Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Sejalan dengan perkembangan pesat teknologi informasi dunia saat ini, telah memberi dampak terhadap semakin meningkatnya transaksi-transaksi penjualan yang dilakukan melalui kegiatan bisnis direct marketing. Bisnis ini telah dikembangkan oleh berbagai jenis industri sebagai suatu strategi untuk melakukan pemasaran yang terintegrasi. Dengan mengkombinasikan beberapa aktifitas pemasaran dan aktivitas penjualan, serta penggunaan teknologi informasi sebagai sarana untuk memasarkan secara langsung produk/jasa yang dihasilkan perusahaan maka suatu umpan balik berupa respon langsung dapat dengan mudah diperoleh sehingga efektifitas kegiatan pemasaran yang dilakukan dapat dengan mudah pula untuk diukur. Manfaat lain yang dapat diperoleh perusahaan dengan menerapkan program ini adalah sebagai alat untuk berkomunikasi langsung antara perusahaan dengan para pelanggannya tanpa adanya hambatan?hambatan geografis yang berarti. Berdasarkan analisis internal dan eksternal yang dilakukan terhadap PT. Garuda Tridonesia diperoleh gambaran bahwa adanya peluang yang besar bagi Garuda untuk mengembangkan bisnis direct marketing ini dengan rnelihat kepada potensi sumber daya dan fasilitas sistem perusahaan yang dimiliki saat ini. Sedangkan dari analisa permasalahan dan temuan serta rancangan penerapan direct marketing pada PT. Garuda Indonesia diperoleh kesimpulan bahwa adanya ketergantungan yang tinggi pada harga dan agen sebagai metode distribusi yang utama, sementara lemahnya pengawasan khusus kepada para agen karena umumnya agen bertindak bukan hanya pada satu perusahaan akan tetapi atas nama sejumlah besar perusahaan penerbangan. Kondisi ¡ni akan dapat menyebabkan lemahnya daya saing Garuda terutama dalam memasuki era pasar bebas (open sky) nanti. OIeh karena itu dengan strategi direct marketing yang tepat dan didukung oleh penawaran produk produk pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan-pelanggan potensial Garuda, maka perusahaan sekaligus akan dapat mengurangi tingkat ketergantungan yang tinggi pada harga sebagai satu-satunya alat bersaing dan mampu menekan besarnva komisi agen dan pembebanan ASPE (Additional Sale's Promotion Expense) di luar komisi yang cukup tinggi bagi Garuda (rata-rata 20% dan target pendapatan pertahun). Perkembangan direct marketing dalam dunia penerbangan diawali dengan pengembangan program loyalitas pelanggan melalui frequent flyer program sebagai suatu cara-cara yang menyeluruh dan berfokus kepada pelanggan. Frequent flyer program ini kemudian dapat menjadì alat untuk mengembangkan database marketing perusahaan. Oleh karena itu efektifitas program direct marketing yang dibentuk perusahaan sangat dipengaruhi oleh kualitas dan kapasitas database marketing yang hanya dimungkinkan melaIui implementasi frequent flyer program pada Garuda, sehingga dapat disimpulkan bahwa adanya satu rantaian nilai (value chain) antara frequent flyer program, database marketing dan direct marketing yang saling menunjang dan melengkapi. Bentuk pelaksanaan program penerapan direct marketing pada PT. Garuda Indonesia dapat dilakukan melalui cara kontrak dengan direct marketing company selama beberapa tahun, sementara Garuda dalam hal ini melaksanakan fungsi manajemen perencanaan dan pengawasan yang akan dilakukan oleh Dinas Marketing Planning and Development. Sedangkan dalam pengorganisasian kegiatan direct marketing dapat dilakukan oleh bagian/ unit tersendiri yang setingkat dengan bagian promosi. Pembentukan database marketing yang merupakan kunci kesuksesan kegiatan direct marketing dapat dilakukan dengan cara: Dibangun dan dihasilkan oleh Garuda sendiri melalui data-data pelanggan Frequent Flyer Bonus Program. Diperoleh dan pihak luar seperti : List Brokerage, program Cross Participation. Berbagai media yang dapat direkomendasikan untuk digunakan dalam melakukan penawaran produk-produk perusahaan melalui program direct marketing, adalah : Direct mail, Telemarketing, Newsletter, Advertising/infomercial, dan Internet.

Abstrak :
ABSTRAK
PT Garuda Indonesia diketahui sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara yang mengemban misi sebagai perusahaan penerbangan nasional penbawa bendera negara (flag carrier). Konsekuensinya PT Garuda Indonesia dituntut untuk menjadi perusahaan yang menguntungkan dengan mengindahkan kaidah kaidah dunia usaha yang berlaku umum, mulai dari cara pengelolaannya sampai kepada memenangkan persaingan di pasaran bebas.


Persaingan antar perusahaan penerbangan domestik maupun internasional kini semakin tajam dan ketat. Banyak hal yang menjadi penyebabnya, antara lain globalisasi dan resesi ekonomi yang berkepanjangan. Ketatnya persaingan ditandai dengan masuknya maskapai penerbangan dalam suatu sektor penerbangan yang dimungkinkan melalui agreement antar negara, modernisasi armada, pemberian pelayanan yang sangat beragam dan penyediaan fasilitas yang super canggih.


Kondisi persaingan ini juga berdampak pada Garuda Indonesia. Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir, tahun 1993 tercatat sebagai tahun yang kurang menguntungkan bagi Garuda. Pada tahun tersebut, pasar wisata Indonesia, khususnya Jepang, menurun dibandingkan tahun-tahun sebelumnya sekalipun dalam persentasi yang kecil. Masalah masalah yang terkait dengan fenomena ini antara lain : penurunan jumlah penumpang, load factor dan revenue.


Faktor-faktor yang disinyalir melatarbelakangi masalah tersebut diatas adalah resesi yang menghinggapi dunia - khususnya Jepang, krisis Teluk Parsi yang berawal sejak tahun 1991, globalisasi dalan segala aspek kehidupan dan masuknya JAL sebagai kompetitor kuat dalam rute penerbangan langsung Tokyo-Jakarta.


Dalam situasi seperti ini tentu saja Garuda perlu memiliki manajemen operasional yang efisien dan efektif agar dapat unggul dalam persaingan. Salah satu strategi dalam kerangka manajemen operasional adalah perencanaan dan pendisainan produk yang handal guna mengantisipasi gejolak dan perubahan dalam era globalisasi ini, dengan memperhatikan resources perusahaan dan kebutuhan/keinginan pasar maupun reaksi pesaing. Perencanaan dan pendisainan mencakup keseluruhan aspek/feature yang melengkapi produk secara keseluruhan baik fisik maupun service.


Dengan strategi ini diharapkan Garuda dapat membawa diri menjadi maskapai penerbangan internasional yang berorientadi pada kepuasan penumpang.

Abstrak :
Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual.

Abstrak :
ABSTRAK
Komselindo aebagai salah satu operator seluler mengoperasikan dua macam teknologi yaitu AMPS (analog) dan CDMA (digital) AMPS yang memakai teknologi analog mempunyai banyak kekurangan dibandingkan OSM yang memakai teknIogi digital, sehingga banyak pelanggan AMPS yang beralih ke GSM. Untuk mengimbangi GSM dan memberi palayanan yang lebih baik pada pelanggan, Komselindo mulai tahun 1997 memasang CDMA di seluruh wilayah pelayanannya. Namun sangat disayangkan krísis moneter yang melanda Indonesia pertengahan 1998 telah menyebabkan tertundanya peluncuran CDMA secara besar-besaran hingga saat ini. Nilai tukar Rp. terhadap US$ yang terus melemah menyebabkan harga handset CDMA yang harus diimpor menjadi mahal saat dijual di Indonesia, sehingga tidak terbeli oleh sebagian besar masyarakat, terlebih pada situasi krisis saat itu.

Kondisi perekonomian mulai membaik dan pasar telepon seluler mulai tumbuh kembali dengan pesat, tetapi CDMA belum bisa beroperasi sepenuhnya menggantikan AMPS. Penyebab yang membuat pelanggan AMPS maupun GSM enggan untuk memakai CDMA antara lain harga handset yang masih sedikit lebih mahal dibandingkan handset GSM, model handset kurang menarik dan daerah pelayanan yang tidak seluas GSM. Faktor keterbatasan ini membuat pelanggan Komselindo yang kurang puas dengan AMPS berpindah ke GSM.

Menurunnya jumlah pelanggan membuat pendapatan Komselindo ikut menurun sehingga struktur keuangan perusahaan tidak kuat. Struktur keuangan yang lemah membuat Komselindo tidak mempunyal dana cukup untuk melakukan promosi besar-besaran, sehingga CDMA kurang dikenal oleh masyarakat luas. Seperti diketahui behwa untuk memperkenalkan sesuatu yang baru diperlukan promosi yang besar dan Intensif Ditambah lagi akan masuknya 9 pemain baru yang mengoperasi teknologj DCS 1800 (GSM 1800) pada tahun 2001 yang didukung modal besar dan teknologi seluler baru akan menjadi ancaman berat untuk Komselindo.

Trend teknologi seluler masa depan (3G) yang berbasis teknologi digital CDMA, pertumbuhan pasar telepon seluler yang makin pesat dan didukung faktor-faktor internal yang menguntungkan seperti pengaIaman sebagai operator seluler sejak tahun 1991, bangkitnya R&D menjadi dasar bagi Komselindo untuk menerapkan strategi growth untuk jangka waktu 5 tahun ke depan. Permasalahan internal Komselindo seperti struktur keuangan yang lemah, kondisi SDM dengan loyalitas kerja rendah, koordinasi internal kurang baik merupakan hambatan tersendiri untuk mencapai tujuan jangka panjang growth. Untuk itu harus disusun strategi jangka pendek untuk 2 tahun ke depan yang terdiri dari beberapa strategi fungsional seperti pemasaran selektif keuangan mandiri, memberdayakan SDM, mengaktifkan R&D dan mengefekifkan operasional.

Pelaksanann strategi fungsional jangka panjang dan jangka pendek di atas dituangkan dalam program-program yang disesuaikan dengan kondisi masing-masing bidang. Dengan memperkuat kondisi internal, akan mengurangi kelemahan dan meminimkan ancaman, Sehingga Komselindo siap mencapai pertumbuhan (growth) untuk jangka waktu 5 tahun ke depan dan CDMA bisa menjadi alternatif berkomumkasi seluler disamping GSM.

Abstrak :
Karya Akhìr ini membahas mengenai strategi bisnis unit produk Stationery & Office Automation pada PT.Datascrip. Dalam pembahasan mengenai strategi bisnis unit maka perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi performance perusahaan dalam mencapai tujuannya. Adapun faktor-faktor ini terdiri dari faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Faktor Iingkungan internal merupakan kekuatan bersaing dari perusahaan berupa sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud yang berada dalam kendali perusahaan. Sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan daya tarik perusahaan dalam menjalankan usahanya di pasar yang terdiri dari Iingkungan umum dan Iingkungan industri usaha. Lingkungan umum meliputi segmen demografi, ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan Industri meliputi ancaman pendatang baru, tingkat persaingan diantara perusahaan, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti. Dari hasil analisa faktor- faktor yang mempengaruhi usaha terdapat beberapa catatan yang perlu diperhatikan bahwa posisi perusahaan harus melakukan investasi selektif untuk pengembangan di masa depan. Investasi secara selektif untuk pengembangan yang dilakukan pada produk Stationery & Office Automation yaitu memilih penambahan/pengurangan sub produk secara tepat, mencari dan memperluas pasar secara tepat, kegiatan strategi pemasaran dengan pengalokasian dana dan produk Stationery & Office Automation secara baik, dan waspada terhadap Iinkungan eksternal perusahaan dengan tetap mempertahankan kekuatan bersaing usaha. Selanjutnya dengan berpedoman pada strategi investasi selektif untuk pengembangan, penulis juga menganaIisa portofolio produk dalam bisnis unit untuk mengetahuì posisi masing-masing produk sehingga mengetahui pengalokasian dana secara tepat dengan menggunakan analisa Boston Consulting Group Pada analisa BCG dilakukan pengukuran pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar relatif dari masing masing subproduk. Dari analisa BCG ditemukan bahwa produk Stabilo berada pada posisi Star produk Fotocopy paper Office Suppilies dan Business Machine berada pada posisi Question Mark dan produk pronto berada pada posisi Dog. Produk Stabilo merupakan salah satu sumber dana terbesar bagi cash flow bisnis unit yang mempunyai penjualan terbesar (25 %) dan margin penjualan cukup besar (ke-2). Sumber dana ini dapat dimanfaatkan untuk membantu pengembangan produk-produk yang berada pada posisi Question Mark dengan strategi bauran pemasaran yang tepat, disamping tetap mempetahankan posisinya sehingga tidak bergeser ke Question Mark. Sedangkan produk pronto merupakan produk yang perlu dihentikan pemasarannya pada waktu yang tepat. Saat ini dilakukan strategi pemasaran produk pronto untuk mendapatkan maksimal keuntungan dalam jangka pendek sebeluin dihentikan pemasarannya karena pertumbuhan penjualannya tidak cukup baik (5%) dan margin cukup kecil (ke-4). Berdasarkan temuan analisa SWOT dan Generik serta analisa BCG dari produk Stationery dan Office Automatioan maka selanjutnya penulis melakukan analisa produk pasar yang merupakan strategi bauran pemasaran dan masing-masing produk. Dan analisa yang diakukan maka diperoleh adanya perbedaan strategi antara produk Stationery dan produk Office Automation Perbedaan strategi produk harga, distribusi dan promosi yang dilakukan membuat bisnis unit harus menetapkan strategi jangka panjang yang perlu dilakukan untuk pengembangan perusahaan dimasa depan. Adapun strategi jangka panjang yang dapat dilakukan dalam 5 tahun mendatang meliputi pemisahan bisnis unit Stationery & Office Automation atas 2 divisi. Pemisahan ini dilakukan supaya pelaksanaan pemasaran menjadi effektif dan effisien dengan konsentrasi yang lebth fokus path masing-masing produk. Beberapa hal yang perlu dilakukan pada produk Office Automation yaitu penambahan produk-produk, perluasan pasar dan pengembangan sumber daya untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun tujuan perusahaan adalah memasarkan produk-produk peralatan kantor, standar kualitas tertinggi pada pelayanan pelanggan dan memuaskan para pemegang saham. Pengembangan produk Office Automation dapat dilakukan dan banyak produk yang belum dipasarkan seperti : mesin fotocopy, PABX, smart card, dll. Sumber daya yang perlu dìkembangkan untuk memuaskan dan menjaga kepercayaan dari konsumen dengan membuat tehnical support dan program perawatan berkala untuk produk mesin kantor tertentu. Disanipìng itu perusahaan juga perlu memperkuat jaringan distribusinya melalui kantor perwakilan cabang dan para dealer dari produk ini, disertai pelaksanaan program promosi yang tepat secara teratur. Walau demlkian produk stationery tetap perlu melakukan strategi bauran pelayanannya secara tepat untuk menjaga kelangsungan produk dipasar dan memberikan keuntungan kepada konsumen dan perusahaan. Inovasi dari kualitas Produk dan pelayanannya dilakuan secara tepat dengan melengkapi range produk yang kurang dan meninggalkan produk yang sudah tidak Iayak dipasarkan. Menetapkan strategi harga sehingga dapat bersaing dipasar dengan didukung oleh pelaksanaan program promosi secar tepat. Jaringan distribusipun harus tetap dibina kerjasamanya dan diperluas untuk pasar yang belum terjangkau terutama melalui jalur dealer/retailer yang cukup effektif selama ini.

Abstrak :
ABSTRAK
Perusahaan komputer Amerika menunjuk suatu perusahaan jasa komputer nasional sebagai agen untuk menangani pemasaran produk serta jasa sistem informasinya di Indonesia, sesuai dengan peraturan pemerintah pada tahun 1968 yaitu UU no.6/1968 yang mengharuskan semua perusahaan asing yang bergerak dibidang perdagangan barang dan jasa untuk mengalihkan usaha mereka kepada perusahaan nasional menjelang akhir 1977.

Hasil penjualan selama empat tahun berturut-turut mulai tahun 1991 sampai dengan tahun 1994 berkisar antara Rp.170 - Rp.185 milyar dan prosentasi persediaan dibandingkan dengan total asset secara keseluruhan berkisar antara 18 % -22 %.

Untuk menjamin kelangsungan pemasaran produk dan jasa-jasanya, perusahaan berusaha menjalankan pengendalian terhadap persediaan sebaik mungkin dengan didukung oleh sistem informasi yang terintegrasi dan melakukan pengawasan secara kontinue (berkesinambungan). Meskipun ada perbaikan, nilai persediaan dalam neraca untuk empat tahun ini masih belum menunjukkan angka yang menggembirakan. Hal ini dapat dilihat dari pengamatan secara langsung digudang-gudang perusahaan dan laporan yang ada mengenai persediaan. Produk-produk yang seharusnya tidak menjadi persediaan, ternyata berada digudang dalam waktu yang cukup lama, yang berarti bahwa pengelolaan persediaan dalam perusahaan ini masih perlu ditingkatican kualitasnya.

Produk yang dijual oleh perusahaan ini disimpan dalam dua gudang yang terpisah dan terdiri dari:

-. persediaan komputer berdasarkan pesanan (built to order)

-. persediaan komputer berdasarkan perencanaan (built to plan)

-. persediaan suku cadang.

Dalam karya akhir ini akan dianalisa permasalahan yang dihadapi perusahaan dalam pengelolaan persediaan dan diakhir karya tulis ini akan diberikan saran-saran perbaikan daripada sistem persediaan, sehingga dapat meningkatkan kineija dan sistem manajemen persediaan, tanpa mengganggu proses penjualan maupun pemeliharaan inesin-mesin komputer ditempat pelanggan.

Abstrak :
ABSTRAK
PT Patra adalah sebuah perusahaan kontraktor bagi hasil Pertamina, yang sudah beroperasi semenjak tahun 1979 di daerah selat Malaka. Pada saat ini perusahaan ini memproduksi minyak mentah dalam jumlah rata?rata 40,000 barrel/perhari, tetapi pernah mericapai tingkat produksi tertinggi sekitar 70,000 barrel/perhari pada tahun 1988.

Untuk mendukung kelancaran operasi, perusahaan ini menggunakan empat buah gudang, di empat tempat yang terpisah, untuk menyimpan persediaan bahan baku, suku cadang, pipa, dll. Dalam kurun waktu lebih dari sepuluh tahun operasi, PT Patra telah berusaha untuk menjalankan sistem persediaan dengan sebaik mungkin, dibawah pengawasan dan pengaturan suatu bagian Inventory Control. Tetapi, dengan semakin berkembangnya perusahaan, masalah sistem persediaan ini pun menjadi semakin rumit. Pada akhir tahun 1991, nilai persediaan perusahaan ini telah mencapai US$ 12,493,979.67.

Dari hasil tanya jawab dengan berbagai pihak yang terlibat dalam sistem manajemen persediaan pada PT Patra, dan juga dengan menganalisa laporan-laporan, data-data yang ada, ternyata pengelolaan persediaan perusahaan ini masih perlu diperbaiki. Hal ini terlihat pula dari adanya keluhan?keluhan pihak pemakai barang karena terjadinya stock-out terutama untuk beberapa jenis barang yang berhubungan langsung dengan kegiatan operasi dan terjadinya penumpukkan persediaan untuk beberapa Jenis barang yang lain, seperti yang terlihat pada lampiran 5.8. permasalahan yang ada juga menyangkut sistem pemberian kode identifikasi barang yang beluin berfungsi dengan baik, serta sistem kontrol yang belum memadai.

Setelah menganalisa penyebab?Penyebab permasalahan, maka dalam karya akhir ini diberikan usulan untuk mengatasi persoalan sistem persediaan PT Patra, agar perusahaan ini dapat meningkatkan pelayanan, menurunkan resiko terjadinya penumpukafn barang, dan meningkatkan kinerja dari sistem manajemen persediaan.

Abstrak :
Di dalam dunia usaha penerbangan, pelayanan kepada penumpang baik pelayanan sebelum keberangkatan, seperti layanan pembukuan (reservation), layanan check-in dan layanan di ruang tunggu keberangkatan (boarding buge service); pelayanan selama penerbangan serta pelayanan setelah tiba di tujuan, sudah merupakan Core Product bagi perusahaan penerbangan yang tidak dapat ditawar lagi. Dewasa ini para pengguna jasa penerbangan sudah terbiasa dan selalu membandingkan kritena pelayanan tersebut diantara perusahaan perusahaan penerbangan yang ada. Ketidakrnampuan suatu perusahaan penerbangan dalam memenuhi keinginan dan kepuasan penggunanya dapat mengakibatkan turunnya kepercayaan dan minat mereka terhadap jasa layanan atau pemilihan penggunaan jasa yang kita tawarkan. Bagi PT Garuda Indonesia, khususnya dalam mengelola permintaan di pasar domestik, dewasa ini harus menentukan strategi dan kiat yang tepat dalam memperebutkan pangsa pasar dengan perusahaan penerbangan domestik Iainnya. Dalam penulisan karya akhir ini, akan dibatasi pengembangan produk layanan PT Garuda Indonesia khusus untuk jalur Jakarta - Surabaya dalam usahanya meriingkatkan daya saing terhadap produk layanan dari perusahaan pesaing yang melayani jalur penerbangan tersebut. Konsep dan sistem pengembangan produk layanan tadi divvujudkan dalam bentuk perubahan pola layanan makanan/minuman kepada penumpang untuk tiap-tiap kelas dengan didasari oleh perilaku serta keinginan maSirig-masing kelas penumpang. Dalam operasi penerbangan domesk untuk jalur Jakarta- Surabaya, selain 4 perusahaan penerbangan domestik (Sempati, Merpati, Bouraq, Mandala) terdapat juga beberapa maskapai asing yang masuk ke Surabaya, seperti KLM dan Singapore Airline. Dengan memiliki perolehan market share terbesar, 61 %, image PT Garuda Indonesia masih cukup kuat dalam ingatan para pelanggannya yang sering menggunakan jasa ini untuk melakukan per]alanan ke dan dari Surabaya. Akan tetapi dengan adanya strategi yang diterapkan beberapa perusahaan penerbangan, seperti penambahan frekuensi penerbangan per hari serta penggunaan armada pesawat yang Iebih baru dengan kapasitas yang tebih banyak oleh perusahaan asing tersebut akan cukup menganggu posisi PT Garuda Indonesia sebagai pemegang market share terbesar. Proses pengembangan produk layanan kepada penumpang yang sebenarnya Iebih merupakan Defensive Strategy dalam berkompetisi dengan produk-produk pesaing, adalah dengan membuat anailsis terhadap situasi yang meliputi analisis terhadap kinerja perusahaan baik dari sisi keuangan maupun pelayanan, kondisi bisnis dan ekonomi di Indonesia; analisis terhadap pesaing baik kekuatan maupun kelemahannya; serta melakukan analisis terhadap perilaku masing-masing kelas penumpang sebagai dasar penentuan pola layanan yang tepat serta strategi pemasarannya. Darl hasil analisis tersebut di atas, solusi yang dapat diajukan adalah: untuk penumpang kelas bisnis, dengan load factor rata-rata 62.5% serta berdasarkan periaku penumpang terhadap keinginan produk layanan (prosentase) sebesar 25%, dapat dilakukan strategi partnering dengan beberapa commerciaI food operator sehingga diharapkan terjadi hubungan yang saling menguntungkan (simbiotic relationship) antara pihak PT Garuda Indonesia dengan pihak caterer. Bagi penumpang kelas ekonomi, sesuai dengan keinginan dan perilaku penggunanya, pola layanan yang diberikan adalah mengganti layanan makanan / minuman kepada penumpang selama 50 menit penerbangan menjadi layanan makanan/minuman kepada penumpang selama menunggu di ruang tunggu. Beberapa keuntungan dari perubahan pola layanan ini adalah menghindarkan adanya makanan terbuang (waste food) akibat tidak dimanfaatkan oleh penumpang karena selama ini seakan-akan penumpang hanya dihadapkan pada 1 jenis rnakanan tanpa bisa memilih sesuai dengan selera dan kesehatannya, mengurangi pemakaian alat-alat penunjang layanan makanan di pesawat seperti food serice trollwy dan lain-lain serta pada akhimya dapat mengurangi biaya inflight service yang meliputi penghematan biaya akibat adanya keuntungan-keuntungan di atas.

Abstrak :
Karya akhir ini membahas mangenai strategi pemasaran produk alat ukur merk Precision buatan Jepang yang dipasarkan di Indonesia melalui PT Presisi indonesia (PT.PI) sebagai Distributor Tunggal dibawah area penjualan Asia Pacific yang berkantor di Singapura sebagai Principal. Dalam pembahasan mengenai strategi pemasaran suatu perusahaan menyangkut peranan berbagai faktor yang saling mempengaruhi secara dinamis dalam pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah lingkungan usaha dimana perusahaan tersebut berada yang umumnya tidak berada dalam kendali perusahaan, terdiri dari remote environment yang meliputi faktor ekonomi, teknologi, ekologi, sosial dan politik; industry envíronmnet meliputi faktor hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, adanya substitusi ,persaingan; sertaoperating environment meliputi faktor pesaing, kreditur, pelanggan, pemasok dan tenaga kerja. Sedangkan fakior internal adalah sumberdaya, manajemen dan teknologi yang dimiliki yang umumnya masih dibawah kendali perusahaan. Dari hasil analisa lingkungan eksternal, beberapa catatan yang perlu mendapat perhatian berikut ini. Keberhasilan pemasaran produk alat ukur di Indonesia erat kaitannya dengan perkembangan sektor industri dalam negeri baik yang berupa PMA maupun PMDN/ Indikator sumbangan sektor industri pada PDB makin lama makin besar peranannya yaitu 22% pada tahun 1991 yang berarti Indonesia telah memasuki era negara industri dengan Laju pertumbuhan pada 3 tahun terakhir ini berkisar antara 11-12 % pertahun atau kurang lebih 2 kali tingkat pertumbuhan ekonomi periode 1989 - 1991. Walupun dari segi impor produk alat ukur berdasarkan klasifikasi HS dan SITC berdasarkan data BPS terlihat adanya penurunan jumlah secara bertahap untuk beberapa tahun terakhir ini namun bila dibandingkan dengan jumlah penjualan PT PI sendiri ternyata malah bertambah sekitar 30 s/d 50 % pertahun sejak 1990, hal ini berarti terjadi kenaikan pangsa pasar PT PI dan 3.3 % ditahun 1990 menjadi 10.2 % ditahun 1992. Berdasarkan temuan tersebut dapat diartikan bahwa pertumbuhan dan ukuran pasar produk alat ukur PT PI masih akan cenderung makin bertambah ditahun-tahun mendatang. Disamping itu pasaran produk alat ukur di Indonesia ternyata cukup banyak variasi produknya dengan kata lain deferensiasi produknya cukup beragam tergantung dari fungsi serta spesifikasi yang dibutuhkan pembeli. Disamping dari segi produk, temyata segi harga juga memegang peranan penting karena sifatnya yang cukup sensitif dalam arti kata pelanggan dapat secara cepat berganti merk lain bila harga penawaran tidak kompetitive. Kedua hal tersebut diatas tentunya membuat persaingan dipasaran akan makin seru dengan intensitas pesaing yang makin tinggi serta beberapa pesaing mulai mengkonsentrasikan diri khusus untuk golongan sub produk tertentu saja. Posisi supplier atau principal masih memegang peranan penting terutama dari segi kendala delivery time untuk barang-barang yang sifatnya agak specific (major item/non stock item) melalui indent order dari Indonesia. Beberapa faktor lain ternyata saling bertentangan antara tingkat laba industri ini yang masih tinggi dengan ancaman naiknya secara drastis nilai tukar Yen terhadap rupiah sebesar 18 % unluk semester 1 tahun 1993 ini saja. Situasi agak tertolong dengan diberlakukannya deregulasi sektor perbankan dan sektor nilai baru-baru ini terutama untuk industri otomotif yang merupakan salah satu segmen pasar PT PI yang cukup potensial. Dukungan R & D yang kuat sangat menguntungkan posisi produk Precision dan disampìng itu penerapan beberapa sertifikat terhadap produk yang ingin diperdagangkan di pasar internasional seperti ISO-9000 merupakan peluang bagi PT PI dari segi potensi pasar yang lebih terbuka terutama untuk industri exportir. Setelah diadakan evaluasi internal Perusahan, langkah berikutnya adalah melakukan analisis SWOT serta analisa GE nine cell untuk menentukan grand strategy atau garis besar strategy yang sebaiknya diambil oleh PT PI, yaitu selective invest for growth strategy. Hal ini diartikan agar ditetapkan sub product range yang merupakan produk utama PT Pl yaitu common item yang merupakan 65 % dari total penjualan dengan pemilihan segmen pasar yang lebih terarah dan terkonsentrasi. Dengan berpedoman pada grand strategy yang telah ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan strategi fungsional dalam hal ini strategi pemasaran yang meliputi : Pemilihan strategi segmentasi pasar dengan concentrated marketing pada segmen pasar sasaran dengan penekanan terhadap pemakai langsung (end user), dengan pasar sasaran yang dituju yaitu industri Otomotive produsen sparepart mobil & motor, industri Mould & Dice, industri Electronik serta pabrik-pabrik yang baru didirikan. Penenipatan posisi produk Precision dimata pelanggan yang memerlukan alat dengan fungsi yang dapat diandalkan kwalìatasnya, jaringan yang luas serta dukungan purna jual. Selanjutnya marketing program atau bauran pemasaran yang dapat ditetapkan mulai dan strategi harga yang baru ditetapkan yaitu penetapan harga jual yang lebih fleksible dan Selamanya mengacu kepada situasi pasar, dibandingkan dengan strategi terdahulu yang penetapan harganya sangat kaku dalam arti price range yang dapat dimainkan oleh para manager pemasaran sangat terbatas. Kemudian disamping kwalitas produk termasuk salah satu terbaik dipasaran, perlu diperhatikan dari segi seleksi item barang yang akan dibeli dan Principal agar tidak terjadi over stock yang mengakibatkan turnover inventory yang rendah. Dari segi distribusi penekanan ditujukan kepada armada Sales force yang sasaran utamanya pemakai langsung atau end user baik memakai tenaga sendiri maupun melalui tenaga dan Group perusahaan. Sedangkan komunikasi pemasaran sebenarnya tidak harus terlalu ditekankan mengingat produk ini sudah dikenal luas oleh pemakai produk alat ukur, sehingga sasarannya lebih kepada pelanggan baru yang belum pernah memakai prooduk ini.