Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPrasarana listrik dan telekomunikasi yang sangat kurang padaawal pemerintahan orde baru memacu Pemerintah untukmelakukan pembangunan pada sektor ini agar dapat menarikminat investor sekaligus meningkatkan kwalitas hidup rakyat.Prospek pembangunan tenaga listrik dan telekomuriikasimenarik minat investor dalam dan luar negeri untukmendirikan pabrik kabel di Indonesia. Bila pada awal tahun1970?an hanya 3 pabrik kabel, kini jumlah tersebut telahmeningkat menjadi 33 buah. Dengan semakin bertambahnyapesaing maka terasa semakin penting peran strateji untukbersaing.Sucaco dengan persentase penjualan tahun 1991 sebesar 33%kabel listrik dan 39% kabel telepon dan penjualan danpabrik kabel publik masih bertahan sebagai market leader.Strateji pertumbuhan yang dipilih manajemen Sucaco untukbersaing terdiri dari integrasi kehulu yang bertujuan untukmenjaga mutu produk melalui mutu bahan baku yang baik danmenjamin kontinuitas produksi, dan strateji pertumbuhanintensive yaitu pengembangan produk (product development)dan pengembangan pasar (market development).Kinerja pemasaran sebagai hasil strateji diatas tampak padameningkatnya penjualan kabel listrik dan kabel teleponselania tahuri 1986?].991 masing-niasing sebesar rata?rata 23%dan 208% per tahun, dan tingkat ROE tumbuh rata?rata24%/tahun. Akan tetapi tanpa disadani oleh manajemen pangsapasar Sucaco menurun dan 25% ditahun 1989 menjadi 23%ditahun 1991. Turunnya pangsa pasar berdampak pada rendahnyapertumbuhan ROI selama tahun 1989-1991 yang hanya sebesar2.1%.Penyebab dan turunnya pangsa pasar dan ROI tersebut adalahakibat dan pertentangan kepentingan dalam menetapkanpnionitas pertumbuhari, dirnaria dana hash exnisi saham ditahun1989 yang seharusnya untuk penluasan kapasitas produksitelah digunakan untuk membeli perusahaan pemasak bahan bakupiastik dan menambah penyertaan modal pada anak perusahaanyang nemperoduksi bahan baku alumunium. Akibatnya adalabilangnya kesempatan untuk nemanfaatkan momentum ðarimeningkatnya permìntaan kabel ditahun 1990 dan 1991. Sucacobaru melakukan investasi perluasan kapasitas setelah kembalimelakukan emisi saham ditahun 1991. Kesempatan ini ternyatatelab dipergunakan dengan baik oleh pesaingnya untukmeningkatkan pangsa pasar mereka.Penyebab lain dan tururinya pangsa pasar adalah akibatkebijaksanaan Tflanajemen yang konservatif didalam bìdangkeuangan, yaitu tidak mau melakukan pinjanan jangka panjanguntuk membiayai investasi. Perhitungan kazni, seandainyaperusahaan neminjam dana jangka panjang sebesar 35% danmodalnya, maka ini akan mendorong peningkatan penjualan yangdapat meinpertahankan pangsa pasarnya pada tingkat 25%Selain itu wewenang seksi pemasaran yang hanya merupakansatu seksi dan Departemen Komersiel kurang dapat berperandalam menentukan strateji perusahaan.Bila hal-hal ini tidak diperbaiki segera maka dalam jangkapanjang posisi Sucaco sebagai market leader akan terancam.Dengan demikian saran kami adalah:1. Manajemen harus menyusun suatu daf tar prionitas yangdipadukan dengan f aktor kunci sukses dalam mengambilkeputusan yang melibatkan pertentangan kepentinganstrateji.2. Manajemen harus lebih melonggarkan kebijaksanaannyadalam bidang keuangan, dengan membolehkan penggunaanPinjaman jangka panjang untuk investasi dimanakesempatan untuk tumbuh memungkinkan.3. Meningkatlan kedudukan seksi pemasaran menjadi suatudepartemen agar dapat lebih berperan dalam menentukanstrateji perusahaan secara proaktif."

"ABSTRAK Carbon black adalah salah satu bahan untuk membuat bandan produk karet lainnya. Fungsinya adalah sebagai bahanpengisi karet untuk memperbaiki sifat-sifatnya, sepertíketahanan aus, ketahanan panas dan kelenturannya.Carbon black dibuat dan feedstock oil, yaitu residumiriyak bumi. Feed stock oil dipanaskan dalam suatu reaktor,dan kernudian pernbakarannya dihentikan dengan semprotan quenchwater. Jelaga hasil peinbakaran tidak sempUrna tersebutdikuinpUlkarl dan diperlakukan tertentu supaya memenuhi kriteriayang sudah ditetapkan.Sebagai bahan baku untuk pabrik ban dan berbagai industnilainnya, inaka carbon black dikategorikan sebagai industrialproduct, yang permintaaflflYa tergarituflg dan permintaafl produkakhirnya.Pada saat ini di Indonesia ada dua pabnik carbon black,yaitu PT. Continental Carbon Indonesia dan PT. CabottIndonesia. PT. CCI nienggunakafl teknologi dan ContinentalCarbon Amerika, dan PT. Cabott Indonesia menggunakari teknologidan Cabott Amerika.PT. CCI mulai menghasilkan carbon black sejak tahun 1990,dan penjualan secara kotnersil dimulai pada tahun 1992.Sedangkan PT. Cabott Indonesia baru saja mulai inenghasilkaflcarbon black, dan masih harus menanti pengakuan dan pabrikpabrik ban bahwa produksiflYa sesuai dengan kriteria yangdibutuhkan.Produsen carbon black caoniestjk juga inenghadapi pesaingdan luar negeri, antara lain: Australia, Korea Selatan,Thailand, Malaysia dan China. Bahkan harga jual produk danChina sangat murah, walaupun ada bea masuk harganya masihtetap bersaing.Pangsa pasar PT. CCI di Indonesia sekitar 50%, sedangkaflPT. Cabott sekitar 5%, dan lainnya dibagi ke beberapa produsendan luar negeri.Jumlah permintaan yang ada sebetulnya melebihi kapasitaSinaksimuin PT. CCI. Jadi penarnbahan kapasitaS produksi perludipertimbangkan, supaya peluang untuk iuemperoleh laba yanglebih besar dapat dimanfaatkan. penauibahan kapasitas dapatdilakukan dengan perluasan pabrik atau akuisisi pesaingnya. Sebelum menambah kapasitas produksi perlu dilakukan fokuspada produk tertentu, yang akan menaikkan tingkat produksi(mengurangi set?up time) dan fokus pada pelanggan tertentu. Setelah menarnbah kapasitas produksinya, mungkin PT. CCIperlu niemperluas pasarnya ke luar negeri, untuk marnanfaatkankelebihan kapasitas yang mungkin timbul."

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"ABSTRAKPerkembangan yang terjadi pada masyarakat menuntut kaum wanitauntuk ikut berpatisipasi tampil dalam berbagai kesempatan yang memerlukankepercayaan diri yang kuat yang didukung oleh penggunaan kosmetika yangtepat bagi pemakainya. Salah satu pilihan yang aman digunakan adalah produkkosmetika tradisional. Namun pada saat ini persaingan antara produsenpenghasil kosmetika tradisional tersebut juga makin marak dan ketat. Untuk itudibutuhkan strategi yang tepat agar produk mereka dipilih untuk dibeli dandigunakan oleh masyarakat. PT . Mustika Ratu yang menjadi market leaderdalam upayanya mempertahankan posisi tersebut memilih menggunakan strategidifferensiasi dengan inovasi produk dalam memasarkan produknya. Pemilihanstrategi bersaing tersebut didasarkan pada kemampuan yang telah dimilikisebelumnya yang mampu menghasilkan produk kosmetika tradisional dengan segmenpasar yang baru, dari hasil penelitian yang telah dilakukan, PT Mustika Ratutelah memilih dan menjalankan strategi bersaing dengan bentuk inovasi dalammenghasikan produk baru yang kemudian dipasarkan di masyarakat. Keberhasilandalam penerapan strategi bersaing dengan inovasi produk ini dapat dilihat darikenaikan pada volume hasil penjualan yang terjadi pada perusahaan yang secaraotomatis akan menambah jumlah keuntungan bagi perusahaan dan membantumengukuhkan posisi PT.Mustika Ratu sebagai pemimpin pasar. Adapun produkinovasi yang dihasilkan berbeda dan menyentuh segmen pasar yang belumdipikirkan atau belum pernah dihasilkan sebelumnya oleh produsen lainpenghasil produk sejenis di pasaran. Dilihat dari analisa yang dilakukan dapatterlihat perusahaan menjalankan strategi bersaing diferensiasi dengan titik fokusproduk inovasi yang didukung oleh tenaga kerja (terutama bagian R&D) dan bahanbaku terbaik yang dimiliki perusahaan. Namun dari analisa dapat dilihat juga bahwaperusahaan baru menjalankan strategi inovasi saja dan belum menjalankan konsepinovasi bisnis secara utuh sehingga dikhawatirkan strategi yang mereka jalankanselama ini belum tentu dapat mempertahankan posisi mereka sabagai market leadersecara pasti karena terlihat adanya imitasi produk oleh pesaing yang ternyata dapatmenurunkan volume penjualan produk mereka."

"PT. Prima Value Indonesia is a management-consulting company which built by passion to give the clients the best services and solutions and also add value to their businesses. Its main dimensions of specialization are management consultancy, research and survey, also knowledge development. New product or service development can be fail to be introduced or sell by many small business such as PT, Prima Value Indonesia as the consulting management companies because of its low profile characteristic. This final report is using some tools such as marketing mix and the SWOT analysis to analyze the internal and external factors of the company, and also to analyze their marketing strategy. Regarding to the TOWS Matrix of PT. Prima Value Indonesia, the company for this time could reach new potential clients and also could increase and maintain their promotion, by implementing SO Strategies, using company's internal strengths to take advantage of external opportunities. Furthermore, the company at this time could focus on the subject of property and pharmacy in doing workshops services as application of managing "focus strategy" in order to get to know their segments intimately and pursues either cost leadership or differentiation within their target segment. Those suggestions are expected could be use by the company to pursue its marketing objectives in the target market and also to position themselves strongly in the chosen target markets."

"Dalam menghadapi tingkat persaingan bisnis global, perusahaan yang sudah berskala industri seperti manufaktur cat harus mampu untuk siap berdaya saing tinggi dan meningkatkan standar kinerja perusahaannya. PT. OPQ merupakan perusahaan cat yang pada saat ini masih belum mencapai keuntungannya. Walaupun pendapatan perusahaan meningkat, namun pada hakikatnya pertumbuhan perusahaan mengalami penurunan yang cukup signifikan. Hal ini dikarenakan beban operasional yang meningkat sehingga perusahaan mengalami kerugian dari tahun ke tahun. Setiap perusahaan pasti memiliki kesalahan atau kekurangan dalam strateginya. Salah satu strategi yang dapat mengatasi masalah iniadalah dengan pendekatan Porter’s Value Chain Analysis (VCA). Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi aktivitas perusahaan PT. OPQ berdasarkan penerapan VCA dalam menciptakan potensi keunggulan kompetitifnya. Penelitianini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode studi kasus, dan menggunakan instrumen penelitian wawancara dan observasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat banyak keunggulan pada aktivitas-aktivitas perusahaan, di antaranya seperti proses produksi dengan sistem semi- auto, area pendistribusian yang luas, layanan after-sales dan relasi yang baik dengan pemasokdalam jangka waktu yang panjang. Namun masih banyak pengembangan yang harus dilakukan dalam penciptaan keunggulannya, di antaranya adalah penerapan FIFO dan JIT pada aktivitas inbound logistics, merencanakan pengendalian biaya pemasaran dan menerapkan target costing untuk menghasilkan laba perusahaan.

---

In facing the level of global business competition, companies that are already on an industrial scale, such as paint manufacturers, must be able to prepare to be highly competitive and improve their company performance standards. PT. OPQ is a paint company that is currently not yet profitable. This is due to increased operating expenses, which have caused the company's revenue growth to decline. Every company must have deficiencies in its strategy. Strategy that can overcome this problem is Porter's Value Chain Analysis (VCA) approach. This research was conducted to evaluate the activities of PT. OPQ based on VCA approach in creating a potential competitive advantage. This study used a qualitative approach with a case study method, using interviews and observational research instruments. The results of the research show that there are many advantages to the company's activities. Among them are having a production process with a semi-autonomous system, a large distribution area, after-sales service, and good relationships with suppliers over the long term. However, there is still a lot of development that needs to be done in order to create its advantages, including the application of FIFO, JIT, planning marketing cost control, and implementing target costing to generate company profits."

"ABSTRAKPT GM merupakan perusahaan air mium mineral. Perusahaan inimerupakan pelopor dalam industri air minum mineral. Sejak berdirinyapada tahun 1973 hingga saat ini, perusahaan telah mengalamiperkembangan yang sangat pesat.Sampai saat ini (1992) perusahaan memegang tampuk pimpinan pasarair minum mineral. Namun demikian memasuki periode usia duapuluhan, perusahaan dihadapi dengan berbagai tantangan dalammempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.Melihat perkembangan PT GM selama ini, 15 perusahaan lain mengikutiPT GM memasuki industri air minum mineral. Ke lima belas perusahaanini senantiasa mengancam kedudukan PT GM sebagai pimpinan pasar.Pangsa pasar perusahaan dalam tiga tahun terakhir mengalamipenurunan.Dalam menghadapi persaingan ini perlu dilakukan analisis peluangdan ancaman pasar. Analisis peluang dan ancaman pasar didasarkanpada lingkungan usaha makro maupun mikro.Analisis yang dilakukan mengungkapkan peluang usaha PT GM sebagaiberikut :a. Lingkungan usaha demografi menunjukkan bahwa jumlah , komposisiusia maupun penyebaran penduduk mendukung perkembangan usahaPT GM.b. Lingkungan usaha scsial budaya, dimana kesadaran akan hidupsehat semakin bertambah dan timbulnya gaya hidup yang lebihkonsumtif, membentuk lingkungan usaha yang juga mendukungperkembangmn usaha air minum mineral PT GM.c. Lingkungan usaha ekonomi dimana tingkat pendapatan masyarakatsemakin meningkat dan perkembangan berbagai infrastrukturperekonomian menunjang perkembangan usaha PT GM.d. Lingkungan usaha teknologi, ditandai dengan perkembangan teknologipengemasan, pengolahan air dan distribusi turut pula menunjangperkembangan usaha PT GM.e. Lingkungan politik dengan serangkaian deregulasi utuk inembentukperekonomian pasar yang bersaing juga menunjang perkembanganusaha PT GM.f. Lingkungan pesaing menunjukkan jumlah pesaing yang meningkat namun demikian ditinjau dan pangsa pasar, tingkat produksiniaupun kapasitas produksi, PT GM masih sangat mengungguliberbagai pesaingnya.g. Lingkungan konsumen sesuai dengan profilnya ditunjang dengananalisis demografi, ekonomi dan sosial budaya dalam lingkunganmakro menunjukkan potensi pasar yang sangat tuas.h. Lingkungan penyalur menunjukkan bahwa ketersediaan penyaurbagi PT GM sangat banyak dengan tingkat penyebaran yangluas. hal ini menunjang perkembangan usaha PT GM.i. Lingkungan pemasok menunjukkan bahwa berkat perkembanganteknologi, pasokan kemasan secara tuas dapat diperoleh PT GM.Pasokan tenaga kerja yang merupakan elemen yang sangat pentingdalam usaha PT GM menunjukkan bahwa secara kwantitatifketersediaan tenaga kerja bagi PT GM sangat luas.Berbagal ancaman usaha yang terungkap dari analisis lingkunganusaha PT GM terdri dari :a.Lingkungan teknologi yang terus berkembang dengan pesat telahmemungkinkan lahirnya berbagai produk substitusi seperti : berbagai0minuman sari buah, teh, kopi dan lain-lain yang menggunakanbahan baku ekstrak kimiawi.Berkat perkembangan teknologi telah berkembang pula mesinpenyaring air (water purifier) yang praktis dan dapat dipergunakanoleh perkantoran maupun rumah tangga.b. Lingkungan pesaing menunjukkan perubahan yang sangat besardalam struktur persaingan. Dan semula hanya terdapat PT GMsebagai satu satunya produsen, hingga pada tahun 1991 terdapat15 perusahaan pesaing.c. Lingkungan konsumen sebagai akibat berubahnya struktur persaingandalam industri air minum mineral sebagaimana dijelaskan diatasmenghadapi penawaran yang lebih banyak. Hal ini memungkinkantimbulnya perilaku pembelian mencari pilihan (variety seekingbehaviour). Perilaku pembelian ini juga ditunjang oleh faktorlain seperti nilai pembeliazi yang rendah, tingkat diferensiasiyang terbatas, informasi yang terbuka dan tidak adanya biayapengalihan bagi konsumen.Hal ini merupakan perubahan lingkungan yang mengancamperkembangan usaha PT GM karena beralihnya konsumen danPT GM sebagai pimpinan pasar ke pesaing lain dapat terjadidengan mudah.d. Lingkungan penyalur, dimana karakteristik umum yang dimilikiadalah berskala kecil, bermodal rendah, dengan manajemenpenjualan yang Jemab tidak mendukung perkembangan usaha PTGM dalam penyaluran produknya untuk konsumen perkantoranmaupun perhotelan yang membutuhkan pelayanan yang tinggi dalambentuk kesinambungam pasokan maupun ketaatan pada prosedurpembelian dan pembayaran.e. Lingkungan pemasok mengidentifikasikan bahwa dengan perkembangan lingkungan demografi, sumber air pegunurigan di pulauJawa dan Bali semakin terbatas.Pasokan kemasan menunjukkan bahwa nilai tambali yang tinggiyang dibentuk oleh industri kemasan, memberi dampak yang besarpada harga pokok produk PT GM.Pasokan tenaga kerja menunjukkan bahwa secara kwalitatif pasokantenaga kerja yang ada masih memerlukan peningkatan dalamketrampilah untuk dapat memberikan pelayanan yang tinggi padakonsumen dalam usaba meningkatkan daya saing perusahaan. Faktor kunci keberhasilan usaha yang dapat disimpulkan dan analisisyang telah dilakukan adalah :a. Citra merek yang tinggi untuk mernbentuk loyalitas konsumenpada produk perusahaan ditengab persaingan yang semakin banyak. b. Mutu produk yang tinggi untuk mendukung citra dan membentuk diferensiasi yang sulit diikuti pesaing.c. Volume penjualan yang tinggi dalam rangka senantiasa mempertahankan biaya per unit yang rendah dan mendesak produkpesaing dan pasar.d. Harga yang bersaing untuk melawan serangan pesaing.e. Penguasaan surnber pasokan air pegunungan pada tempat terdekatdan pasar sasaran, penguasaan tcknologi kemasan dan pengetubanganmetode transportasi untuk menjamin kesinambungan pasokan danmengendalikan harga pokok yang rendait. Disamping itu peningkatanketrampilan tenaga kerja untuk meningkatkan pelayanan meningkatkandaya saing PT GM.Dengan mengacu pada peluang, ancaman dan faktor keberhasilanusaha yang telah diidentifikasi , PT GM sebagai pimpinan pasardapat mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan stratejipemasaran yang ineliputi :a. Segmentasi pasar dan pemilihan pasar sasaran yang secara tajamuntuk dapat melayani lingkungan konsumen yang tuas tersebiitsecara efektif dan mengidentifikasi berbagai pasar yang baru. b. Penempatan posisi produk pada kedudukan yang paling sulitdiserang pesaing yakni posisi produk dengan kwalitas tertinggi. c. Strateji produk yang sesuai dengan penempatan posisinya dipasar yaitu menghasilkan produk dengan mutu tinggi disertaldengan strateji yang senantiasa memperpanjang dan memperbanyak¡ini produk untuk menciptakan berbagai fighting product (produkunggul) dalam menangkal pesaing dan memperluas pasar.d. Strateji harga premium sesuai dengan penempatan posisi produkdisertai dengan berbagai strateji diskriminasi harga untuk melawanpesaing.e. Strateji distribusi yang senantiasa, berorientasi pada pembangunan jaringan distribusi yang seluas-luasnya disertaidengan peningkatan kemampuan pelayanan konsumen untukmendukung terciptaflYa volume yang tinggi dan mendesak produkpesaing dan tempat pemasaran di segala penjuru wilayahpemasaran.f. Strateji promosi yang senantiasa diarahkan pada pembentukancitra produk yang tinggi untuk membentuk loyalitas maupununtuk menarik pelanggan baru."

"ABSTRACTIn the last couple of years, Vietnam became one of the attractive targetcountries for international investors because of its stable political environment, higheconomic growth and enormous natural resources.This paper provides an analysis that will describe feasibility on penetratingthe Vietnamese instant noodle market and selection of the most appropriate marketentry strategy.The analysis indicates that Vietnam has a significant political stability with agreat government role in supporting investment in this country, by providing easeand guarantee for investors. This shows future certainty, a very important factor forevery investor.From economic aspect, a country with 70 million population is a huge marketHigh economic growth (more than 5% p.a) and enormous natural resources madeVietnam a promising market. The only constraint is lack of transportation andcommunication facilities in all over the country.Chinese culture that has a strong influence in the Vietnamese society givesthe community sense of appreciation toward private sector. High education andliteracy rate, and good health facilities give an added value on this market viability.Vietnamese instant noodle industry is dominated by VIFON, a state ownedcompany with 52 % market share. But it seems this monopolist emphasizes its role asgovernment agent of development (with the mission of providing food for Vietnamese) instead of a monopolist role that usually tends to keep its market dominationby killing the other competitors in the market. In general, Vietnamese instant noodlemarket still provide enough opportunities for new entrants to come and create theircompetitive advantages. Vietnamese consumers are used to consume noodle, as oneof China culture influence to their eating habits.There are some constraints which will be faced by investors, such as economic constraints (poor physical infrastructure & distribution network and differentconsumer need), managerial constraints (different managerial role and task requirement), and institutional constraints (government policy and quality of humanresources). These should be deliberately considered and anticipated by investorswho intend to enter Vietnam market.All the analysis come to the conclusion that the most appropriate marketentry strategy is Foreign Direct Investment (FDI).Financial analysis confirms that the strategy is financially feasible. Amongthe 2 scenarios, Scenario I has a better financial feasibility and that?s why it becomesthe proposed scenario.Then, in order to protect the investment from foreign exchange risk, it issuggested to do preventive actions, such as: diversification on operation and financing, and hedging via option market."

"ABSTRAKPT Lintasarta merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologiinformatika, dengan tujuan mengimplementasikan teknologi informatika, yang merupakan penggabungan antara teknologi komputer dan telekomunikasi, dalam ap¥Jcasi perbankan.Sebagai perusahaan yang dimiliki oleh yayasan dana pensiun dan koperasi pegawai dariBank Indonesia, PT Indosat, Perumtel, bank-bank pemerintah dan swasta, PT Lintasartamempunyai kekuatan dalam hubungan industri perbankan dan telekomunikasi, sehinggamemudahkan perusahaan ini dalam mencapai tujuannya, yaitu mengembangkan sistem perbankan elektronis di Indonesia. Salah satu aspek dalam sistem perbankan elektronis adalahpenggunaan automatic teller machine (ATM) sebagai suatu jalur marketing elektronis bagiperbankan dalam menjangkau nasabahnya. PT Lintasarta menawarkan layanan ATM Bersama sebagai salah satu produknya yangditawarkan kepada perbankan, dimana dalam hal ini PT Lintasarta bertindak sebagaifasilitator dalam layanan ATM Bersama ini. Berbagai tantangan yang dihadapi perbankan dalam mengembangkan layanan ATMini, termasuk dalam penguasaan teknologi informatika, perilaku nasabah yang masih belum siap menerima layanan ATM dan lain-lain. Tantangan dan resiko ini memberikan peluangbagi PT Lintasarta untuk mengembangkan ATM Bersama, karena ATM Bersama inimerupakan alternatif bagi perbankan dalam memberikan layanan kepada nasabah. Manfaatdari ATM Bersama ini adalah untuk mengurangi resiko investasi, dapat segera meluncurkanlayanan ATM (speed of entry), skala ekonomis karena nasabah dari bank peserta dapatlangsung menikmati layanan A TM Bersama di beberapa tempat, memungkinkan memperolehpendapatan dari transaksi bank lain pada mesin ATM 'milik bank peserta tersebut. Dalam pengembangan strateji marketing dari A TM Bersama, maka dirumuskan bahwaPT Lintasarta menerapkan serangkaian strateji marketing dengan tahapan sebagai berikut:1. Strateji pengembangan pasar dengan cara menarik permintaan (demand pullstrategy), dengan tujuan mengembangkan pasar dimana layanan ATM merupakan layananstandar yang dituntut oleh nasabah perbankan retail. Strateji ini dapat dilaksanakan denganiklan yang intensif, undian atau hadiah dan lain-lain. Tujuan strateji ini adalah meningkatkanpemakai (user) dan pemakaian (usage). 2. Strateji pengembangan pasar dengan cara mendorong penawaran (supply pushstrategy), dengan tujuan mengembangkan pasar melalui penyediaan mesin ATM sehinggatercapai skala ekonomi dan cakupan layanan yang luas. Strateji ini dapat dilaksanakan denganmemberikan insentif tambahan kepada perbankan yang memasang mesin ATM lebih banyakatau bahkan melibatkan PT Lintasarta dalam mengadakan mesin ATM. 3. Strateji penetrasi pasar, dengan tujuan meningkatkan skala ekonomi yangjauh lebihbesar dan jangkauan a tau cakupan geografis yangjauh lebih luas, dengan melakukan integrasidengan bank yang memilik jaringan ATM sendiri. Pada tahap ini jurnlah mesin ATM Bersamatelah cukup banyak sehingga PT Lintasarta mempunyai bargaining position yang cukup baikdalam melakukan penetrasi pasar dengan cara melakukan integrasi jaringan yang lebih luas.Strateji penetrasi pasar ini perlu dibarengi dengan memberikan insentifharga dan tariff kepadabank yang telah memiliki jaringan yang luas. 4. Strateji manajemen market driven. Dengan bergabungnya bank yang memiliki jaringanATM sendiri ke dalam ATM Bersama, maka konfigurasi ATM Bersama yang semulamenggunakan konsep front end berubah menjadi konsep hybrid, dimana dalam konsep hybridini sebagian layanan ATM Bersama bersifat on-line. Situasi ini akan mendorong bank pesertayang cukup besar untuk menghubungkan jaringan ATM Bersama ini dengan komputermainframe pendukung sehingga mampu memberikan layanan yang bersifat on-line. Dilihat dari sudut perbankan, telah diadakan analisis perbandingan antara mendirikanjaringan ATM sendiri a tau bergabung dalam ATM Bersama dengan menggunakan net presentvalue (NPV). Dalam analisis tersebut didapatkan bahwa pada dasarnya layanan ATM ini tidakmenghasilkan pendapatan apapun, hanya diperoleh manfaat tidak langsung yaitu meningkatnyasaldo rata-rata nasabah retail dan menarik nasabah retail. Sedangkan denganmenggunakan layanan ATM Bersama, maka bank peserta akan memperoleh tambahan pendapatandari transaksi dan biaya tetap bulanan bank lain pada mesin ATM miliknya. Meskipun pada akhirnya bank peserta ATM tersebut hams mengeluarkan investasiyang sama besarnya untuk komputer main frame pendukung, tetapi dengan me nunda investasitersebut sambil melihat situasi perkembangan layanan ATM ini, maka bank peserta menghematsekitar 78,45% dari total biaya dibandingkan dengan membangun jaringan ATM sendiriberpatokan pada net present value."