Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perkembangan industri otomotif di Indonesia mengalami kemajuan yang sangat pesat hingga pertengahan tahun 1997. Persainganpun tidak lagi terjadi dalam satu kategori melainkan sudah antar kategori. Belum lagi jumlah merek mobil yang beredar dipasaran sangat banyak sehingga alternatif pilihan semakin bervariasi. Namun demikian jenis mobil kategori I sangat banyak diminati pasar, terbukti dengan dikuasainya 68% pangsa pasar mobil di Indonesia. Jumlah tersebut tentu saja menjanjikan keuntungan yang besar sehingga mengundang banyak pemain didalamnya termasuk Toyota Astra Motor ( TAM ) dengan Toyota Kijangnya. Hingga akhir bulan Agustus 1998 produksi mobil mengalami puncaknya dan kemudian turun terus hingga sekarang. Penurunan penjualan mobil saat ini sudah sangat mengkhawatirkan karena sudah mencapai 80%. Permasalahan yang dihadapi oleh para ATPM yang juga berlaku bagi TAM dalam memasarkan Kijangnya adalah terus menurunnya daya bell masayarakat dan tingginya harga mobil yang disebabkan krisis moneter yang melanda Indonesia. Belum lagi menghadapi tingginya persaingan yang terjadi pada kategori I dan semakin kritisnya pembeli. Berbagai upaya strategi yang dilakukan kerap kali tidak menghasilkan apa-apa.TAM tidak lagi berorientasi pada profit tetapi terfokus pada mempertahankan pangsa pasar sebesar 25% yang berarti sebagai market leader untuk jenis kategori I. Penelitian Karya Akhir ini bertujuan untuk dapat menganalisa strategi pemasaran yang telah dilakukan oleh TAM dan mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta melihat peluang dan ancaman, juga kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kemudian dengan membuat asumsi-asumsi dan melihat sasaran pemasaran perusahaan serta key succes factor yaitu harga , suku cadang, harga jual kembali, purna jual, serta produk mobilnya itu sendiri.Dari pembahasan yang dilakukan, strategi pemasaran yang telah dijalankan TAM cukup sukses. Hal ini terbukti dengan meningkatnya penjualan Toyota Kijang selama tahun 1998 yang mencapai angka 13.070 unit dan sekaligus menjadikannya sebagai. "Best Seller 1998", yang kemudian diikuti oleh pesaing utamanya Isuzu Panther dengan 5.241 unit. Angka tersebut menjadikan pangsa pasar Toyota Kijang justru naik dari 25% menjadi 28% tahun ini. Program-program pemasaran yang dianggap dapat sukses menaikkan penjualan antara lain adalah strategi penetrasinya yang meluncurkan 20 model kijang yang menyapu hampir semua segmen, kemudian konsep produknya yang " Multi Comfort Vehicle " dan dukungan after salesnya yang memuaskan pembeli. Tetapi program pemasaran yang utama dapat melesatkan penjualan adalah promosi "gratis asuransi all risk termasuk huru-hara" yang jitu melihat situasi keamanan yang berkembang sekarang. Beberapa saran yang diharapkan dapat sebagai masukan antara lain menyangkut pergeseran target pasar dari kelas menengah bawah menjadi menengah atas, mulai melakukan eksport ke negara tetangga, konsep product plus agar sesuai dengan targetnya, membuat nilai tambah kendaraan, lebih meningkatkan after salesnya, meningkatkan program social marketing untuk lebih dapat dihargai keberadaannya di masyarakat."

"Tugas akhir ini secara luas membahas mengenai persaingan yang terjadi dalam Industri siaran televisi swasta di Indonesia. Lebih khusus lagi, tugas akhir ini lebih jauh lagi mengungkap bagaimana ANTEVE, sebagai salah satu stasiun tv swasta yang termasuk masih muda, menghadapi pesaing-pesaingnya (RCTI, SCTV, TPI, dan Indosiar).Persaingan yang terjadi dalam industri ini pada dasarnya adalah dalam hal memperebutkan ikian dan pemirsa. Untuk kedua hal ini, ANTE VE masih di bawah pendahulu-pendahulunya (RCTI, SCTV, dan TPI), bahkan kini ANTEVE mulai dilewati oleh Indosiar. Ketertinggalan ANTEVE dibanding pesaing-pesaingnya ini disebabkan oleh masih kalah bersaingnya acara-acara yang disajikan ANTEVE.Kurang lebih permasalahan yang dihadapi ANTEVE dalam persaingannya dengan stasiun tv swasta Iainnya adalah:Keunggulan-keunggulan apakah yang dimiliki oleh pesaing-pesaing ANTEVE, seberapa besarkah peluang yang dimiliki ANTEVE, apa sajakah yang selama ini menjadi kelemahan dan kekuatan ANTEVE yang dapat dimanfaatkannya untuk bersaing dengan tv swasta lain, bagaimanakah ANTEVE menyusun strategi acara siarannya?Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada jalan lain bagi ANTEVE, selain dengan melakukan serangkaian pembenahan dan peningkatan kualitas tayangan acaranya untuk dapat menìngkatkan daya saingnya dalam industri ini. Untuk menghasilkan suatu tayangan acara yang menarik, maka strategi di bidang acara saja tidak mencukupi, dibutuhkan strategi dibidang lain untuk mendukungnya, yaitu strategi di bidang pemasaran, teknologi dan investasi, kerjasama dengan pihak-pihak terkait, pengembangan sumber daya manusia.Untuk tetap dapat mempertahankan kehadirannya di dalam industri ini dan agar tetap dapat bersaing dengan tv-tv swasta lain, maka ANTEVE perlu menerapkan beberapa strategi di masa depan. Strategi-strategi tersebut diantaranya adalah melakukan diversifikasi usaha di berbagai bidang yang belum dimasukinya, peningkatan pemanfaatan kecanggihan teknologi, menggiatkan pengembangan sumber daya manusia, bekerjasama dengan pihak-pihak tertentu yang mempunyai kompetensi yang dapat diandalkan, dan penambahan investasi untuk mendukung semua itu."

"Investasi reksa dana memberikan banyak keuntungan bagi masyarakat investor. Bepepam sendiri sangat mendukung reksa dana karena memberi kesempatan berinvestasi bagi investor kecil dan lokal serta menambah likuiditas pasar modal. Peluang usaha ini dimanfaatkan oleh perusahaan manajer investasi untuk menjadi pengelola reksa dana.Namun, investasi reksa dana tergantung pada trend ekonomi makro. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak Juli 1997, membuat industri reksa dana terpuruk karena turunnya likuiditas pasar modal serta tingginya suku bunga Sertifikat Bank Indonesia sebagai akibat kebijakan uang ketat yang dilakukan pemerintah Indonesia. Pengelola reksa dana dihadapkan pada gelombang redemption dari para promotor maupun investor.Dalam karya akhir ini dipelajari strategi usaha yang dilakukan oleh PT. Bahana TCW investment Management sebagai perusahaan manajer investasi reksa dana dalam mengantisipasi krisis ekonomi agar dapat melalui krisis dengan selamat.PT. Bahana TCW investment Management (PT. BTIM) adalah pengelola reksa dana yang menduduki urutan kelima dalam kriteria dana kelolaan atan sekitar 5,84% dari total dana kelola. PT BTIM ini mengelola 4 jenis reksa dana, yang merupakan reksa dana yang menginvestasikan dananya pada obligasi, saham, instrumen pasar uang atau campuran.Dalam strategi ìnvestasinya, PT BTIM melakukan 2 pendekatan sudut pandang, yaitu pendekatan bottom-up dan top-down. Pendekatan top-down adalah melakukan analisa ekonomi global dan dornestik untuk mengarahkan pandangan ke sektor-sektor industri serta pilihan kelas aset. Analisa sektor industri mengarahkan pandangan ke bobot preferensi untuk suatu sektor usaha. Pendekatan bottom-up adalah seleksi sekuritas dengan melakukan riset secara langsung dan mengamati perkembangan sebagian saham yang tercatat di bursa. Dalain kondisi krisis ekonorni sekarang ini, PT BTIM mencoba bertahan dengan melakukan analisa secara efektif pada pendekatan bottom-up, karena pendekatan top-down dianggap tidak efektif lagi.Dalam hal pemasaran, PT BTIM mempunyai dua macam target pemasaran, yaitu retail (individu) dan institusi (seperti asuransi, yayasan dana pensiun). Untuk mendekati target individu, team pemasaran adalah orang-orang yang memiliki kemampuan lebih dalam melakukan approach. Sedangkan untuk mendekati target institusi, team pemasaran adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan luas mengenai industri reksa dana dan pasar modal secara umum. PT BTIM telah membuka cabang di daerah Kelapa Gading untuk mendekati target pemasaran. Juga, PT BTIM membuka call service center yang berfungsi sebagai Customer service yang bertugas untuk inenjawab pertanyaan apa saja mengenai reksa dana. DaLam hal promosj, PT BTLM biasa melakukan promosi reksa dana melalui hal-hal yang berkaitan dengan pasar modal dan reksa dana, misalnya pada halaman buku yang membahas mengenai reksa dana. Dalam krisis ekonomi ini, PT BTIM meaghentikan segala bentuk Promosìnya.PT BTIM mempunyai struktur organisasi perusahaan yang cukup ramping saat ini. Walaupun demikian, sesuai dengan business plannya, PT BTIM telah merancang perubahan dalam struktur organisasinya secara bertahap. Dalam pengembangan sumber daya manusia, PT BTIM selalu memberikan pelatihan kepada para pegawai baru maupun pegawai lama yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. SedangJcan promosi dilakukan berjenjang. Direksi dan manajer investasi harus memiliki ijin dari Bapepam.Hasil analisa Iingkungan perusahaan yang dilakukan menunjukkan posisi yang kurang menguntungkan bagi perusahaan. Kondisi krisis ekonomi yang berkepanjangan ditambah krisis politik, membuat Indonesia menjadi negara country risk bagi negara lain dalam melakukan usaha di Indonesia. Jatuhnya dunia usaha di Indonesia mengakibatkan banyaknya pengangguran dan turunnya daya beli masyarakat. Disamping itu, jatuhnya harga-harga saham di bursa menyebabkan turunnya likuiditas reksa dana. Kebijakan suku bunga SBI yang tinggi membuat produk substitusi berupa deposito bank menjadi jauh Iebih menarik bagi investor. Kondisi ini membuat perusahaan manajer investasi pengelola reksa dana berada pada posisi yang tidak menguntungkan.Analisa SWOT (Strength, Weakness. Opportunity. Threat) untuk PT BTIM memberikan pilihan hasil ST, yaitu dengan kekuatannya (strength), PT BTIM dapat mengatasi ancaman (threat). Kekuatan yang menonjol adalah commitment yang kuat pada visi dan misinya, yaitu menjadi perusabaan manajer investasi terkemuka dan terpercaya di Indonesia dengan cara meningkatkan sumber daya manusia dan kinerja perusahaan. Sedangkan ancaman yang terbesar adalah produk substitusi yang lebih menarik.Alternatif strategi yang dipilih pada tingkat korporasi untuk jangka pendek adalah tetap bertahan selarna krisis ekonomi. Sedangkan untuk jangka panjangnya adalah menjalankan business plan yang sudah direncanakan untuk mengantisipasi peluang lonjakan investor. Untuk business level strategy, alternatif jatuh pada focus low-cost. Pada awalnya, produk reksa dana ditujukan untuk investor kecil dan lokal. Pada kenyataannya, untuk target retail, hanya masyarakat yang memiliki uang berlebih yang dapat melakukan investasi di reksa dana. Apalagi pada masa krisis ekonomi, dimana dunia usaha hampir terhenti dan daya bell masyarakat semakin menurun. Jadi diharapkan, target retail reksa dana dipersempit. Strategi low-cost disini lebih ditekankan pada efisiensi pada cost sehingga masih dapat rnenghasilkan produk yang reliable. Pada prinsipnya, perusahaan dituntut untuk mengefisiensikan sumber daya yang ada untuk dapat bertahan dimasa krisis ini. Hal ini dapat dicapai jika PT BTIM selalu memegang commitment yang kuat pada visi dan misinya.Strategi bertahan dan focus low-cost memberikan 2 manfaat bagi perusahaan. Yang pertama adalah untuk tetap selamat dalam kondisi krisis ini. Disamping itu, dengan learning curve yang dimiliki dalam melakukan efisiensi sumber daya yang ada, menjadi modal yang kuat jika tiba saatnya krisis ekonomi Indonesia telab berlalu, sehingga akan mampu berkompetisi secam domestik maupun global."

"Untuk membangun ekuitas dan reputasi suatu perusahaan diperlukan suatu usaha kegiatan komunikasi yang terpadu. Peningkatan ekuitas perusahaan tergantung dari koordinasi seluruh elemen pemasaran. Namun para pemasar cenderung kurang menggunakan public relation, padahal program public relation bila dikoordinasi dengan elemen-elemen bauran pemasaran lain akan memberikan efektivitas yang luar biasa.Reputasi perusahaan adalah aset yang tidak nyata (intangible asset), dan tidak pernah muncul dalam laporan keuangan. Narnun, reputasi yang baik merupakan sesuatu yang sangat didambakan oleh para pimpinan pertlsahaan, karena bila dikelola dengan baik akan memberikan sesuatu yang sangat bernilai bagi konsumen. Reputasi perusahaan tidak terlepas dari koordinasi fungsi-fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, komunikasi dan operasi. Tetapi harus dikomunikasikan, sehingga konsumen dapat mengidentifikasi nilai-nilai fundamental dalam perusahaan serta menghubungkan atau mengasosiasikannya dengan produk-produk yang dihasilkan perusahaan tersebut.Manfaat dari reputasi yang baik antara lain menimbulkan sentimen positif konsumen terhadap produk-produk dan harga saham perusahaan, sehingga keuntungan perusahaan makin meningkat. Loyalitas dan produktivitas karyawan akan meningkat. Hubungan dengan pemasok akan bertambah baik karena timbulnya rasa saling percaya.Komunikasi pemasaran berperan penting dalam memberikan informasi kepada para stakeholders mengenai kepribadian (keadaan sebenarnya dari perusahaan), identitas (apa yang disampaikan oleh perusahaan), dan citra (bagaimana masyarakat melihatnya). Bila ketiga faktor tersebut dipadukan maka akan tercipta yang disebut ekuitas perusahaan.Schering-Plough merupakan suatu contoh perusahaan yang konsisten dalam mengelola reputasi, sehingga secara konsisten pula selama 13 tahun berturut-turut angka pertumbuhan perndapatan per saham selalu dua digit, menjadikan perusahaan ini menjadi salah satu pemain utama dalam industri farmasi global. Standar etika dan integrasi yang tinggi menjadi landasan bagi semua kegiatan bisnis di perusahaan ini. Bagi perusahaan ini, kesuksesan dapat diukur dengan berbagai cara. Salah sau pengukuran yang penting adalah hubungan perusahaan dengan komunitasnya. Schering Plough percaya bahwa demi kebaikan perusahaan maka perlu melibatkan semua anggota perusahaan secara aktif dalam komunitas dimana perusahaan tersebut beroperasi. Schering-Plough juga percaya akan tanggung jawabnya kepada pemegang saham untuk memberikan pengembalian modal investasi yang menarik. Selain itu, perusahaan ini memberikan lingkungan kerja yang optimal untuk pengembangan diri para karyawan dengan renumenrasi dan imbalan yang setimpal dengan kinerja individual.Menyadari perlunya mengelola reputasi untuk membentuk ekuitas perusahaan, maka Schering-Plough Indonesia merasa perlu untuk mengevaluasi citra perusahaan dalam persepsi konsumen, khususnya para dokter. Karena itu diadakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui posisi citra perusahaan dibandingkan dengan perusahaan farmasi lain, baik lokal maupun asing di Indonesia. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta meneliti pilihan tindakan strategis yang perlu diambil untuk memantapkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan-kelemahan perusahaan."

"Paket 27 Oktober 1988 memberikan keleluasaan kepada masyarakat untuk membuka bank?bank baru, sedangkan Paket 20 Desember 1988 membuka kesempatan luar negeri untuk berpartjspas menyempurnakan struktur- kelembagaan dalam sistem keuangan di Indonesia dengan memperluas peranan lembaga?lembaga keuangan dengan usaha modal ventura, perdagangan surat berharga, dan pembiayaan konsumen. Dengan dikeluarkannya Pakto dan Pakdes tahun 1988, maka membuka peluang bagj dunia perbankan untuk meningkatkan operasionalnya karena banyak kemudahan diberikan. Kemudahan? kemudahan tersebut mengakibatkan semakin banyak jumlah bank dan kantor bank baru yang dibuka, dengan demikian bank-bank mulai bersaing ketat dengan meningkatkan berbagai bentuk produk dan pelayanan. Setiap pemain dalam industri perbankan berusaha mengantisipasi perkembangan dan persaingan dengan berbagai cara. Demikian pula PT. Bank Tabungan Negara (persero) berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimilikìnya agar tetap mampu bertahan didalam industri perbankan. Dengan demikian, PT. Bank Tabungan Negara perlu bekerja keras dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing dengan rekan perbankan lainnya. Fungsi pemasaran diharapkan dapat mendefinisikan target konsumen dan model?model yang kompetitif, sehingga mampu memuaskan kebutuhan serta keinginan dari konsumen. Untuk mengembangkan fungsi pemasaran yang sukses, bank harus mempunyai rencana dan strategi yang tepat untuk memuaskan setiap kelompok nasabah. Dalam bisnis perbankan, konsep mendapatkan dana masyarakat seoptimal mungkin dan menyalurkan kredit sebaik mungkin adalah tantangan yang utama bagi fungsi pemasaran. Mendapatkan calan nasabah, baik individu maupun lembaga yang mempunyal dana lebih dan bersedia menanamkan dananya ke Bank Tabungan Neqara bukanlah pekerjaan yang mudah. Begitu pula dalam hal menyalurkan dana yang tersedia ke dalam kredit pemilikan rumah serta kredit konsumsi dengan jaminan tanah dan bangunan, bank?bank pesaing memasarkan produk sejenisnya melalui model?model pemasaran yang spesifik. Persaingan yang ketat ini perlu diantisipasi oleh Bank Tabungan Negara dengan memperkuat fungsi pemasaran melalui berbagai teknik dan model pemasaran yang terencana, serta didukung oleh berbagai usaha untuk memangkas persyaratan yang menghambat penyaluran kredit secara optimal. Dalam tulisan ini, pembahasan meliputi strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam usaha menghimpun dana pihak ketiga, terutama dalam bentuk giro, tabungan, dan deposito. Strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam rangka pemberian kredit pemilikan rumah, kredit konsumsi dengan jaminan rumah dan tanah, serta kredit konstruksi Pembangunan perumahan. "

"Kesempatan yang terbuka bagi swasta untuk berperan serta dalam industri televisidi Indonesia membuka peluang yang luas bagi pendatang baru dan bersamaan dengan itu menciptakan ancaman bagi perusahaan yang Iebih dulu ada dalam industri. Dampak terbukanya kesempatan ini juga terasa bagi masyarakat dan produsen (pemasang iklan. Pilihan yang lebih banyak bagi masyarakat urnuk mendapatkan informasi dan hiburan bertambah dengan meningkatnya jumlah Staslun Penyìaran Televisi Swasta (SPTS). Banyaknya alternatif pilìhan masyarakat ini , mengharuskan pemasang ìklan lebih teliti dalam memlih SPTS agar target pemasangan iklannya tercapai. Input mengenai tingkat popularitas suatu acara dan populasi penontonnya didapat dari rating yang dikeluarkan oleh Survey Research Indonesia) dan data mengenai biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan sejumlah tertentu penonton ( Cou per Million I CPM) merupakan bahan pertimbangan pemulihan SPTS untuk penempatan iklan.Di sisi lain , anggaran iklan dalam sektor industri akan naik sebagai akibat meningkatnya pertumbuhan ekonomi. Semakin tìnggi tingkat pertumbuhan ekonomi akan semakin tinggi tìngkat pendapatan domestik bruto yang berarti semakin tinggi disposable income. Karena itu dengan naiknya tingkat pertumbuhan ekonomi Indone sia, pengeluaran iklan perlu ditingkatkan untuk menarik masyarakat membelanjakan uangnya. Sejalan dengan itu. penempatan Ikian di media televisi sejak SPTS melakukan siaran komersial, terus meningkat dan mengurangi pangsa ikian media cetak dan media audio. Kedua peningkatan tersebut yaltu peningkatan belanja iklan dan peningkatan penempatan ikian pada media televisi merupakan hal yang menarik bagi investor baru dan SPTS yang sudah ada. Perebutan ikian inìlah yang menjadi pokok persaingan antara perusahaan dalam industri televisi.Dalam Karya akhir ini pembahasan dimulai dengan studi literatur, kemudian diikuti dengan industri televisi di Indonesia termasuk didalamnya menganalisis posisi persaingan SCTV dalam industri televisi. Selanjutnya dibahas mengenai internal perusahaan SCTV mulai dari misi, filosofi, Organisasi, posifinoning dan Tujuan Jangka Panjang. Analisis terhadap strategi yang sebaiknya diterapkan oleh SCTV dibahas kemudian diawali dengan melakukan analisis SWOT. Analisis ini berdasar pada mecoda Expert Choice. Penulis menyiapkan angket (kuesioner) bagi seluruh manajer SCTV, kemudian data diolah dengan menggunakan perangkat lunak Expert Choice dengan metoda Proses Hirarkhi Analitis. Hasil yang diperoleh berupa besaran kuan titatif terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats), dimana besaran Kekuatan dan Kelemahan diperlakukan seba gai vektor yang berlawanan arah sehingga dapat langsung dijumlahkan untuk menda patkan absis. Perlakuan yang sama diberikan kepada Peluang dan Ancaman, sehingga diperoleh kordinatnya. Analisis terhadap SCTV menghasilkan posisi pada kuadran I dengan Strategi Aggresif.Analisis berikutnya mengenai core strategy SCTV yang mendasari semua strategi yang akan diterapkan. Dalam hal ini SCTV memilih strategi Differensiasi karena walaupun target pasarnya masyarakat berusia 15 - 40 tahun, pada kenyataannya ada juga acara khusus untuk anak-anak, sehingga pada dasarnya positioning tidak dijalan kan dengan konsisten. Pemilihan alternatif Grand Strategy SCTV kemudian dilakukan dengan melihat posisi persaingan dan kecepatan pertumbuhan pasar. Pemilihan alterna tif strategi dengan cara yang lain dilakukan dengan melihat kekuatan SCTV dan peng gunaan Sumber Daya perusahaan. Dapat dilihat bahwa alternatif pilihan strategi sesuai dengan hasil strategi yang harus diterapkan yang diperoleh dengan analisis SWOT. Alternatif strategi dan kedua pendekatan tersebut kemudian disesuaikan dengan misi, tujuan dan strtegi generik dan diperoleh Grand Strategy Pengembangan Pasar, inovasi, Integrasi Vertikal dan Integrasi Konsentrik. Keempat Grand Strategy ini dapat diterapkan satu demi satu atau sekaligus secara simultan.Grand Strartegy Pengembangan Pasar perlu diterapkan untuk meningkatkan keunggulan bersaing secara berkesinambungan pada bidang-bidang yang sudah ada. Grand Strategy Inovasi diperlukan untuk menciptakan bidang keunggulan bersaing yang baru, sedangkan Grand Strategy Integrasi Vertikal perlu dilakukan untuk mengurangi tekanan?tekanan yang dialami SCTV dalam industri. Yang terakhir Grand Strategy Dìversifikasi Konsentrik diperlukan untuk memperkuat citra masyarakat terhadap SCTV dan juga sebagai portfolio perusahaan dalain upaya mengurangi risiko usaha."

"PT. Garuda Indonesia yang bergerak dalam industri jasa penerbangan saat ini menghadapi tingkat persaingan udara yang semakin terbuka dan global, karenanya mereka yang melayani lebih balk akan memenangkan persaingan. Kernudahan informasi dan cita-rasa konsumen yang semakin canggih menyebabkan mereka menghindari perusahaan penerbangan yang not up world-class service standards. Globalisasi menimbulkan berbagai masalah dalam hal citra perusahaan, untuk mengatasinya diperlukan peran Hubungan Masyarakat (Humas) atau Public Relations. Lembaga ini kerap disebut ujung tombak perusahaan dalam memberikan pelayanan informasi, membentuk dan rneningkatkan citra perusahaan agar dikenal identitasnya di masyarakat serta diharapkan pula sebagai penunjang kegiatan pernasaran. Oleh karena itu penulis merasa perlu membuat penelitian mengenai Pengertian Manajer PT. Garuda Indonesia mengenai Humas dan Manajemen Krisis. Berdasarkan analisa data, ternyata pengertian akan peranan Humas PT. Garuda Indonesia positif; dalam peranannya sebagai sarana Komunikasi. Pengakuan manajerial cukup tinggi, Humas dalam struktur organisasi bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama. Namun dalam hal aktifitas hubungan antar lembaga terkait, belum semua bagian perusahaan terlibat kegiatan Humas, belum semua bagian perusahaan melibatkan Humas Sesuai dengan kapasitas dan kewenangannya. Sebagian besar responden belum menyadari wewenang dan kapasitas Humas dalam Community Relations, apa bedanya Humas dengan periklanan, dengan pemasaran dan Peranannya dalam Krisis Manajemen. Mengenai manajemen krisis sebagai salah satu tugas Humas, hasil pengumpulan pendapat menunjukkan para manajer menyadari akibat dan krisis yang dihadapi berdampak serius terhadap perusahaan, mempengaruhi motivasi kerja karyawan, merugikan citra perusahaan. Oleh karena pertimbangan-pertimbangan demikian, maka responden secara keseluruhan menjawab setuju Humas harus berperan menanggulangi masalah Komunikasi dalarn setiap Krisis yang dihadapi perusahaan. "

"ABSTRAKPertumbuhan ekonomi Indonesia yang cukup tinggi pada dekade 80an hinggapertengahan 90an membawa sejumlah dampak positip seperti tingkat pertumbuhanekspor dan meningkatnya jurnlah investasi asing di Indonesia. Kondisi ini melahirkankebutuhan terhadap suatu layanan pengantaran dokumen dan barang ke berbagaitempat di dunia; terutama dari kalangan eksportir dan perusahaan multinasional yangberoperasi di Indonesia. Untuk memenuhi kebutuhan ini hadirlah sejumlahperusahaan yang dikenal sebagai penyedia jasa kurir internasional. Membesarnya pasar potensial membuat semakin banyak pihak yang tertarikuntuk terjun ke industri jasa kurir internasional. Kondisi ini tidak terlepas darianggapan sebagian orang bahwa dengan modal yang relatif kecil maka seseorangsudah dapat memulai suatu usaha jasa kurir yang melayani wilayah tertentu.Kemudian apabila hendak melakukan pengiriman internasional, maka mereka cukupbekerjasama dengan sejumlah perusahaan kargo; baik di dalam maupun di luar negeri.karena itu menjamurlah perusahaan jasa kurir di Indonesia; Asperindo mencatat adalebih dari 700 buah perusahaan yang terdaftar, dengan layanan yang bervariasi mulaidan dalam kota hingga internasional. Beberapa perusahaan jasa kurir asing yang sudah bertahun-tahunberkecimpung di bidang ini ternyata juga tertarik dengan pasar Indonesia. Apabilapada pertengahan tabun 70an hanya ada DHL, maka pada dekade 80an muncul namanama seperti TNT, Federal Express (FedEx), United Parcel Service (UPS), danAirborne Express. Berbeda dengan perusahaan jasa kurir lokal, para pemain asing inidatang dengan sumberdaya dan kapabilitas yang sangat besar. Mulai dari segi armadauntuk kegiatan operasional, fasilitas pendukung di berbagai negara, teknologíinformasi yang canggih, hingga sumberdaya keuangan. Karena itu tidaklahmengherankan apabila persaingan diantara mereka berlangsung sangat ketat; terlebihmengingat kemampuan yang dimiliki nyaris setara. Sehubungan dengan kondisi persaingan yang terjadi, maka penelitiandilakukan terhadap PT flirotika Semesta selaku pemegarig lisensi DHL di Indonesia.Tujuannya agar dapat mengetahul dan menganalisa Iangkah-Iangkah yang telahdilakukan untuk mempertahankan pangsa pasarnya saat ini. Diharapkan hasil analisadapat menjadi bahan untuk memberi masukan berharga dalam penyusunan strategipemasaran DHL di Indonesia. Metode penelitian dilakukan secara Exploratory yaitu penelitan tidakterstruktur, informal, dan bertujuan untuk memperoleh informasi mengenai sifatumum dari suatu masalah. Data yang dikumpulkan berupa data-data sekunder; baikyang berasal dari dalam maupun luar perusahaan, serta wawancara dengan sejumlahorang yang dlanggap mengetahui tentang masalah ini. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa pasar jasa kurir di masa mendatangdapat terus berkembanig. Hal ini dapat dilihat dari tingkat pertumbuhan ekspor, nilaiinvestasi asing, serta munculnya transaksi perdagangan elektronlk melalui Internet.Daya tarik industri ini didukung pula oleh analisa ¡ndustni dengan Porter ?scompetitive forces yang menunjukkan tingginya potensi keuntungan pada industri jasakurir intemasional; karena kekuatan yang tinggi hanyalah persaingan antar pemainyang ada. Segmentasi bagi produk DHL dibedakan antara untuk pasar konsumsi danpasar industri. Pada pasar konsumsi digunakan segmentasi demografis danberdasarkan rnanfaat yang diberikan. Sedangkan untuk pasar industri dilakukandengan segmentasi makro dan mikro. Kendala terbesar yang dihadapi dalampenelitian ini ialah sulitnya memperoleh data untuk melakukan segmentasi di pasarindustri, karena data yang ada sangat terbatas atau sulit diperoleh. Pemilihan pasarsasaran (targeting); baik di pasar konsumsi maupun industri, didasarkan padakemampuan daya beli dan kebutuhannya. Pertimbangan ini penting mengingat bahwapositioning yang ditawarkan perusahaan ialah secara fungsional, jadi menawarkankecepatan, keamanan, dan ketepatan waktu. Temuan menunjukkan bahwa persaingan antar pemain teradi pada tingkataugmented product berupa manfaat atan fitur tambahan bagi pelanggan. Misalnyaberbagai kemudahan dalam proses pengiriman dan pelacakan lewat Internet. Faktorharga tampaknya bukan merupakan faktor penentu persaingan. Dari segi distribusimenunjukkan perlunya dibuat outlet ban di sejumlah daerah potensial. Sedangkandari segi promosi tampaknya ada masaiah berupa rendahnya awareness di pasarkonsumsi. Kondisi ini mengharuskan DHL untuk melakukan berbagai upaya promosisecara lebih efektif dan efisien. Kelemahan utama dari penelitian ini ialah tidak diperolehnya persepsikonsumen mengenai kualitas jasa atan pelayanan yang diberikan DHL Indonesia.selain itu data-data dan perusahaan pesaing juga sangat terbatas. Kedua hal ini masihdiperparah lagi oleh kenyataan bahwa banyak pelanggan perusahaan yang memintapetayanan khusus. Akibatnya informasi menjadi sangat tidak lengkap, sehingga tidakdapat dibuat suatu peta persepsi pelanggan (perceptual map) mengenai posisipersaingan perusahaan jasa kurir intemasional ataupun suatu tabel perbandingan antarperusahaan yang bermakna."

"Akusisi dan merger merupakan alternatif strategi yang telah lazim digunakan dalam upaya pengembangan maupun mempercepat pertumbuhan perusahaan di berbagai jenis industri. Demikian pula dalam industn perminyakan, dewasa ini sejumlah besar perusahaan minyak dan gas bumi telah banyak yang menempuh strategi tersebut. Tujuan dari akuisisi dan merger tersebut antara lain untuk mempercepat penguasaan pasar, skala ekonomis, dan memperkecil resiko ently barrier. Hasil yang diharapkan dari proses merger dan akuisisi ini adalah sinergi positif. Akan tetapi seringkali kendala yang menyebabkan gagalnya proses tersebut disebabkan oleh faktor budaya, kurang akurat dalam mengevaluasi target perusahaan, terlalu banyak diversifikasi dan lain sebagainya. Apabila perusahaan mampu mengatasi berbagai kendala tersebut, sinergi akan terjadi, perusahaan semakin mampu bersaing di industri dengan competitive advantage yang dimiliki dan bukan hal mustahil tingkat pengembaiian di atas rata-rata akan tercapai puia.Pada karya akhir ini, penulis mencoba untuk membahas berbagai langkah strategis yang dilakukan oleh manajemen baru dalam perusahaan dalam rangka memperbaiki kinerja perusahaan yang diakuisisi. Berbagai langkah strategis tersebut yang akhirnya mampu menghasilkan sukses bagi perusahaan. Adapun ruang lingkup pembahasan lebih berfokus pada sisi downstream perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah melalui data sekunder balk internal maupun eksternal perusahaan.Maxus merupakan salah satu perusahaan independen terbesar di USA yang bergerak pada bisnis eksplorasi dan produksi oil dan gas bumi. Aktivitasnya meliputi lingkup domestik dan internasional yaitu di Indonesia dan Amerika Latin. Kondisi perusahaan selarna tahun-tahun terakhir ini rnenunjukkan pertumbuhan negatif ditandai dengan sejumlah kerugian. Hal ini merupakan hasil agresifitas manajemen perusahaan dalam melakukan ekspansi tanpa dukungan finansial yang kuat. Untuk mendanai investasi kapital tersebut yaitu dengan cara melakukan pinjaman dan transaksi capital market. Sementara di sisi lain, dengan pengalaman selama bertahun-tahun di dalam industri perminyakan baik dalam segi operasional di lepas pantai maupun di darat, Maxus merniliki aset penting dalarn bidang teknoÍogi ekspertise dan sumber daya manusia yang telah berpengalarnan di sejumlah negara.Semeritara ini YPF adalah perusahaan minyak Argentina yang merupakan basil privatisasi pada tahun 1991. Lingkup industri yang dimiliki meliputi bisnis dari hulu sampai dengan hilir. Mulai dari produsen minyak sampai dengan pengadaan gas station. Sukses dalam membawa perusahaan go public di NYSE, merupakan hasil kerja keras manajemen dalam rangka membuat perusahaan menjadi semakin profesional, efektif dan efisien. Dukungan management leadership yang kuat, konservatif dalam mengelola finansial perusahaan merupakan kunci sukses perusahaan. Dengan dukungan finansial yang kuat, pertumbuhan dari tahun ke tahun yang menjanjikan, perusahaan mencoba untuk melakukan ekspansi ke arah internasional khususnya lingkup Amerika latin, sesuai dengan pernyataan misi dan visi perusahaan.Akuisisi terjadi pada tahun 1995 antara YPF terhadap Maxus. Dengan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki kedua perusahaan tersebut, proses akuisisi ini menjadi sukses dan mampu menghasilkan suatu sinergi. Kekuatan managemen YPF dalam membenahi Maxus dalam kurun waktu satu tahun telah mampu menjadikan Maxus menghasilkan laba. Di lain pihak dengan aset teknologi yang dimiliki Maxus semakin memperniudah dan mempercepat YPF dalam mengadopsi teknologi tersebut. Demikian pula sejumlah subsidiary yang dimiliki Maxus di Amerika Selatan. Misi dan Vlsi perusahaan dalam rangka memperluas pasar khususnya di Amerika Latin menjadi semakin mudah terealisasikan.Kunci sukses manajemen dalam rangka membenahi manajemen Maxus dan sekaligus mengimplementasikan sejumlah kebijaksanaan dalam rangka membawa perusahaan pada peringkat industri yang diinginkan. Sumber daya manusia dan teknologi merupakan aset yang secara spesifik ingin diberdayakan dalarn rangka penciptaan nilai nilai di perusahaan. Metodologi yang digunakan dalam upaya menciptakan nilai-nilai tersebut adalah melalui value based management. Implementasi kebìjaksanaan tersebut adalah pemberdayaan sumber daya manusia melalui pelatihan, otonomi dan management by objective. Komitmen dan prioritas dalam hal teknologi tetap berjalan karena perusahaan menyadari bahwa aset tersebut merupakan kunci sukses di masa yang akan datang. Memfokuskan aktivitas perusahaan pada core business dan core competence, sehingga pada sejumlah aktivitas diberlakukan strategi outsourcing. Mengevaluasi setiap aktivitas perusahaan melalui return on capital (ROCE) sehubungan dengan rencana kerja yang akan diimplementasikan di masa yang akan datang. Mengubah budaya perusahaan melalui program initiale for change (I4C), yang merupakan upaya mengubah persepsi karyawan sehubungan dengan aktivitas dan iklim manajemen yang berfokus pada upaya menekan biaya. Tetap memberlakukan sistem konservatif dalam mengendalikan investasi kapitai di sejumlah aktivitas. Dan yang mendasari seluruh proses integrasi ini adalah bentuk komunikasi yang diterapkan baik melalui bentuk formal maupun informal. Secara berkala dilakukan pertemuan antara manajemen dan karyawan. E-mail sebagal sarana penunjang komunikasi di perusahaan. Sistem komunikaSi menjadi lebih transparan, bersifat dua arah dan menghindari segala kecenderungan bentuk birokrasi. Manajemen menyadari benar peranan penting komunikasi ini. Sehingga hal yang senantiasa digaris bawahi adalah aspek ini.Dengan sukses membawa Maxus sebagai internaslonal bisnis upstream menjadi perusahaan yang menguntungkan dan secara finansial maupun market share, perusahaan mampu bertumbuh dan menunjukkan kinerja yang semakin balk hal ini menunjukkan hasil sinergi dan akuisisi kedua perusahaan tersebut. Akan tetapi ada hal-hal lain yang sepatutnya manajemen memberikan ekstra perhatian yaitu dalam hal sumber daya manusia, khususnya dalam masa integrasi. Kesiapan tenaga SDM dalam menghadapi permasalahan yang akan timbul sebagai dampak berbagai macam strategi yang diterapkan khususnya dalam hal cost control, diperlukan kepekaan dan peranan yang lebib sirnpatik dan manajemen dalam menangani masalah tersebut. Dengan adanya orientasi target maupun biaya yang mampu ditekan yang hams dicapai seningkalì membuat bias dalam pengambilan keputusan maupun mengambil alternatif solusi. Demikian pula moral karyawan dalam rangka meneiptakan iklim pro aktif di perusaha.an. Perusahaan penlu memikirkan alternatif solusi agar ketenlibatan karyawan secara aktif dan profesional dapat muncul dan timbul perasaan untuk ikut merasa memiliki perusahaan."

"ABSTRAKPesatnya pembangunan di segala bidang menumbuhkan peluangberusaha, terutama pada sektor konstruksi. Konstruksi menyangkutberbagai aspek pembangunan, seperti pembangunan perumahan hinggajalan raya. Dalam RAPBN 1993/1994, pembangunan infrastruktur, sepertijalan dan transportasi, listrik dan air, mendapat prioritasutama. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor penghambat investasi oleh pihak swasta dapat semakin berkurang, sehingga proyek yang direncanakan dapat direalisir. Perkembangan sektor konstruksi sangat dipengaruhi olehpertumbuhan ekonomi nasional. Misalnya pada tahun 1993 industriini tampak berkembang baik dengan banyaknya proyek-proyek yangbisa direalisir. Kondisi yang tampak terus membaik ini, memberiharapan bahwa pada tahun 1994 ini, industri konstruksi pun akantetap memiliki prospek yang cerah. Pasar industri konstruksi nasional di atas, banyak didominasi oleh kontraktor besar yang tergabung dalam Asosiasi KontraktorIndonesia (KI) dengan jumlah anggota sebanyak 100 perusahaan,merebut 1/3 dan total omzet jasa konstruksi. Sementara anggotaGabungan Pelaksana Konstruksi (Gapensi) yang beranggotakan 30.000lebih perusahaan, hanya mendapat 2/3 pangsa bisnis Jasa konstruksi, sehingga rata-ratanya sebesar Rp. 1,3 milyar. Dari ke 100 anggota AKI, terdapat 10 besar kontraktor nasional, yaitu enam BUMN, dua quasi BUMN, dan dua swasta nasional.Tingkat penjualan dari ke 10 kotraktor besar nasional tersebut, hampir mempunyai pendapatan yang sama, sehingga tingkatpersaingannya ketat. PT.Hutama Karya sebagai kontraktor yang termasuk dalamjajaran 10 besar kontraktor nasional, menduduki urutan ke 5 darike 10 kontraktor besar tersebut. Untuk mengejar ke urutan 1 dariurutan ke 5, dalam lingkungan persaingan yang ketat itu diperlukan strategi pemasaran yang baik. Strategi pemasaran yang baik, perlu memperhatikan lingkunganekternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal meliputilingkungari remote, lingkungan industri dan lingkungan operasi.Dari lingkungan eksternal kita dapat mengetahul ancaman danpeluang yang ada bagi perusahaan. Sedang lingkungan internalmeliputi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan. Darianalisis kedua lingkungan tadi dipertemukan, sehingga kita bisamenentukan bentuk strategi seperti apa yang perlu diterapkan danpada kondisi lingkungan yang bagaimana strategi itu diterapkan. aturan teknis strategi pemasaran yang balk, dimulai denganmerencanakan, mernformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasinya. Dari sini kita bisa mendapatkan suatu strategi pemasaranyang terarah, efektif dan efisien.;ABSTRAKPesatnya pembangunan di segala bidang menumbuhkan peluangberusaha, terutama pada sektor konstruksi. Konstruksi menyangkutberbagai aspek pembangunan, seperti pembangunan perumahan hinggajalan raya. Dalam RAPBN 1993/1994, pembangunan infrastruktur, sepertijalan dan transportasi, listrik dan air, mendapat prioritasutama. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor penghambat investasi oleh pihak swasta dapat semakin berkurang, sehingga proyek yang direncanakan dapat direalisir. Perkembangan sektor konstruksi sangat dipengaruhi olehpertumbuhan ekonomi nasional. Misalnya pada tahun 1993 industriini tampak berkembang baik dengan banyaknya proyek-proyek yangbisa direalisir. Kondisi yang tampak terus membaik ini, memberiharapan bahwa pada tahun 1994 ini, industri konstruksi pun akantetap memiliki prospek yang cerah. Pasar industri konstruksi nasional di atas, banyak didominasi oleh kontraktor besar yang tergabung dalam Asosiasi KontraktorIndonesia (KI) dengan jumlah anggota sebanyak 100 perusahaan,merebut 1/3 dan total omzet jasa konstruksi. Sementara anggotaGabungan Pelaksana Konstruksi (Gapensi) yang beranggotakan 30.000lebih perusahaan, hanya mendapat 2/3 pangsa bisnis Jasa konstruksi, sehingga rata-ratanya sebesar Rp. 1,3 milyar. Dari ke 100 anggota AKI, terdapat 10 besar kontraktor nasional, yaitu enam BUMN, dua quasi BUMN, dan dua swasta nasional.Tingkat penjualan dari ke 10 kotraktor besar nasional tersebut, hampir mempunyai pendapatan yang sama, sehingga tingkatpersaingannya ketat. PT.Hutama Karya sebagai kontraktor yang termasuk dalamjajaran 10 besar kontraktor nasional, menduduki urutan ke 5 darike 10 kontraktor besar tersebut. Untuk mengejar ke urutan 1 dariurutan ke 5, dalam lingkungan persaingan yang ketat itu diperlukan strategi pemasaran yang baik. Strategi pemasaran yang baik, perlu memperhatikan lingkunganekternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal meliputilingkungari remote, lingkungan industri dan lingkungan operasi.Dari lingkungan eksternal kita dapat mengetahul ancaman danpeluang yang ada bagi perusahaan. Sedang lingkungan internalmeliputi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan. Darianalisis kedua lingkungan tadi dipertemukan, sehingga kita bisamenentukan bentuk strategi seperti apa yang perlu diterapkan danpada kondisi lingkungan yang bagaimana strategi itu diterapkan. aturan teknis strategi pemasaran yang balk, dimulai denganmerencanakan, mernformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasinya. Dari sini kita bisa mendapatkan suatu strategi pemasaranyang terarah, efektif dan efisien."