Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tulisan ini berisi pembahasan dan usulan mengenai cara-cara mempertahankan staf muda agar tetap bertahan dan membina karir di organisasi jasa profesi untuk jangka waktu yang cukup lama.Untuk membahas masalah tersebut sebagai acuan akan dipergunakan model perspektif pengembangan karir yang dikemukakan oleh Schein (1978). Schein membuat model yang melibatkan variabel individu dan organisasi serta berusaha meninjau proses penyesuaian diri maupun interaksi antara keduanya. Dengan adanya proses penyesuaian antara kebutuhan individu disatu pihak dan kebutuhan organisasi di lain pihak, malca baik individu maupun organisasi akan mendapatkan keuntungan. Organisasi akan mengalami peningkatan produktivitas, kreativitas dan efektivitas, sedangkan individu akan memperoleh rasa aman, kepuasan kerja, pengembangan diri serta terciptanya integrasi yang optimal antara pekerjaan dan keluarga.Agar memperoleh individu yang sesuai, organisasi harus mempertimbangkan tipe kepribadian dan jangkar karir yang dimiliki individu serta menghindari gejala 'plateauing' (kejenuhan). Holland mengemukakan ada enam tipe kepribadian dan enam model lingkungan yang mempengaruhi pemilihan pekerjaan yaitu tipe Realistik, Investigatif, Artistik, Sosial, Enterprising dan Konvensional. Sedangkan tipe-tipe jangkar karir yang diajukan oleh Schein (1978) adalah jangkar karir Keamanan, Stabilitas atau Identitas Organisasi, Otonomi dan Kemandirian, Kreativiras dan Kewirausahaan, Komperensi Telazik/FungsinaL Kompefensi Manajerial, Pelayancm atm: Pengabdian lerhadap suatu panggilan, Tantangan Murni dan Keutuhan Gaya Hidup.Organisasi kerja harus berupaya menjadi organisasi kerja yang sehat, yang dapat memadukan tujuan individu dan tujuan organisasi secara efektif sehingga kemampuan individu dapat berkembang optimal dan organisasi dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sehubungan dengan itu organisasi harus rmembuat perencanaan dan pengembangan karir yang tepat, sesuai dengan proses kerja atau alur produksi yang ada. Pada organisasi jasa profesi prosesnya meliputi Scouting, Entry & Contracting, Diagnosis, Planning & Negoliating Interventions, Taking Action dan Evalualion. Diperlukan pedoman yang jelas tentang arah karir, promosi, mutasi atau transfer dan demosi.Upaya mempertahankan staf profesional muda dalam tulisan ini diusulkan melalui dua cara yaitu (1) memilih individu yang memiliki kompetensi, tipe kepribadian dan jangkar karir yang benar-benar tepat, sesuai nama jabatan dan uraian tugasnya dengan metode Assesment Centre yang multi methods, multi raters dan multi traits. (2)mengintrospeksi kondisi organisasi kerja dan menyesuaikannya dengan tahapan-tahapan perkembangan karir individu. Selain itu tinjau pola karir dan perluas dengan jenjang karir fungsional, perhatikan kenyamanan dan kesejahteraan individu baik secara materiil, fisik maupun psikologis. Kemudian, ciptakan organisasi pembelajaran yang memungkinkan individu belajar sepanjang masa."

"Pemberian remunerasi yang sama secara internal perusahaan maupun secara eksternal dalam pasar sesuai dengan tanggung jawab dan keahliannya merupakan salah satu alasan karyawan merasa diperlakukan dengan adil.Keadilan ini diukur oleh karyawan sendiri dengan membandingkan dirimereka terhadap beberapa referensi. Karyawan ABC, membandingkan dirimereka terhadap karyawan XYZ yang dipindahkan menjadi karyawan ABCnamun dengan membawa struktur remunerasi XYZ yang berbeda denganABC. Setelah membandingkan, karyawan ABC merasa tidak dihargaisebagaimana karyawan pindahan tersebut dihargai untuk tanggung jawabpekerjaan yang sama dan keahlian yang sama yang kemudian menjadikanmotivasi kerja mereka menurun. Untuk itu, bagian SDM hendak membuatscbuah rancangan program untuk mengbarmoniskan atau mcnyelaraskanremunerasi yang mereka miliki dengan struktur yang dimiliki oleh ABC,sesuai dengan teori motivasi keadilan dan teori mengenai remunerasi.Remunerasi akan harmonis ketika setiap komponcn di dalamnya sclarasdengan yang lain. Oleh karena itu, dirancang beberapa altematif untuksetiap komponen remunerasi agar kemudian dapat dipilih yang palingsesuai dengzm kondisi psikologis karyawan dan anggaran perusahaan. Duakomponen yang paling utama untuk diharmoniskan karena paling signifikanmembedakan dua sistcm remunerasi ini adalah komponen tunjangan tetaptunai dan program kcschatan. Program harmonisasi akan dirancangberdasarkan hasil analisis dari data aktual karyawan yang dipindahkan yang kemudian dipetakan ke dalam struktur remunerasi ABC. Perbedaan-perbedaan yang ada dalam kedua struktur ini diharapkan tidak akanmengurangi total remunerasi tunai tetap yang dimiliki oleh ketigapuluhsatu karyawan pindahan ini.Proses yang utama dalam program ini adalah mengkomunikasikanperubahan-perubahan yang timbul akibat program harmonisasi, terutamakepada karyawan yang dipindahkan karena menyangkut perubahanmendasar kepegawaian mereka. Rancangan program ini diharapkan dapatmcmbuat keadilan internal, terutama dalam hal remunerasi, tanpamenimbulkan gejolak bagi masing-masing pihak yang menjadi subyekharmonisasi."

"A leading non-profit humanitarian relief and development organization working in 45 countries throughout the world, SC has been working in Indonesia since 1976. Our goal is to work with partners to assist vulnerable women and children to lead healthier and more productive lives. SC partners include the Department of Health, Education, Social Affairs and Women's Empowerment, as well as local NGOs, universities and professional associations.The mission of the organization to create lasting positive change in lives of children in need. SC is an apolitical and non religious organization and is proud to be independent and neutral in its dealings. SC activities in Indonesia are supported by a number of donors such as Gates Foundation, Oak Foundation, USAID, Herford Foundation, United Nation, private company and other individual donors.For implementation of programs, SCs human resource has to be professional and competent. However after the Tsunami that hit Aceh in December 2004, an influx of INGOs have made an entry into Indonesia making the demand for professional staff very high whereas the supply for such human resources are limited. This is the leading problem that SC faces.SC conducted and took part in a Salary Survey in 2003 to compare its salary levels with that of similar INGOs. In 2003, we found that SC is amongst the 75th Percentile. However, after the Tsunami did SC still hold that percentile? For this reason, the SC Management carried out a similar survey in 2005. Together with the survey, the management also decided to restructure the salary components.The revised salary components that were introduced were Annual Base Salary (monthly base salary x 12), Fixed Bonus (Festive Allowance), Non Cash Benefit (Hospitalization & Outpatient Benefits for Employee & Family, Life Insurance for Employee and Jamsostek) and employees working in Aceh after the Tsunami were given an Emergency Allowance (COLA 25%, Emergency Allowance 25%, Special Allowance between USS 50-200 depending on the level).Further to the above, to combat the problems faced by SC about limited manpower resources the following solutions have been provided by the writer:1. Incorporating a Variable Pay (VP) salary component that be given every 6 months and will be related to performance appraisal for the employees. Employees with high performance ratings (with the rank A, B and C) will be eligible only. For Example:- Rank A (100%) gets 1 months salary as VP- Rank B (50%) gets 0.5 months salary as VP- Rank C (25%) gets 0.25 months salary as VP2. Enhancement of Non Cash Incentives, like Recognition Awards, International Training Assignment, Long Service Awards and Flexi time.After analysis and observation of the nature and conditions of the organization and a study of the survey data the writer finds that the first solution of Variable Pay provided above is more attractive and competitive. If a variable pay incentive is introduced the organization does not need to change the existing salary ranges which is a cumbersome process and needs the approval of the HO based in the United States and the donors that provide SC with the funds for the programs.Hence to implement Variable Pay within the salary structure, the writer detailed out a plan of action which was accepted and sanctioned. The writer then socialized the entire organization about the concept of Variable Pay. Variable Pay was finally implemented within SC in June 2005."

"Manajemen berdasarkan kepemilikan baru Bank XYZ telah merumuskan visi baru untuk menjadi Lima Besar Bank di Indonesia. Manajemen berrnaksud melakukan perbaikan kondisi kompensasi agar mampu memotivasi karyawan untuk mencapai target dalam rangka mencapai visi tersebut di samping untuk mempertahankan karyawan potensial.Survei kompensasi yang dilakukan oleh sebuah konsultan terkemuka di tahun 2003 dan identifikasi kondisi kompensasi oleh Bagian SDM menunjukkan posisi kompensasi Bank XYZ cukup baik yaitu berada pada Q3 di antara bank swasta nasional lokal, namun masih kurang kompetitif dibanding dengan best practices yang berada pada P75. Komponen kompensasi kurang terdiferensiasi dan perbandingan variable pay terhadap total pay terlihat kurang baik. Hasil benchmark dengan best practices menunjukkan penerapan insentif yang agresifmelalui variable pay. Identitikasi kompensasi yang dilakukan oleh bagian SDM menunjukkan bahwa walaupun pada dasarnya sistem kompensasi yang diterapkan oleh Bank XYZ selama lebih dari 10 tahun telah cukup baik dan memberikan rasa aman dalam bekerja bagi setiap karyawan, namun desain kompensasi tersebut dianggap kurang mampu memotivasi karyawan untuk mencapai target kerja dan kurang memberikan daya tarik bagi karyawan potensial untuk tetap bertahan. Hal terutama berkaitan dengan rencana pencapaian target yang sangat besar hingga tahun 2007.Apabila dilihat dari komponen kompensasi, maka komposisi base pay terlihat sangat besar, di mana hal tersebut menunjukkan bahwa sistem kompensasi Bank XYZ kurang memberikan peluang karyawan untuk mendapatkan tambahan kompensasi atas pencapaian target keija yang dilakukannya meialui variable pay dan recognition khususnya bagi karyawan potensial.Di samping itu walaupun penilaian kinerja telah diatur dengan cukup baik dan menjadi dasar dalam penetapan kenaikan gaji tahunan (merit increase) karyawan, tetapi belum diatur secara khusus tentang pengukuran hasil penilaian prestasi kerja yang berdasar pada pencapaian target-target tertentu (perfomance-based) yang dapat digunakan sebagai dasar pemberian variable pay. Bonus yang diberikan perusahaan hanya terdiri dari bonus umum yang diberikan secara merata berdasarlcan keuntungan perusahaan kepada seluruh karyawan tanpa melihat perfomance. Bonus performance kepada karyawan potensial hanya diberikan porsi yang sangar kecil dan hanya terbatas untuk level tertentu.Penghargaan terhadap karyawan potensial hanya diberlkan berdasarkan kriteria yang sangat terbatas dan kurang bersifat spesifik, padahal fungsi/bidang kerja dalam perusahaan sangat beragam dan masing-masing memiliki top performers yang perlu diperbahankan secara khusus melalui suatu program recognition atau penghargaan lainnya.Menghadapi permasalahan tersebut di atas, terdapat tiga alternatif desain kompensasi motivasional yang dapat dilakukan agar karyawan temaotivasi untuk mencapai kinerja yang sebaik-baiknya dan mempertahankan karyawan potensial. Pertama dengan perbaikan desain kompensasi dengan lebih menitikberatkan proporsi base pay dalam rangka meningkatkan rasio produktivitas secara umum dan mencapai kesetaraan dengan best practices dan lebih kompetitif secara eksternal terhadap pasar. Alternatif ini diharapkan lebih applicable dan lebih cepat penerapannya karena sifatnya yang mudah untuk dilakukan di semua jenjang danfungsi bidang.Alternatif kedua adalah perbaikan clesain kompensasi dengan Iebih memberikan perhatian khusus pada desain kompensasi yang bersifat variable pay. Perhatian khusus terhadap variable pay ini diharapkan mampu memotivasi karyawan untuk mencapai target dan mempertahankan karyawan potensial.Sedangkan alternatif ketiga adalah perbaikan sistem kompensasi harus dilakukan secara menyeluruh baik terhadap base salary maupun komponen kompensasi lain sena memberikan perhatian khusus pada desain kompensasi yang bersifat variable Pay.Mengingat kondisi yang disertai kebijaKan dan dampak atas penerapan desain kompensasi tersebut pada karyawan di Bank XYZ, maka alternatif ketiga merupakan alternatif yang disarankan oleh penulis, di mana penulis juga memberikan masukan tentang tahap perbaikan, usulan desain kompensasi, bentuk-bentuk variable pay dan recognition serta rencana sosialisasi atas desain baru tersebut."

"Budaya organisasi sebagai seperangkat asumsi dasar mendefinisikan apa yang harus diperhatikan, bagaimana bereaksi secara emosional terhadap apa yang sedang terjadi, dan tindakan apa yang harus diambil dalam berbagai macam situasi. Kepemimpinan dalam budaya organisasi menawarkan mekanisme untuk mempengaruhi perilaku anggota organisasi dalam mencapai tujuan bersama melalui nilai dan norma yang berkembang dalam suatu organisasi. Makalah ilmiah ini akan merefleksikan pengalaman magang penulis sebagai People Engagement dalam membangun hubungan keterlibatan emosional dan profesional karyawan melalui Program Engagement di Pintek. Hasil akhir dari penulisan ini menyimpulkan bahwa peran penulis sebagai seorang People Engagement dalam mengelola Program Engagement di Pintek dipengaruhi kuat oleh karisma dan perilaku sehari-hari CEO dan Head of HR Pintek selaku pimpinan dan atasan People Engagement. CEO dan Head of HR Pintek memiliki pengaruh kuat dalam mengembangkan nilai Pintek yang diturunkan dan diungkapkan ke dalam Program Engagement sebagai tahap awal untuk merancang budaya organisasi di Pintek.

---

Organizational culture as a set of basic assumptions defines what to pay attention to, how to react emotionally to what is happening, and what actions to take in various situations. Leadership in organizational culture offers a mechanism to influence the behavior of organizational members in achieving common goals through values ​​and norms that develop within an organization. This scientific paper will reflect on the author's internship experience as People Engagement in building emotional and professional engagement relationships with employees through the Engagement Program at Pintek. The final result of this paper concludes that the author's role as a People Engagement person in managing the Engagement Program at Pintek is strongly influenced by the charisma and behaviour of the CEO and Head of HR Pintek as the leader and supervisor of People Engagement. Pintek's CEO and Head of HR have a strong influence in developing Pintek's values ​​which are revealed and expressed in the Engagement Program as the initial stage for designing organizational culture at Pintek."

"Pemeliharaan adalah suatu bagian yang tidak dapat dilewatkan pada proses manufiaktur dan juga merupakan dasar dari keseluruhan aktivitas produksi. Mesin-mesin produksi yang modern dan canggih pun tak akan mampu bertahan lama dalam melakukan proses produksi tanpa adanya kegiatan pemeliharaan yang baik. Pemeliharaan yang tidak memadai menyebabkan kerusakan pada peralatan atau mesin-mesin. Ada suatu trend untuk menghasilkan produk dengan nilai lebih dan level tertinggi dari kualitas produk. Trend ini juga mengakibatkan kebutuhan akan kualitas produksinya meningkat, dimana harus diperhatikan kualitas yang dihasilkan pada produk terbadap setiap proses produksi dan terhadap peralatannya itu sendiri sehingga sangat penting menghubungkan inspeksi pada setiap proses. Yang pada kelanjutannya adalah untuk mendapatkan zero defoct (cacat nihil). Pemeliharaan Kualitas Mandiri adalah sistem pemeliharaan yang sesuai dengan trend tersebut, karena bertujuan untuk mendeteksi dan mengarahkan berbagai permasalahan pada pembersihan harian dan pemeriksaan awal oleh operator. Sistem ini dapat diterapkan dengan lebih baik lagi jika dikembangkan dengan menerapkan suatu manajemen yang memperhatikan bubungan antara mesin, kualitas dan manusianya. Dalam membuat sistem pemelibaraan ini hal yang pertama dilakukan adalah melakukan observasi dilapangan. Setelah itu dilakakan studi literatur yang kemudian dicoba untuk menerapkannya. Dalam penerapannya diawali dengan pengambilan data.

---

Maintenance is an indispensable part of manufacturing and is the most basic of all production activities. Even the most modem and advanced machines cannot stay longer in doing the production process without giving any maintenance. Inappropriate maintenance cause the damage of the machines and tools. There is a trend toward products with higher added Value, and higher levels of product quality. This trend together with the recent increase in the sophistication of quality requirement, has made it essential that quality be build in to products through the production process, and the equipment itself. The aim is to get zero defect. Autonomous Quality Maintenance is available to this trend, because Quality­ oriented autonomous maintenance is a way of detecting and correcting such problem through daily cleaning and inspection initiated by the workers. This maintenance system can be applied with a good management system which pay attention to the relation of Machine, Quality and People. In order to form this maintenance system, the first thing should do is observation in the filed. After that, do the literature study and try to apply. In trying to apply, first step is taking the data of defect product, machine component that build the defect and others data which the maintenance system needed. Next step is to analyze the data and take the conclusion. This maintenance system will be fit in Indonesia because this system pays attention too the culture which will be adopted. And it will raise the competitiveness industry product in Indonesia to other country."