional. Model pembentukan Sogososha sebagai perusahaan dagang merupakan suatu contoh yang paling berhasil di dunia bisnis internasional. Inisiatif pihak swasta untuk membentuk suatu perusahaan dagang ini patut dikaji secara mendalam, karena dalam memasuki pasar internasional, kompleksitas dan hambatan akan muncul, termasuk beragamnya karakteristik pasar dan produk di negara tujuan ekspor yang berlainan.PT. TNC, yang didirikan pada tahun 1991, adalah merupakan antisipasi positif pihak manajemen korporasi terhadap perlunya keberadaan suatu perusahaan yang bertindak sebagai pengekspor produk yang dihasilkan oleh perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sama. Bagi kelompok perusahaan, PT. TNC dimaksudkan sebagai perusahaan yang dapat menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran valuta asing yang dilakukan oleh kelompok. PT. TNC masih dalam tahap pencarian bentuk yang paling tepat bagi pengembangan strategi perusahaan, maupun bagi pengembangan pasar internasional.Oleh karena itu, dengan semangat menunjang upaya pemerintah meningkatkan ekspor non-migas, penulis melakukan analisis tentang PT. TNC. Analisis yang dilakukan meliputi kajian kondisi eksternal perusahaan dengan cakupan keunggulan daya saing negara serta daya tarik industri yang melingkupi perusahaan, serta kajian internal perusahaan dengan kekuatan bisnis dan keunggulan daya saing perusahaan.Keunggulan daya saing Indonesia dengan endowment factors seperti bahan baku, tenaga kerja serta lahan sangat menunjang kehadiran industri sabun mandi. Selain itu, dukungan pemerintah juga sangat membantu para produsen ataupun eksportir non-produsen yang akan melakukan kegiatan ekspor.Daya tarik industri sabun mandi itu sendiri ditentukan oleh beberapa faktor seperti besar pasar, pertumbuhan besar pasar, tingkat keuntungan, tingkat persamgan, teknologi yang dibutuhkan, serta peraturan dan kebijaksanaan pemerintah. Setelah dilakukan analisis kuantitatif, disimpulkan bahwa industri ekspor sabun mandi Indonesia dapat diklasifikasikan dalam industri 'sedang sampai menarik'.Kemudian kekuatan bisnis PT. TNC diukur dengan faktor-faktor kunci keberhasilan fungsional sebagai tolok ukur. Sebagai pembanding, dilakukan pula pengukuran kekuatan bisnis para pesaing terdekat. PT. TNC termasuk dalam klasifikasi 'sedang', dan berada dalam sel keempat pada matriks GE Nine Cells. Pada matriks yang sama juga terlihat kekuatan bisnis pesaing.Strategi utama yang tepat bagi PT. TNC adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Prioritas utama adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi, dengan penekanan pada pemilihan distributor yang tangguh, serta pengembangan pasar, mengingat peluang yang menjanjikan pada pasar internasional yang belum digarap.Sebagai langkah pertama dalam strategi pengembangan pasar, dilakukan seleksi pasar. Setelah seleksi dengan contractible method disimpulkan bahwa terdapat empat pilihan negara yang merupakan negara tujuan ekspor yang paling potensial, yaitu Nigeria, Hongkong, Jepang dan Amerika Serikat. Keempat negara tujuan ekspor ini memiliki karakter pasar dan karakter produk yang sama sekali berbeda, sehingga perlu pula dilakukan analisis kekuatan bersaing PT. TNC dalam kaitannya dengan penetrasi pasar masing-masing negara.Kemudian dari analisis kekuatan bersaing PT. TNC pada masing-masing negara serta daya tarik masing-masing negara, dapat disimpulkan bahwa negara tujuan ekspor bagi produk sabun mandi PT. TNC yang menempati prioritas utama adalah Nigeria. Dengan jumlah penduduk yang begitu besar, serta karakteristik pasamya yang sesuai dengan produk PT. TNC yang selama ini dikembangkan, Nigeria menjadi pasar yang patut diperhitungkan.Untuk dapat merealisasikan strategi yang disarankan, kajian karya akhir ini mencoba mengembangkan strategi bersaing PT. TNC terutama strategi pemasaran internasional bagi produk sabun mandi. Sebagai hasil analisis diberikan beberapa saran berupa serangkaian perubahan yang dapat mendukung keberhasilan PT. TNC, seperti perubahan dalam struktur organisasi, serta pengembangan strategi yang telah dipilih, agar sasaran perusahaan dapat tercapai."

"Sejak diluncurkannya awal tahun 1999 Toyota Camry dapat dikatakan belum menunjukkan angka penjualan yang cukup signifikan. Pangsa pasamya pada tahun 2001 hingga 2002 hanya menduduki peringkat ketiga untuk kategori sedan medium low dibawah BMW 318i dan Honda Accord. Bahkan pada tahun 1999 hingga 2001 (kuartal kedua) posisinya masih berada di peringkat keempat dibawah Mitsubishi Gallant. Rupanya predikat "The Best Selling Car" di Amerika Serikat tidak membuatnya menjadi market leader untuk produk sejenis di Indonesia. Walaupun pada awal tahun 2001 mengalami face lift pada beberapa bagian namun kurang menunjukkan angka penjualan yang berarti. Memang harus diakui bahwa kategori sedan kelas medium merupakan segmen niche market yang pasarnya tidak sebesar kategori sedan kelas mini passenger car apalagi kategori minibus yang masih mendominasi penjualan mobil secara nasional.Dengan alasan tersebut maka pada petiengahan tahun 2002, tepatnya bulan Juni 2002, Toyota Astra Motor (TAM) mengeluarkan New Camry sebagai pengganti model yang lama. Perubahan paling besar dapat dilihat dari sektor disain (eksterior dan interior), dibanding model terdahulu, bagian luar Toyota New Camry terlihat lebih Stylish, lebih besar dan lebih European look Untuk interior dapat ditemukan beberapa major adjustment seperti tata letak tombol lebih ergonomis serta console box yang dilengkapi dual Airbags systems. Diharapkan dengan adanya perubahan model ini dapat meningkatkan market sharenya di kelas medium. Hal ini dapat dilihat dari data Gaikindo semester kedua tahun 2002 penjualannya mulai menunjukkan angka yang berarti bahkan dapat menyaingi penjualan BMW seri 3.Penelitian Karya Akhir ini bertujuan untuk mengetahui dan mengevaluasi efektivitas strategi pemasaran yang telah dilakukan oleh TAM sejak diluncurkannya Toyota New Camry pada awal Juni 2002 dan mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta melihat peluangdan ancaman, juga kekuatan dan kelemahan perusahaan.Dari pembahasan yang dilakukan, strategi pemasaran yang telah dijalankan TAM cukup sukses. Hal ini terbukti dengan mulai meningkatnya penjualan produk Toyota untuk kategori sedan kelas medium yang selama ini didominasi merek-merek eropa seperti BMW seri 3 dan Mercedes C class. Penjualan Toyota New Camry hingga akhir Oktober 2002 ini telah mencapai 737 unit dengan pangsa pasar sebesar 18 % dan meraih predikat Indonesian Car of the Year 2002 dari salah satu majalah otomotifnasional.Strategi pemasaran yang dianggap sukses menaikan penjualan New Camry antara lain adalah program penetrasinya yang meluncurkan 3 model yang menjangkau banyak segmen dengan harga mobil yang sangat kompetitif serta strategi advertising dan promosi yang amat agresif sepanjang semester kedua tahun 2002. Ditambah lagi dukungan yang kuat dari para jajaran sales force sendiri untuk meraih predikat No. 1 dan juga dukungan after sales-nya yang meyakinkan pembeli.Beberapa saran yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan New Camry antara lain Memperbaiki sistem informasi (internal dan eksternal) yang mungkin dapat bermanfaat bagi kebutuhan penelitian pengembangan usaha. Mempelajari kelemahan perusahaan sebagai faktor-faktor yang dapat diperbaiki menjadi kekuatan di masa depan. Memahami pentingnya konsep pemasaran dan promosi yang baik serta menerapkannya secara bcrkelanjutan agar brand awareness yang sudah lekat di masyarakat tidak mudah hilang. Perencanaan dan penerapan strategi sebaiknya terbagi menjadi strategi jangka pendek dan jangka panjang, serta disesuaikan dengan kemampuan kondisi internal dan tuntutan perubahan eksternal. Sehinga kemungkinan kebutuhan di masa depan dapat diantisipasi."

"Masalah kesehatan adalah masalah pokok bagi setiap manusia, bangsa dan negara. Hampir identik dengan masalah pangan karena hal tersebut menyangkut hidup dan keberadaan manusia dan bangsa itu sendiri. Oleh sebab itu industri farmasi menempati posisi strategis di setiap negara. Karena itu pula industri ini tidak begitu terpengaruh oleh resesi atau situasi ekonomi yang buruk. Negara Indonesia adalah negara yang sedang berkembang, terletak di daerah katulistiwa yang beriklim tropis dengan jumlah penduduk yang begitu banyak. Hal ini mempengaruhi pola penyakit yang ada di masyarakat. Pendapatan per kapita sekitar US$600 mengakibatkan konsumsi obat per kapita sekitar US$ 3 per tahun, merupakan yang terendah di Asean. pemerintah memainkan peranan yang cukup besar dalam perkem bangan industri farmasi di Indonesia. Ijin investasi PMA dan PMDN tahun 1967 dan 1968 mengawali bangkitnya industri farmasi di Indonesia. Paket deregulasi Mei 1990 serta peraturan-peraturan mengenai iklan, standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik), pembuatan dan pemakaian obat generik serta penggalakan self mediciatlon, menunjukan komitmen pemerintah dalam membangun kese hatan masyarakat. Tetapi masih terdapat beberapa kendala utama dalam industri farmasi di Indonesia yang sampai saat ini belum dapat di atasi secara baik. Kendala-kendala tersebut antara lain : ketinggalan teknologi di bidang pembuatan bahan baku menyebabkan hampir seluruh bahan baku yang dipakai harus diimpor. Dilain pihak kegiatan penelitian dan pengembangan masih sangat ketinggalan sehingga perusahaan farmasi di Indonesia umumnya hanya memproduk si me too product (produk yang telah berumur 15 - 20 tahun diniana masa patennya telah berakhir). Selain itu beredarnya obat palsu dan selundupan masih susah untuk diberantas secara tuntas. Pertumbuhan pasar obat?obatan di Indonesia masih cukup baik, yaitu sekitar 13,57 %. Tetapi dengan adanya 257 perusahaan farma si yang aktif, 1104 pedagang besar farmasi, 2507 apotik dan 2130 toko obat dapat dirasakan betapa ketat persaingan yang terjadi dalam industri farmasi Indonesia. Kegiatan penelitian dan pengembangan serta kegiatan promosi merupakan dua faktor yang sangat menentukan dalam industri farmasi. Ketatnya persaingan yang ada memaksa setiap perusahaan farma si untuk memulih strategi yang sesuai dengan tuntutan perusahaan dan kondisi internal perusahaan tersebut. Biasanya perusahaan yang menekankan pada bidang penelitian dan pengembangan serta promosi mempunyai kesempatan sukses yang lebih besar. Salah satu perusahaan farnasi yang akan dijadikan penelitian pada karya akhir ini adalah PT Sunrise Farma. perusahaan yang didirikan tahun 1957 ini termasuk salah satu perusahaan farmasi perintis. Ditengah ketatnya persaingan yang ada, Sunrise Farma dengan segala kekuatan dan kelemahannya berkeinginan untuk dapat tetap bertumbuh secara sehat. Untuk itu diperlukan suatu analisa yang komprehensif untuk dapat merumuskan strategi bauran pemasa ran yang tepat."

"Karya akhir ini membahas mangenai strategi pemasaran produk alat ukur merk Precision buatan Jepang yang dipasarkan di Indonesia melalui PT Presisi indonesia (PT.PI) sebagai Distributor Tunggal dibawah area penjualan Asia Pacific yang berkantor di Singapura sebagai Principal.Dalam pembahasan mengenai strategi pemasaran suatu perusahaan menyangkut peranan berbagai faktor yang saling mempengaruhi secara dinamis dalam pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah lingkungan usaha dimana perusahaan tersebut berada yang umumnya tidak berada dalam kendali perusahaan, terdiri dari remote environment yang meliputi faktor ekonomi, teknologi, ekologi, sosial dan politik; industry envíronmnet meliputi faktor hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, adanya substitusi ,persaingan; sertaoperating environment meliputi faktor pesaing, kreditur, pelanggan, pemasok dan tenaga kerja. Sedangkan fakior internal adalah sumberdaya, manajemen dan teknologi yang dimiliki yang umumnya masih dibawah kendali perusahaan.Dari hasil analisa lingkungan eksternal, beberapa catatan yang perlu mendapat perhatian berikut ini. Keberhasilan pemasaran produk alat ukur di Indonesia erat kaitannya dengan perkembangan sektor industri dalam negeri baik yang berupa PMA maupun PMDN/ Indikator sumbangan sektor industri pada PDB makin lama makin besar peranannya yaitu 22% pada tahun 1991 yang berarti Indonesia telah memasuki era negara industri dengan Laju pertumbuhan pada 3 tahun terakhir ini berkisar antara 11-12 % pertahun atau kurang lebih 2 kali tingkat pertumbuhan ekonomi periode 1989 - 1991. Walupun dari segi impor produk alat ukur berdasarkan klasifikasi HS dan SITC berdasarkan data BPS terlihat adanya penurunan jumlah secara bertahap untuk beberapa tahun terakhir ini namun bila dibandingkan dengan jumlah penjualan PT PI sendiri ternyata malah bertambah sekitar 30 s/d 50 % pertahun sejak 1990, hal ini berarti terjadi kenaikan pangsa pasar PT PI dan 3.3 % ditahun 1990 menjadi 10.2 % ditahun 1992.Berdasarkan temuan tersebut dapat diartikan bahwa pertumbuhan dan ukuran pasar produk alat ukur PT PI masih akan cenderung makin bertambah ditahun-tahun mendatang. Disamping itu pasaran produk alat ukur di Indonesia ternyata cukup banyak variasi produknya dengan kata lain deferensiasi produknya cukup beragam tergantung dari fungsi serta spesifikasi yang dibutuhkan pembeli. Disamping dari segi produk, temyata segi harga juga memegang peranan penting karena sifatnya yang cukup sensitif dalam arti kata pelanggan dapat secara cepat berganti merk lain bila harga penawaran tidak kompetitive.Kedua hal tersebut diatas tentunya membuat persaingan dipasaran akan makin seru dengan intensitas pesaing yang makin tinggi serta beberapa pesaing mulai mengkonsentrasikan diri khusus untuk golongan sub produk tertentu saja.Posisi supplier atau principal masih memegang peranan penting terutama dari segi kendala delivery time untuk barang-barang yang sifatnya agak specific (major item/non stock item) melalui indent order dari Indonesia.Beberapa faktor lain ternyata saling bertentangan antara tingkat laba industri ini yang masih tinggi dengan ancaman naiknya secara drastis nilai tukar Yen terhadap rupiah sebesar 18 % unluk semester 1 tahun 1993 ini saja. Situasi agak tertolong dengan diberlakukannya deregulasi sektor perbankan dan sektor nilai baru-baru ini terutama untuk industri otomotif yang merupakan salah satu segmen pasar PT PI yang cukup potensial.Dukungan R & D yang kuat sangat menguntungkan posisi produk Precision dan disampìng itu penerapan beberapa sertifikat terhadap produk yang ingin diperdagangkan di pasar internasional seperti ISO-9000 merupakan peluang bagi PT PI dari segi potensi pasar yang lebih terbuka terutama untuk industri exportir.Setelah diadakan evaluasi internal Perusahan, langkah berikutnya adalah melakukan analisis SWOT serta analisa GE nine cell untuk menentukan grand strategy atau garis besar strategy yang sebaiknya diambil oleh PT PI, yaitu selective invest for growth strategy. Hal ini diartikan agar ditetapkan sub product range yang merupakan produk utama PT Pl yaitu common item yang merupakan 65 % dari total penjualan dengan pemilihan segmen pasar yang lebih terarah dan terkonsentrasi.Dengan berpedoman pada grand strategy yang telah ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan strategi fungsional dalam hal ini strategi pemasaran yang meliputi : Pemilihan strategi segmentasi pasar dengan concentrated marketing pada segmen pasar sasaran dengan penekanan terhadap pemakai langsung (end user), dengan pasar sasaran yang dituju yaitu industri Otomotive produsen sparepart mobil & motor, industri Mould & Dice, industri Electronik serta pabrik-pabrik yang baru didirikan.Penenipatan posisi produk Precision dimata pelanggan yang memerlukan alat dengan fungsi yang dapat diandalkan kwalìatasnya, jaringan yang luas serta dukungan purna jual. Selanjutnya marketing program atau bauran pemasaran yang dapat ditetapkan mulai dan strategi harga yang baru ditetapkan yaitu penetapan harga jual yang lebih fleksible dan Selamanya mengacu kepada situasi pasar, dibandingkan dengan strategi terdahulu yang penetapan harganya sangat kaku dalam arti price range yang dapat dimainkan oleh para manager pemasaran sangat terbatas.Kemudian disamping kwalitas produk termasuk salah satu terbaik dipasaran, perlu diperhatikan dari segi seleksi item barang yang akan dibeli dan Principal agar tidak terjadi over stock yang mengakibatkan turnover inventory yang rendah.Dari segi distribusi penekanan ditujukan kepada armada Sales force yang sasaran utamanya pemakai langsung atau end user baik memakai tenaga sendiri maupun melalui tenaga dan Group perusahaan. Sedangkan komunikasi pemasaran sebenarnya tidak harus terlalu ditekankan mengingat produk ini sudah dikenal luas oleh pemakai produk alat ukur, sehingga sasarannya lebih kepada pelanggan baru yang belum pernah memakai prooduk ini."

"Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir ini, pangsa pasar Garuda Indonesia di jalur Jakarta-Surabaya terus mengalami penurunan, tahun 1991 sebesar 86%, tahun 1992 menjadi 80% dan tahun 1993 merosot drastis menjadi 69%. Deregulasi dibidang jasa angkutan udara tahun 1980 tentang diijinkannya perusahaan penerbangan swasta nasional mengoperasikan pesawat jet dan melayani jalur gemuk Jakarta-Surabaya serta adanya pertumbuhan pasar di jalur tersebut menjadi faktor- faktor eksternal utama penyebab penurunan pangsa pasar Garuda. Sebab ini berarti penghapusan hak monopoli Garuda dan merubah struktur industri kedalam pasar yang bersaing. Faktor internal Garuda yang menjadi penyebab penurunan pangsa pasar tersebut adalah ketidakmampuan manajemen Garuda dalam mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan pasar serta rendahnya kualitas sumber daya manusia yang menyediakan jasa/produk Garuda. Apabila Garuda tidak ingin terus menerus kehilangan pangsa pasarnya, maka harus dicari strategi yang relevan dengan kondisi pasar yang bersaing dan mampu mengeksploitir seluruh sumber daya yang dimilikinya. Salah satu usaha yang dilakukan adalah membentuk strategi pemasaran yang menampung kondisi perubahan lingkungan pasar dan struktur industri aktual. Strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hasil analisa lingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa kekuatan dan kelemahan Garuda relatif terhadap pesaing utamanya yang ditujukan kepada delapan bauran pemasaran jasa angkutan udara. Sedangkan titik berat perhatian diberikan kepada variabel-variabel bersaing bagi industri jasa penerbangan berjadual dengan memperhatikan empat karakteristik jasa angkutan udara (the four I's) serta pendekatan pemasaran yang khas untuk industri jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, sebaiknya Garuda juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang telah dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalui: pengenalan strategi kepada segenap karyawan, penanaman rasa memiliki, tugas kelembagaan, inovasi secara terus menerus; pemantauan untuk mendapat umpan balik, keteladanan, konsistensi sikap dalam menghadapi krisis, serta pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia serta tidak lagi melakukan dikotomi antara formulasi dan implementasi strategi."