Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKGlobalisasi pasar minuman yang dimotori oleh 2 pemain industri minuman dunia, Coca Cola dan Pepsi Cola, membentuk dan memperketat struktur persaingan industri. Chususnya Coca Cola telah menjadi salah satu pemain dominan untuk minuman ringan likarbonasi beraroma cola di Indonesia.Simp, sebagai salah satu produk substitusi minuman yang telali berkembang cukup sama di negara-negara berkembang seperti Indonesia mendapat tantangan yang cukup besar, baik di pasar domestik maupun di pasar global. Hal ini terutama dikarenakan langkah-langkah agresif yang dilakukan oleh 2 pemain utama tersebut, yang telah berhasil memainkan peranannya dengan baik dalam kaitannya dengan 4 bauran pemasaran produk. Oleh karena itu, pemasar sirup harus mampu mencari terobosan baru untuk mempertahankan bangsa pasar dan keberadaan bisnis sirup di Indonesia. Salah satu kunci daiam nempertahankan bisnis sirup di Indonesia adalah pengembangan ilmu pengetahuan dan pengetahuan praktis mengenai segmentation, targeting dan positioning, maupun dalam kaitannya dengan 4 bauran pemasaran produk.Dalam karya akhir ini diteliti peluang untuk pertumbuhan bisnis sirup di Indonesia, dengan membuat analisa lingkungan usaha SI, sehingga dapat diformulasikan alteraatif strategi pemasaran dan strategi bersaing yang dapat mempertahankan keberadaan produk sirup secara efektif di pasar minuman.Untuk mengantisipasi kondisi industri yang demikian, SI telah mencoba untuk merintis pemanfaatan ilmu pengetahuan dan pengalaman praktis yang dimilikinya., untuk membuat terobosan-terobosan baru, baik dalam mengembangkan produknya maupun dalam memasarkatmya. Melalui afiliasi dengan pasar swalayan Hero, perusahaan mampu memanfaatkan saluran distribusi secara efektif di tingkat retailer.Pasar sirup memiliki perbedaan karakteristik dengan pasar minuman pada umumnya, untuk itu stud! ini akan melakukan analisa lingkungan usaha secara menyeluruh, baik pada tingkat eksternal maupun pada tingkat internal perusahaan. Studi ini juga membahas bagaimana peluang pertumbuhan dan ancaman dari industri sirup di Indonesia, serta bagaimana kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapinya. sehingga pada akhirnya dapat diformulasikan strategi pemasaran dan strategi bersaing yang efektif dan mudah untuk dilakukan justifikasi dan adaptasi, sesuai dengan posisi dan keadaan lingkungan usaha dari waktu ke waktu, serta saran-saran yang membawa perusahaan pada posisi untuk mengembangkan usahanya.Dari analisa lingkungan perusahaan yang dilakukan menunjukkan bahwa berkembangan produk sirup Indonesia sudah pada posisi yang kurang menggembirakan, walaupun produk masih dibutuhkan dalam kurun waktu yang cukup lama di masa mendatang. Kendala-kendala yang dihadapi pemasar sirup di Indonesia adalah makin terbatasnya saluran distribusi yang dapat dimanfaatkan, banyaknya variasi produk dan produk substitusi, terbatasnya tempat yang dimiliki outlet dan jumlah outlet yang layak untuk menjual produk sirup, bergesernya penekanan struktur persaingan serta makin agresifnya aktivitas kompetitor langsung, kxirang langsung dan tidak langsung, Namun demikian, antisipasi trend dan pengembangan teknologi dan ilmu pengetahuan serta pemanfaatannya secara benar dan pada waktu yang tepat, akan mampu mengatasi kendala-kendala yang ada sekarang, sehingga pasar sirup di Indonesia akan memiliki prospek yang menjanjikan di masa mendatang. Melihat keadaan pasar dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki, SI disarankan untuk melakukan investasi-investasi secara selektif untuk mengembangkan usahanya. Investasi-investasi yang disarankan adalah memperkuat divisi pengembangan dan penelitian produk dan bisnis serta merintis pembentukan jalur distribusi. Sebagai first mover dalam produk beraroma yang mempunyai skala operasi nasional dan internasional, perusahaan periu melakukan kegiatan atau program pemasaran yang mendukung pembentukan budaya dan perilaku konsumen yang baru dalam minum sirup. Dengan melakukan investasi-investasi tersebut dan terus mengembangkan kompetensi di bidang produksi dan pengembangan produk, maka perusahaan diharapkan dapat mempertahankan posisi bisnisnya di masa mendatang.Menimbang ketatnya perkembangan pasar sirup di masa mendatang, maka pemasar harus mampu mencari alternatif pemasaran yang dapat meningkatkan kinerja penjualan, serta menjadikannya salah satu basis strategi untuk bersaing secara kompetitif baik di pasar domestik maupun di pasar global. Sebagai langkah proaktif dalam mempertahankan pangsa pasar dan kelangsungan bisnis perusahaan, SI dapat mulai melakukan riset-riset atau penelitian-penelitian mengenai pasar sirup yang nantinya dapat dimanfaatkan untuk keunggulan bisnis perusahaan."

"Memasuki abad ke 21 ekonomi dunia sedang menghadapi realitas baru. Struktur kekuatan pasar dunia mengalami pergeseran yang intensif sejak dasawarsa yang lalu. Pergeseran potensi pasar dunia tersebut akan menggeser pula sumber profitabilitas dunia usaha dan Iokasi kancah persaingan dunia, serta menuntut perubahan strategi korporasi dunia usaha. Minimal peluang yang sangat menguntungkan akan dinikmati oleh perusahaan-perusahaan yang berakar di Asia Timur, termasuk Indonesia, bila perusahaan di kawasan ini segera membenahi kapabilitas serta strategi persaingannya.Tujuan penelitian ini adalah memberikan gambaran permasalahan tentang kemampuan daya saing PT. Asahimas Flat Glass Tbk, serta bagaimana memenangkan persaingan dalam bisnis kaca lembaran dari perspektif manajemen strategi. Lebih jelasnya penelitian ini bertujuan untuk :1. Menganalisis posisi PT. Asahimas Flat Glassdalam bisnis kaca lembaran.2. Menganalisis kondisi persaingan PT. Asahimas Flat Glass di pasar domestik.3. Menganalisis portofolio segmen pasar PT. Asahimas Flat Glass.Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus yang bertujuan untuk mendapatkan gambaran lebih mendalam dan lengkap dari subyek yang diteliti dengan melakukan wawancara Iangsung di lapangan untuk pengumpulan data primer. Sedangkan dalam pengumpulan data sekunder dilakukan studi pustaka."

"ABSTRAKAmbruknya kinerja perusahaan sekuritas dalam 3 tahun terakhir tak pelakdisebabkan oleh krisis ekonomi politik dan kearnanan yang tak kunjung usai. Dampaknyata situasi ekonomi, politik dan keamanan yang tak menentu adalah jatuhnya indeksharga saham gabungan (lHSG) dan anjloknya nilai transaksi. IHSG di BEJ yang pada 17 Januari 2000 sempat mencapal level 703,48, pada 3Nopember 2000 sudah menurun ke level 409,83, atau turun sekitar 42 persen. Rata-rata nilai transaksi saharn per hari turun dari Rp. 1,3 triliun pada Januari 2000 menjadiRp. 413,7 miliar pada Oktober 2000. Dalam tiga hari pertama Nopember 2000, rata-rata transaksi saham di bawah Rp. 200 miliar. Dalam kondisi pasar yang menurun seperti di atas, perusahaan efek yang hanyamengandalkan kegiatan di pasar sekunder jelas menghadapi kesulitan dalammempertahankan kegiatan operasinya. Setidaknya ada dua cara untuk mengukur keandalan perusahaan efek dalamkegiatan sebagai Perantara Pedagang Efek. Pertama dilihat dari nilai transaksi. Kedua,dilihat dari keaktifan transaksi, yang bisa dideteksi dari frekuensi transaksi.Dukungan dana besar juga menjadi garansi bagi kiprah sebuah PPE ModalKerja Bersih Disesuaikan (MKB3D) merupakan parameter utama. PPE dengan modalkerja besar jelas mampu bersaing dengan nilai transaksi besar pula. Nah, kalau soalini, PPE asing atau yang menyandang label BUMN jelas akan sulit disaingi sekuritaskelas menengah dan kecil. Dalam karya akhir ini di pelajari aktivitas dan strategi PT Trimegah SecuritiesTbk. dalam upayanya bersaing di tengah peluang dan ancaman yang terjadi padaindustri sekuritas khususnya di tengah krisis ekonomi yang sedang dialami olehIndonesia, untuk mempertahankan dan mengembangkan pangsa pasar dalam upayapeningkatan kinerja operasionalnya Melalui penelitian ini diharapkan bisamemberikan masukan bagi keberhasilan Perusahaan dan juga memberikan tambahanwawasan bagi para pembaca. Dari hasil analisa lingkungan eksternal, terdapat beberapa peluang yang bisadimanfaatkan antara lain : semakin luasnya penyebaran pengetahuan mengenai pasarmodal di masyarakat, diterapkannya otonomi daerah mendorong memberikan peluangyang lebih besar bagi perusahaan-perusahaan daerah untuk ?go public?, dan penjualanaset BPPN, dimana Perusahaan dapat bertindak sebagai Penasehat bagi BPPN maupunbertindak sebagai ?investor?. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antara lain: krisisekonomi yang berkepanjangan, ketidakstabilan politik di Indonesia, masih Iemahnyadaya tabung massyarakat dan tingginya tingkat ?Country Risk? Indonesia, yangberdampak pada rendahnya minat investasi asing di Indonesia dan rendahnyapenilaian terhadap aset ataupun nilai saham di Indonesia. Analisa lingkungan internal yang dilakukan menunjukan beberapa kekuatanyang dimiliki perusahaan : yaitu memiliki bidang pelayanan uang lengkap, memilikitenaga kerja yang profesional, fokus pada kegiatan usahanya dan didukung oleh sistem?back office? yang baik. Selain itu beberapa kelemahan yang dimiliki perusahaanyaitu: masih minimnya pengalaman dan keahlian dalam bidang ,?financial advisory?dibandingkan dengan,?investment bank? asing yang ada di Indonesia dan rendahnyajumlah nasabah asing, baik institusi maupun perorangan. Dari hasil pencapaian factor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwaperusahaan dapat memenuhi seluruh faktor. Dari hasil kajian terhadap strategi bersaing Perusahaan, strategi yangditerapkan perusahaan sudah baik, hanya saja masih perlu dilengkapi dengan suatustrategi yang bersifat dinamis, yang disusun sesuai dengan kemungkinan terjadìnyaperuabahan kondisi perekonomian. Hal ini dipandang perlu agar Perusahuan menjadilebih siap dalam menghadapj perkembangan Iingkungan usaha yang relatif tidak dapatdipastikan."

"Krisis ekonomi yang melanda indonesia, sejak Juli 1997, memukul kehidupan masyarakat. Akibat tekanan krisis ekonomi yang berkepanjangan ini telah membawa dampak yang besar pada tingginya harga kebutuhan sehari-hari dan rendahnya daya beli konsumen. Pola konsumsi mayoritas konsumen terutama bergeser pada barang yang lebih ekonomis dan fungsional.Kondisi menurunnya daya beli konsumen tersebut juga berpengaruh pada hasil penjualan kecap merk Indofood yang diproduksi oleh PT. Indosentra Pelangi. Untuk mengatasi hal itu, maka PT. Indosentra Pelangi melakukan strategi inovasi ukuran produk kecap, dengan menambah ukuran kemasan kecap.Tujuan dari peneiitian ini adalah untuk menjelaskan daya beli konsumen kecap pada masa krisis, menjelaskan kemungkinan strategi yang dilakukan PT. Indosentra Pelangi dapat meningkatkan permintaan konsumen terhadap produk kecap merk Indofood, serta menjelaskan pesaing-pesaing yang ada dalam industri kecap dengan merk lain dapat mempengaruhi konsumsi konsumen kecap merk lndofood.Penelitian ini menggunakan tipe deskriptif analisis. Populasinya adalah seluruh ukuran kecap merk lndofood, dengan sampel penelitian adalah beberapa kecap merk lndofood dengan ukuran 10 ml, 275 ml, dan 300 ml. Respondennya adalah 200 orang konsumen kecap di Kabupaten Daerah Tingkat ll Tangerang. Data diperoleh melalui wawancara dan kuesioner.Sedangkan analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :1. Analisis produk, menyangkut mutu produk dan rancangan produk;2. Analisis daya beli konsumen, menyangkut karakteristik responden dan daya bell konsumen kecap;3. Analisls pesaing, menyangkut identifikasi pesaing dan intensitas persaingan.Analisis dilakukan berdasarkan deskrlpsi data dan fakta aktual.Hasil penelitian tentang daya beli konsumen kecap menunjukkan bahwa konsumen kecap terutama menganggap penting adanya ukuran produk kecap yang bervariasi (94 %). Sedangkan pertimbangan konsumen dalam mengkonsumsi kecap yang dilihat pertama kali adalah kualitas produk (63 %). Munculnya berbagai macam merk kecap yang diperkenalkan kepada konsumen telah mempengaruhi konsumen untuk mencoba-coba menggunakan merk kecap yang ditawarkan tersebut (27 %).Berdasarkan hasil penelitian terhadap merk kecap yang di konsumsi konsumen kecap. terlihat bahwa merk kecap yang paling banyak dikonsumsi responden adalah 1 kecap merk Indofood, ABC, dan Bango. Ketiga merk kecap tersebut dapat dipandang sebagai pesaing-pesaing yang kuat dan masing-masing mempunyai strategi untuk memperebutkan pangsa pasar kecap. PT. Indosentra Pelangi, sebagai produsen kecap merk lndofood, dalam bersaing merebut pelanggan untuk meningkatkan penjualan produknya, sebaiknya bukan melakukan strategi inovasi ukuran produk. Tetapi akan Iebih baik, bila lebih memfokuskan pada peningkatan kualitas produk, dalam ani dari segi rasa, bau dan warna kecap lebih disesuaikan dengan selera konsumen kecap di Indonesia. Strategi memperkenalkan kecap merk Indofood melalui iklan yang gencar, melalui media massa, televisi, radio, yang telah berhasil meningkatkan jumlah konsumen kecap merk lndofood masih perlu dipertahankan dengan tidak mengabaikan strategi yang lain."

"Tujuan dari penulisan skripsi ini adalah menganalisa lingkungan eksternal dan internal, menyusun ETOP dan SAP, menentukan posisi dan memilih strategi dari Perum PENAS. Penelitian dilakukan dengan wawancara kepada pihak perusahaan, MABES AURI serta penelitian kepustakaan terhadap literatur-literatur yang berkaitan dengan penulisan skripsi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hasil usaha Perum PENAS masih cukup memprihatinkan. Persaingan dengan caracara yang tidak wajar melalui Dumping Price, merupakan kendala Perum PENAS dalam menerapkan Manaj emen Pemasaran berdasarkan azas perusahaan. Sehingga sulit untuk memperoleh proyek dengan harga yang dapat menutupi ongkos produksi. Dan apabila harga jual dibawah harga dasar produksi maka dampaknya adalah pemeliharaan alat-alat tidak terjamin, asuransi tidak terbayar (untuk pesawat tidak diij inkan terbang tanpa diasuransikan) dan tidak dapat mengadakan repalcement alat/suku cadang. Agar perusahaan dapat survive dalam situasi dan kondisi tersebut maka strategi stabilitas akan dapat menolong perusahaan dalam menghadapi masalah tersebut. Disarankan Perum PENAS dalam menghadapi masalah penerapan Azas Perusahaan dalam Manajemen Pemasarannya dapat meminta bantuan dari Pemerintah serta memanfaatkan bentuk program kerja sama dengan instansi lain melalui jalur Inter Departemen."

"ABSTRAKSatelindo telah berkembang menjadi penyedia pelayanan seluler terbesar diIndonesia, melewati saingan terdekatnya PT. Telkomsel. Hal ini Lebih dikarenakankebijakan pemerintah yang memungkingkan PT. Satelindo untuk meraup pasar terbesar,seperti area Jakarta dan sekelilingnya. Sedangkan PT. Telkomsel Lebih menitik beratkanmeratanya investasi di seiuruh Indonesia. Namun pada perkembangannya pada akhir 1996 muncul pesaing baru, PT.Excelcomindo Pratama yang juga meluncurkan pelayanan teknologi seluler yang secarateknologì memberikan kapabilitas yang lebih baik. Persaingan ketiga operator ini menjadi semakin ketat dengan munculnya krisisekonomi pada akhir 1996 yang mendorong konsumen untuk memotong cost yang merekamiliki. Munculnya isu bad-debt pada sistem pascabayar menjadi salah satu hal yangmendorong dipakainya satu sistem yang belum matang, bahkan untuk negara Eropasekalipun. Sistim tersebut dikenal dengan sistim prabayar (prepaid system). Dengan sistim ini Satelindo sangat mengandalkan strategi diferensiasi harga(pricing-differentiation) pada strategi pemasaran kedua produk tersebut. Pembedaan yanghanya dilakukan pada atribut harga, jelas merupakan solusi temporer bagi pelangganyang sangat price-sensitive karena krisis, dan mencegah brand switching ke produk lain.Namun kondisi ini secara teknis juga membuat Satelindo harus menerima revenue yanglebih rendah karena margin keuntungan prabayar yang sangat tipis. Selain itu strategi inihanya menguntungkan di jangka pendek. Bahkan karena strategi pemasaran diatas muncul bias di pasar dimana produksensendiri tidak dapat mendefinisikan secara jelas profil pasar masing-masing produk danbagaimana perceived-value konsumen pada masing-masing produk. Untuk itu pada karyaakhir ini penulis melakukan riset untuk membaca persepsi konsurnen pada produk selularyang beredar di pasar, khususnya produk GSM. Diketahul beberapa atribut yang dipersepsikan konsumen sebagai hal terpentingdalam pemilihan produk. dua urutan teratas adalah kemampuan jelajah dan harga. Haltersebut rnenjeíaskan mengapa Telkomsel dapat menjadi market-leader walaupun secaraatribut tidak mempunyai perbedaan yang signifikan dengan produk Satelindo. Beberapahal yang harus diperhatikan didasarkan pada persepsi konsumen atas produk yang adaakan sangat membantu menjelaskan kondisi pasar untuk kemudian menentukan strategipemasaran yang tebraik untuk PT Satelindo. Sudah menjadi keharusan untuk Satelindo melakukan regenerasi strategipemasarannya dengan memperhatikan kompopsisi inti mereka. Dimana strategi inimenjadikan perusahaan mernpunyai daya saing tinggi dan kepemimpinan global padaindustri teleokomunikasi selular."

"ABSTRAKSebagai dampak dari jatuhnya harga minyak, Indonesia harus terus meningkatkan nilai ekspor non-migas. Salah satu upaya pengorganisasian kegiatan dalam meningkatkan ekspor ini adalah dibentuknya perusahaan dagang (trading house) yang dapat bertindak proaktif dalam melakukan terobosan pada pasar internasional. Model pembentukan Sogososha sebagai perusahaan dagang merupakan suatu contoh yang paling berhasil di dunia bisnis internasional. Inisiatif pihak swasta untuk membentuk suatu perusahaan dagang ini patut dikaji secara mendalam, karena dalam memasuki pasar internasional, kompleksitas dan hambatan akan muncul, termasuk beragamnya karakteristik pasar dan produk di negara tujuan ekspor yang berlainan.PT. TNC, yang didirikan pada tahun 1991, adalah merupakan antisipasi positif pihak manajemen korporasi terhadap perlunya keberadaan suatu perusahaan yang bertindak sebagai pengekspor produk yang dihasilkan oleh perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sama. Bagi kelompok perusahaan, PT. TNC dimaksudkan sebagai perusahaan yang dapat menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran valuta asing yang dilakukan oleh kelompok. PT. TNC masih dalam tahap pencarian bentuk yang paling tepat bagi pengembangan strategi perusahaan, maupun bagi pengembangan pasar internasional.Oleh karena itu, dengan semangat menunjang upaya pemerintah meningkatkan ekspor non-migas, penulis melakukan analisis tentang PT. TNC. Analisis yang dilakukan meliputi kajian kondisi eksternal perusahaan dengan cakupan keunggulan daya saing negara serta daya tarik industri yang melingkupi perusahaan, serta kajian internal perusahaan dengan kekuatan bisnis dan keunggulan daya saing perusahaan.Keunggulan daya saing Indonesia dengan endowment factors seperti bahan baku, tenaga kerja serta lahan sangat menunjang kehadiran industri sabun mandi. Selain itu, dukungan pemerintah juga sangat membantu para produsen ataupun eksportir non-produsen yang akan melakukan kegiatan ekspor.Daya tarik industri sabun mandi itu sendiri ditentukan oleh beberapa faktor seperti besar pasar, pertumbuhan besar pasar, tingkat keuntungan, tingkat persamgan, teknologi yang dibutuhkan, serta peraturan dan kebijaksanaan pemerintah. Setelah dilakukan analisis kuantitatif, disimpulkan bahwa industri ekspor sabun mandi Indonesia dapat diklasifikasikan dalam industri 'sedang sampai menarik'.Kemudian kekuatan bisnis PT. TNC diukur dengan faktor-faktor kunci keberhasilan fungsional sebagai tolok ukur. Sebagai pembanding, dilakukan pula pengukuran kekuatan bisnis para pesaing terdekat. PT. TNC termasuk dalam klasifikasi 'sedang', dan berada dalam sel keempat pada matriks GE Nine Cells. Pada matriks yang sama juga terlihat kekuatan bisnis pesaing.Strategi utama yang tepat bagi PT. TNC adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Prioritas utama adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi, dengan penekanan pada pemilihan distributor yang tangguh, serta pengembangan pasar, mengingat peluang yang menjanjikan pada pasar internasional yang belum digarap.Sebagai langkah pertama dalam strategi pengembangan pasar, dilakukan seleksi pasar. Setelah seleksi dengan contractible method disimpulkan bahwa terdapat empat pilihan negara yang merupakan negara tujuan ekspor yang paling potensial, yaitu Nigeria, Hongkong, Jepang dan Amerika Serikat. Keempat negara tujuan ekspor ini memiliki karakter pasar dan karakter produk yang sama sekali berbeda, sehingga perlu pula dilakukan analisis kekuatan bersaing PT. TNC dalam kaitannya dengan penetrasi pasar masing-masing negara.Kemudian dari analisis kekuatan bersaing PT. TNC pada masing-masing negara serta daya tarik masing-masing negara, dapat disimpulkan bahwa negara tujuan ekspor bagi produk sabun mandi PT. TNC yang menempati prioritas utama adalah Nigeria. Dengan jumlah penduduk yang begitu besar, serta karakteristik pasamya yang sesuai dengan produk PT. TNC yang selama ini dikembangkan, Nigeria menjadi pasar yang patut diperhitungkan.Untuk dapat merealisasikan strategi yang disarankan, kajian karya akhir ini mencoba mengembangkan strategi bersaing PT. TNC terutama strategi pemasaran internasional bagi produk sabun mandi. Sebagai hasil analisis diberikan beberapa saran berupa serangkaian perubahan yang dapat mendukung keberhasilan PT. TNC, seperti perubahan dalam struktur organisasi, serta pengembangan strategi yang telah dipilih, agar sasaran perusahaan dapat tercapai."

"Pasar mobil niaga kategori I merupakan pasar yang paling menarik, disebabkan oleh jumlah pemain terbanyak dan tingkat pennintaan yang paling besar. Hal ini mengakibatkan situasi persaingan di pasar ini cukup ketat, dengan diferensiasi pemain yang berbeda-beda. Studi ini mempelajari mengenai pemasaran mobil Toyota Kijang di Indonesia. Toyota Kijang pertama kali diperkenalkan di pasar Indonesia^raa Juni 1976 oleh PT. Toyota-Astra Motor. Dalam kurun waktu 11 tahun semenjak pertama kali dipasarkan, Toyota Kijang telah mengubah situasi persaingan di industri mobil Indonesia. Merek Toyota yang biasanya menduduki posisi ketiga atau keempat, berhasil menggeser Daihatsu dan Mitsubishi untuk menjadi pemimpin pasar. Namun, Toyota Kijang juga menghadapi pesaing-pesaing tangguh yang berusaha untuk merebut pangsa pasarnya, misalnya Isuzu Panther yang fokus pada mesin diesel. Isuzu Panther yang diperkenalkan pada tahun 1981 semakin mantap posisinya dengan menduduki posisi kedua di pasar mobil niaga kategori 1 ini. Dalam upaya untuk memperpanjang siklus hidup Toyota Kijang, serta untuk mengantisipasi laju Isuzu Panther, PT. TAM telah melakukan beberapa kali modifikasi produk. Pada Januari 1997, diluncurkan generasi kelima dengan menambah beberapa varian bermesin diesel. Namun demikian, prestasi generasi kelima belum cukup memuaskan. Tujuan semula penambahan varian diesel, Krista serta Rangga untuk mengambil pangsa yang hilang akibat Isuzu Panther, Suzuki Escudo dan Daihatsu Feroza, belum tercapai. Sehubungan dengan hal tersebut, strategi pemasaran yang tangguh akan sangat berperan untuk memantapkan posisi * Toyota Kijang. Sehingga permasalahan dirumuskan secara spesifik dengan judul "Strategi pemasaran Toyota Kijang untuk memantapkan posisinya dalam pasar mobil niaga kategori I di Indonesia". Dalam kajian ini dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pasar mobil niaga kategori I. Lingkungan eksternal yang dianalisa meliputi ekonomi, demografi, hukum dan politik, teknologi, industri otomotif, persaingan serta konsumen. Sementara lingkungan internal meliputi tingkat produktivitas serta pencapaian target penjualan. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menyusun strategi pemasaran Toyota Kijang dalani upaya untuk memantapkan posisinya di pasar mobil niaga kategori 1. Faktor ekonomi yang mempengaruhi permintaan terhadap mobil niaga kategori 1 meliputi tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat investasi dan nilai kurs. Sementara itu tingkat kestabilan politik dan sosial sangat mempengaruhi permintaan mobil. Begitu juga dengan peraturan-peraturan yang dikeluarkan Pemenntah sangat mempengaruhi perkembangan industri mobil niaga kategori I ini. Walaupun terdapat sekitar 30 merek mobil di Indonesia, namun struktur industrinya bersifat oligopoli, yang disebabkan oleh terkelompoknya merek-merek tersebut di tujuh perusahaan. Industri sendiri masih mengalami over capacity. Pesaing terdekat Toyota Kijang adalah Isuzu Panther dilihat dari segi bentuk, kegunaan dan harga. Toyota Kijang sebagai pemimpin pasar, sering mengalami frontal attack yang dilancarkan Isuzu Panther si penantang pasar. Beberapa pesaing potensial Toyota Kijang adalah Mitsubishi Kuda dan Daihatsu Taruna yang akan diluncurkan pada tahun 1999. Konsumen menggunakan mobil niaga kategori I sebagai mobil tambahan ataupun mobil pengganti mobil sebelumnya. Persepsi konsumen terhadap Toyota Kijang adalah mobil yang memiliki kualitas tinggi, menggunakan teknologi canggih, nyaman dikendarai, memiliki nilai jual kembali yang tinggi, tingkat keamaan yang tinggi, kinerja yang tinggi dan biaya pemeliharaan yang rendah. Berdasarkan psikografi, terdapat lima segmen di pasar mobil niaga kategori I, yaitu segmen value for money, pencari kualitas produk dan image, pencari kesenangan dan segmen pemerhati harga. Berdasarkan ukuran segmen dan kekuatan perusahaan, maka sebaiknya sasaran pengguna bagi Toyota Kijang meliputi segmen pencari kesenangan, value for money, pencari kualitas dan image serta segmen pemerhati harga. Semenrara untuk membedakan dirinya dan para pesaing dan menyesuaikan dengan karakter segmen sasaran sebaiknya dipilih strategi bertahan dengan posisi diri sebagai mobil keluarga yang paling nyaman dengan standar mutu internasional. Sementara itu, agar sesuai dengan sasaran pengguna, strategi produk yang dipiiih meliputi pengaturan kembali varian-varian yang telah ada, modifikasi dari segi bentuk eksterior dan interior serta meningkatkan layanan purna jual. Dari segi komunikasi sebaiknya diterapkan strategi menarik (pull strategy) yang dijabarkan ke dalam pemilihan iklan dan penggunaan media yang tepat, penggunaan sarana artikel suratkabar ataupun majalah dan penyelenggaraan acara-acara spesial. Sementara strategi promosi yang terbaik dalam masa krisis moneter meliputi pemberian diskon dan servis gratis. Strategi harga yang diterapkan didasarkan pada segmen konsumen pengguna varian-varian yang ada. Varian-varian atas menggunakan strategi harga nilai tinggi, varian tengah menggunakan strategi harga nilai medium dan varian bawah menggunakan strategi harga nilai baik. Saluran distribusi sebaiknya distribusi intensif. Namun demikian, strategi bauran pemasaran di atas hanya merupakan garis besar yang memerlukan penjabaran febih lanjut."

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"ABSTRAKKarya akhir yang berjudul Peningkatan Pangsa Pasar Melalui Strategi Pemasaran Komponen Bangunan: Studi Kasus Pada PT Bakrie Building Industries, Jakarta dapat diikhtisarkan sebagai berikut.Pada akhir tahun 1971 James Hardie, investor dan Australia, bersama dengan investor dalam negeri, yaitu Tandiono Manoe dan Santoso Harsokusumo, mengambil alih PT Kriya Jaya, suatu perusahaan asbes semen milik pemerintah Daerah DKI yang terletak di Kebayoran Lama, dan kemudian mengubah namanya menjadi PT Hartlex Asbes Semen (HAS). Selanjutnya, pada tahun 1973 investor yang sama mendirikan pabrik asbes semen di Jalan Daan Mogot, Tangerang dengan nama PT James Hardie Indonesia (JHI). Pabrik ini mulai berproduksi pada tahun 1976. Pada akhir tahun 1984 pabrik dan karvawan dan RAS dipindahkan ke JHI.Pada tanggal 30 November 1985 seluruh saham IHI dijual kepada PT Bakrie & Brothers (BB). Pada tanggal 7 Januari 1988 dilakukan perubahan nama perusahaan PT James Hardie Indonesia (JHI) menjadi PT Jaya Harfiex Indonesia (JHI). Pada tanggal 5 April 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Bakrie Building Industries (PT BBI), berdasarkan akta dan Notaris Muhani Salim, S.H., Nomor 24 tanggal 5 April 1991, dan mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Rl Nomor C2-2715 HT.01.04.Th.91 tanggal 3 Juil 1991.PT BBI memproduksi berbagai jenis produk asbes semen dan arcon panel (architecture concrete panel). Produk asbes semen, adalah asbes gelombang besar dan kecil, asbes rata, sirap asbes, plafonarium, haiflex prima, septick tank-harflex, AC pipe (asbes cement pipe) untuk saluran air minum, drainase, saluran pengairan, saluran tambak udang, dan komponen bangunan lainnya.Posisi terakhir permodalan perusahaan adalah sebanyak 21.677 lembar saham milik PT Bakrie & Brothers @ Rp 500.000,00 dengan total sebesar Rp 10.838.500.000,00. Kepengurusan perusahaan pada saat ini adalah sebagai berikut.Direktur : Joseph W. InkiriwangKomisaris Utama : Hamizar HamidKomisaris : Rizal IrwanMisi korporat yang pertama adalah penumbuhan dan pengembangan grup ke sektor pertanian, industri, dan informasi. Kedua adalah penyediaan lapangan kerja sebanyak 25.000 orang pada tahun 2000. Berkenaan dengan itu, misi PT BBI mendukung misi korporat, yakni pertama, menjadikan PT BBI sebagai Unit Usaha Strategis (SBU) untuk pengembangan building product. Kedua adalah memberikan kontribusi penyediaan lapangan pekerjaan sebanyak 200 orang.Analisis terhadap Lingkungan Usaha PT BBI.Usaha yang berpengaruh terhadap usaba PT BBI terbagi dua, yaitu lingkungan makro yang terdiri atas demografi, teknologi, ekonomi, pemerintah, politik dan sosial- budaya serta lingkungan mikro, yang meliputi publik, pesaing, pemasok, jaringan distribusi, dan pembeli.Analisis internal PT BBI dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan kinerja perusahaan dengan memperlihatkan kekuatan (strength) dan prestasi atas pekerjaan yang telah dicapai. PT BBI telah melakukan analisis kekuatan (strengthness) dan analisis kelemahan (weakness) yang dicantumkan dalam rencana operasi (operadonal plan); sedangkan prestasi kerjanya antara lain, berupa proyek yang dicantumkan dalam laporan manajemen.Analisis terhadap industri asbes semen. Di dalam industri asbes semen, PT BBI menduduki posisi ke dua dengan pangsa pasar sebesar 25 % setelah Djabesmen yang menduduki posisi pertama dengan pangsa pasar sebesar 50 %. Dalam industri ini ada empat perusahaan besar yaitu Djabesmen, Bakrie Building Industries, Etemit (resik, dan Atrisco. Kesemuanya itu bernaung dalam asosiasi asbes semen FICMA (Fibre Cement Manufacturer Association) Terhadap kondisi perusahaan perlu dilakukan analisis kekuatan (strengthnes), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Analisis ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar peluang yang dapat diraih serta ancaman yang dapat dihindari atau diminimalisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam faktor produksi perusahaan.Pemangsaan pasar dan target pasar. Langkah yang dilakukan meliputi pemangsaan pasar dengan cara memilah pasar menurut golongan pendapatan (lower, middle dan upper), besar bangunan (proyek dan perorangan), saluran distribusi (toko dan penyedia barang), pelaksana pembangunan (Perum Perumnas, developer dan Real Estate Indónesia) serta tujuan (lokal dan ekspor). Kemudian ditentukan target pasar, yaitu untuk produk ashes semen yang ditujukan kepada golongan kelas menengah kebawah (lower-middle), sedangkan arcon panel ditujukan kepada golongan kelas menengah keatas (middle-upper).Dalam pemposisian produk, PT BBI akan mengarah kepada produk berkualitas tinggi (high-quality pro duct). Berdasarkan analisis-analisis di atas, PT BBI akan memilih Grand Strategy Concentric Diversification, maksudnya adalah perusahaan memfokuskan usahanya pada industri komponen bangunan dengan diversifikasi tidak hanya pada produk yang menggunakan bahan baku asbes semen, tetapi juga pada produk semen dan kayu (cement and wood base).Program pemasaran yang dilakukan PT BBI adalah program penjualan produk, program rancang bangun dan rekayasa, program subkontrak, dan manajemen proyek.Strategi fungsional bagi pemasaran produk adalah bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi strategi produk strategi saluran distribusi, promosi penjualan, strategi advertensi, dan strategi harga. Organisasi departemen pemasaran PT BBI masih belum mendukung operasional departemen tersebut karena beberapa kelemahan, antara lain, belum ada subbagian departemen yang menangani permintaan produk yang disenangi pelanggan, belum dilaksanakan riset pemasaran dan market intelligence. Adapun tugas yang telah dilaksanakan adalah melayani penjualan produk secara sistem.Evaluasi dan pengendalian pemasaran dilakukan melalui pengendalian rencana tahunan (annual plan control), pengendalian profitabilitas (profitability control), pengendahan efisiensi (efficiency control), dan pengendalian strategis (strategic control). Upaya meningkatkan pangsa pasar yang perlu diperhatikan adalah keunggulan produk, harga yang relatif murah, pelayanan yang baik dan ketepatan"